La forma correcta de desembarcar a un empleado que se marcha

Cuando un una empleada valiosa le dice que se va, es comprensible preocuparse por perder sus conocimientos y experiencia institucionales. ¿Cómo puede supervisar la transición de manera que le ayude a conservar esa experiencia? ¿Quién debería participar? ¿Con cuánto tiempo de antelación a la fecha de finalización del empleado tiene que empezar? ¿Y cómo motiva al colega que se marcha a cooperar?

Lo que dicen los expertos

En muchas organizaciones, el proceso típico de baja es un torbellino de resúmenes de proyectos, papeleo y entrevistas de fin de servicio. «El gerente puede pedirle a la persona que se va que escriba un [informe] que comparta sus conocimientos, pero a menudo no hay tiempo suficiente para eso», afirma John Sullivan, profesor de administración en la Universidad Estatal de San Francisco, experto en recursos humanos y autor de 1000 formas de reclutar a los mejores talentos. Pero no captar los conocimientos específicos organizativos del empleado que se marcha es una falta de visión, especialmente si la persona que se va tiene» inteligencia profunda — es decir, conocimiento fundamental para la empresa y basado en la experiencia», afirma Dorothy Leonard, profesora emérita de la Escuela de Negocios de Harvard y asesora principal de la consultora Leonard-Barton Group. «Son las personas que tienen tanto conocimiento tribal y son tan valiosas que se vuelven casi insustituibles», afirma_._ Afortunadamente, muchos de estos conocimientos se pueden transmitir si lo convierte en una prioridad. «No va a poder clonar a la empleada, pero puede identificar sus comportamientos, patrones de pensamiento y procesos que la han convertido en una persona muy valiosa para la toma de decisiones». He aquí cómo:

Haga un plan.

Su primer paso es explicar cómo transferirá los conocimientos, a quién se los transferirá y en qué plazo. Si tiene algo que decir al respecto, pídale al empleado que se marcha que le avise con un par de meses de antelación. Hacerlo le da tiempo para identificar y contratar a un sustituto cualificado — si esa persona es un candidato interno o uno externo. Puede que no sea posible, pero gane todo el tiempo que pueda. Entonces, usted y el empleado deben trabajar juntos para determinar el alcance de la información que debe transferirse. «Pregunte: ‘¿Cuánto de este conocimiento [del experto] nunca se ha capturado o documentado?’» sugiere Leonard. Esta información le ayudará a elaborar planes de aprendizaje para su equipo y para el sucesor de la persona. Tenga en cuenta que «cuanto más desarticulado sea el conocimiento, más tiempo necesitará para transmitirlo».

Motive al experto.

El siguiente paso del proceso es animar a la persona que se va a compartir sus conocimientos. «Si el empleado está realmente descontento con la organización», esto podría ser un desafío, reconoce Leonard. De hecho, «puede que sea casi imposible» convencerlo de que coopere. «Pero si es un poco reacio, tiene que averiguar por qué». Puede ser que sea humilde o que desconozca su experiencia. «Él piensa: ‘Así es como hago las cosas’». O quizás no sepa cómo enseñar a los demás lo que sabe. En estos casos, es su trabajo ayudarlo a «transferir los conocimientos de una manera estructurada», afirma.

Crear pasantías.

Si tiene meses para la transición, Leonard sugiere crear un «plan de acción de aprendizaje cuidadosamente elaborado», en el que la «empleada altamente cualificada e inteligente sea emparejada con uno o más sustitutos» para que puedan observarla en acción, aprender y practicar nuevas habilidades y recibir comentarios sobre su desempeño. Considérelo «un aprendizaje acelerado». El alumno puede asistir a una conferencia telefónica para escuchar cómo la experta presenta a los clientes o asistir a una reunión para observar cómo solicita la opinión de sus colegas de otro departamento. Tras un período de seguimiento, dé a los sucesores una serie de» miniexperiencias» para que puedan intentar hacer las tareas por sí mismos. «No aprendemos a fondo con listas de verificación o conferencias», dice Leonard. «Aprendemos haciendo».

Haga hincapié en el aprendizaje en equipo.

