La forma correcta de gestionar a los expatriados

En la economía global actual, tener una fuerza laboral que domine las costumbres del mundo no es un lujo. Es una necesidad competitiva. No es de extrañar que casi 80% de las medianas y grandes empresas que actualmente envían profesionales al extranjero, y 45% planea aumentar el número que tienen en misión.

Pero los encargos internacionales no son baratos. De media, los expatriados cuestan dos o tres veces más de lo que costarían en un puesto equivalente en su país de origen. Un paquete completo para expatriados que incluye prestaciones y ajustes por coste de vida y costes desde$ 300 000 a$ 1 millón al año, probablemente el mayor gasto que la mayoría de las empresas hacen en una persona, excepto en el CEO.

Sin embargo, el hecho es que la mayoría de las empresas obtienen una rentabilidad anémica de sus inversiones en expatriados. Durante la última década, hemos estudiado la gestión de los expatriados en unas 750 empresas estadounidenses, europeas y japonesas. Pedimos tanto a los propios expatriados como a los ejecutivos que los enviaron al extranjero que evaluaran sus experiencias. Además, analizamos lo que pasó cuando los expatriados regresaron a casa. ¿Valió la pena su mandato desde un punto de vista personal y organizativo?

En general, los resultados de nuestra investigación fueron alarmantes. Lo encontramos entre 10% y 20% de todos los directivos estadounidenses enviados al extranjero regresaron anticipadamente debido a una insatisfacción laboral o a dificultades para adaptarse a un país extranjero. De los que se quedaron durante ese tiempo, casi un tercio no estuvieron a la altura de las expectativas de sus superiores. Y quizás lo más problemático es que una cuarta parte de las personas que completaron una misión dejaron su empresa, a menudo para unirse a un competidor, en el plazo de un año después de la repatriación. Esa es una tasa de rotación el doble que la de los directivos que no fueron al extranjero.

Si sacar el máximo provecho de sus expatriados es tan importante, ¿por qué tantas empresas se equivocan tanto? La razón principal parece ser que muchos ejecutivos asumen que las reglas de los buenos negocios son las mismas en todas partes. En otras palabras, no creen que necesiten —o deban tener que— hacer esfuerzos especiales en favor de sus expatriados.

Siga el proceso de asignación de expatriados. Los ejecutivos saben que las tácticas de negociación y las estrategias de marketing pueden variar de una cultura a otra. Sin embargo, la mayoría no cree que la diferencia sea suficiente para justificar el gasto de los programas diseñados para seleccionar o capacitar a los candidatos para tareas internacionales.

Además, una vez que los expatriados están en sus puestos, los ejecutivos de su país no suelen estar dispuestos a mimar a sus representantes bien pagados. Cuando a las personas se les emiten billetes de primera clase en un transatlántico de lujo, no tienen que quejarse de estar en el mar.

Por último, a la gente del Ministerio Central les cuesta imaginarse que los expatriados que regresan necesiten ayuda para readaptarse después de unos años fuera. No entienden por qué las personas a las que se les ha dado un período prolongado para explorar la margen izquierda o la Ciudad Prohibida deberían recibir una bienvenida de héroe. Como resultado de esa forma de pensar, la única vez que las empresas prestan especial atención a sus expatriados es cuando algo va espectacularmente mal. Y para entonces, ya es muy poco, demasiado tarde.

Por supuesto, algunas empresas se esfuerzan seriamente para que las misiones en el extranjero beneficien tanto a los empleados como a la organización. Sin embargo, muy a menudo estas empresas delegan la responsabilidad de la selección, la formación y el apoyo de los expatriados al departamento de recursos humanos. Pocos directores de recursos humanos: solo 11%, según nuestra investigación, han trabajado alguna vez en el extranjero; la mayoría tiene