Si tiene muy poco tiempo y no tiene un sucesor identificado, Leonard recomienda celebrar una reunión en la que el empleado que se va» comparte historias con sus colegas sobre la forma en que gestionó los problemas y las crisis» que surgieron durante su mandato. Esta sesión de «preguntas y respuestas exploratorias» debe ser dirigida por un «facilitador experto». El objetivo, dice, es revelar información sobre el proceso de pensamiento de la experta y ayudar a los miembros del equipo a absorber la información. Preguntas como «¿A quién consultó antes de tomar esta decisión? ¿Y qué alternativas consideró?» debería alentarse. «Quiere analizar estos [escenarios] de una manera estructurada y con suficiente detalle como para que surja un patrón». El más eficaz la transferencia de conocimientos implica una conversación. Sullivan recomienda preguntar también al experto cómo aprendió lo que sabe. «Pregúntele qué lee, qué sitios web visita y con quién habla», dice. El objetivo es «acelerar el aprendizaje» del resto de los miembros del equipo. «El mundo cambia tan rápido, lo que importa es cómo aprenda cosas nuevas».

Documentar de forma selectiva.

Sullivan se muestra escéptico ante los procesos de baja que requieren que el empleado que se va redacte un extenso manual de «He aquí cómo hacer mi trabajo». Con demasiada frecuencia, dice: «la persona no se molesta en escribirlo, e incluso cuando lo hace, nadie lo lee nunca». Sin embargo, el mantenimiento selectivo de registros puede resultar útil. Leonard recomienda que los aprendices y los miembros del equipo que intenten captar los conocimientos del experto guarden «registros de aprendizaje» con información que, en algunos casos, puedan «introducirse más adelante en una base de datos».

Céntrese en la relación.

La mejor manera de conservar la experiencia de una empleada estrella que se marcha es mantener una relación con ella. Puede acudir a ella con alguna pregunta de vez en cuando, contratarla como consultora o volver a contratarla algún día. Así que dé la pauta correcta durante el proceso de baja, dice Sullivan. Incluso si no vuelven a trabajar juntos, ella sigue siendo embajadora de la marca y podría recomendar candidatos de negocios o puestos de trabajo, dice. «No acuse a la gente de deslealtad por irse», dice. «Hágales saber que los ama y que quiere mantenerse en contacto. No es una salida, es el principio de la siguiente fase», afirma. Leonard está de acuerdo: «Las personas que dejan una empresa quieren sentirse bien con [el lugar al que se van]».

Prepárese para la próxima vez.

El proceso de baja es mucho más sencillo si ya tiene herramientas y sistemas en vigor para garantizar que los conocimientos se transfieren constantemente de los expertos a los sucesores. De esa manera, «si el proverbial autobús atropellara al empleado», no se quedaría en la estacada, dice Leonard. Por ejemplo, dice Sullivan, el tipo de seguimiento laboral concentrado discutido anteriormente no necesita reservarse para fines de subcontratación. Como gerente, siempre debe crear oportunidades para que sus colegas con menos experiencia trabajen codo a codo con sus expertos residentes, afirma. El objetivo para el miembro del personal con menos experiencia es aprender cómo su colega principal hace las cosas; el objetivo del experto es «ser mentor, que forma parte del desarrollo del liderazgo», afirma. Por supuesto, algunos expertos no están dispuestos a «enseñar a otros cómo hacer su trabajo porque quieren que los vean como insustituibles». Pero no puede darse el lujo de tener un empleado con el monopolio de los conocimientos específicos de la empresa. Para evitarlo, la formación y el entrenamiento deben formar parte del proceso de ascenso o un incentivo para jubilación gradual. «Deberían demostrar que han entrenado a su relleno», afirma.

Principios a recordar

Haga:

• Cree oportunidades para que los colegas con menos experiencia observen al experto en acción
• Anime a los miembros del equipo a llevar un registro de lo que han aprendido del experto y, lo que es más importante, a practicar nuevas habilidades y comportamientos
• Haga que la formación y el entrenamiento formen parte del proceso de ascenso para motivar a los expertos a ser mentores de los posibles sucesores antes de que se vayan

No haga:

• Pánico: determine el plazo y el alcance de los conocimientos que hay que transferir para averiguar qué estrategias funcionan mejor para su equipo
• Molédese en pedirle al experto que se marcha que escriba un manual de instrucciones extenso; en vez de eso, pídale que comparta historias sobre cómo gestionó los problemas en el pasado
• Trate a la persona como a un traidor por dejar la organización; utilice el proceso de baja para demostrar su respeto

Caso práctico #1: Determine un plazo viable y sea flexible

Julie Lavender, directora de relaciones personales y políticas laborales de Ford, admite que se puso nerviosa cuando María, una de sus mejores empleados que había trabajado en el fabricante de automóviles durante casi 30 años, anunció sus planes de jubilarse.

«Hubo un momento de pánico», dice Julie. «María tenía un trabajo complicado. Trabajaba en contratos gubernamentales y cuestiones de cumplimiento, y se le daba muy bien profundizar en los detalles. También mantuvo relaciones con muchas de las principales partes interesadas. Perder eso podría ser muy difícil».

Con la aprobación de Julie, María solicitó el programa de jubilación gradual de Ford, que permite a los posibles jubilados trabajar a tiempo parcial durante seis meses con un salario a tiempo completo. Su solicitud ha sido concedida. «Uf. Eso me quitó la presión, porque la principal responsabilidad de María durante ese tiempo sería incorporar a su sustituto de una manera de alta calidad», afirma Julie.

Julie identificó rápidamente a Kelly como la sucesora de María. María optó por trabajar tres meses a tiempo completo y luego tener tres meses libres con un salario a tiempo completo. Pero el momento era un desafío. «A Kelly le estaban ascendiendo y sus negociaciones con el sindicato duraron más de lo que esperábamos», dice Julie.

A la luz de los problemas de agenda, María se ofreció a tomarse parte de su tiempo libre antes, para que hubiera más superposición con Kelly. «María era muy flexible y eso ayudó a que fuera una experiencia positiva para todos».

Bajo la supervisión de Julie, Kelly y María pronto empezaron a trabajar en estrecha colaboración en un plan de transición. Con la herramienta interna de transferencia de conocimientos de Ford, María creó una referencia para Kelly en la que se detallaban los códigos de acceso que necesitaría, información sobre cómo redactar informes y los nombres y la información de contacto de los colegas internos y externos pertinentes.

«María también facilitó las reuniones con Kelly y cada una de las principales partes interesadas; fue una forma de presentarle a la gente y los temas», afirma Julie. «Por el tiempo, Kelly nunca tomó la iniciativa en las reuniones con la presencia de María, pero habría sido lo ideal».

Julie dice que durante el proceso de baja, su objetivo era demostrar «respeto por María y todo lo que hizo por la organización» y también apoyar a Kelly. «Quería demostrarle que tenía confianza en ella».

La licencia pagada de María terminó en diciembre y hace poco entregó su portátil y las tarjetas de acceso de la empresa en una comida departamental. «Nos dijo que podíamos llamar en cualquier momento con preguntas».

Caso práctico #2: Dirigir sesiones de narración para colegas y sustitutos

Tamar Elkeles, directora de personal de Quixey, una empresa de tecnología que ayuda a los usuarios a encontrar información en las aplicaciones móviles, afirma que «odia el término «desconexión» porque le parece inadecuado. «Las personas son su activo número uno y el término subcontratación suena casi despectivo», afirma. «Debería centrarse más en ayudar a las personas a hacer la transición a su siguiente etapa, ya sea una nueva profesión, una jubilación o algo completamente diferente».

En su antiguo trabajo, dirigió el «proceso de transición» para Bob (no es su nombre real), que dejaba la empresa para fundar su propia empresa. Bob no solo dirigía el departamento de marketing de la empresa, sino que también fue la persona que creó el departamento desde cero, por lo que a todos les preocupaba perder su experiencia.

Para ayudar al equipo de marketing a ponerse al día, Tamar organizó una serie de «sesiones de narración» centradas en las que «entrevistaba» a Bob sobre una campaña publicitaria o iniciativa específica que había llevado a cabo en el pasado. «Teníamos un enorme respeto por la obra de Bob y queríamos celebrarlo», así como captar sus conocimientos, explica. Las sesiones duraban 30 o 40 minutos cada una, y ella celebraba alrededor de una docena por semana durante un período de dos meses, actuando como la principal facilitadora, pero también animando a otros empleados a intervenir con sus preguntas.

«Yo haría preguntas como: ‘Háblenos de los mensajes de esta campaña. ¿Por qué eligió esta garantía? ¿Cómo eligió los colores del logotipo? ¿Por qué decidió usar esta agencia? ‘» ella dice. «Quería que la gente entendiera la idea detrás de las decisiones».

Después de cada sesión, un empleado tenía la tarea de resumir la «esencia de la historia» en varios párrafos y enviarla al resto del equipo por correo electrónico. Estas «historias» también se comparten ahora con los nuevos empleados durante el proceso de incorporación para que todos los empleados se beneficien de la experiencia y los conocimientos de Bob, aunque ya no esté en la empresa.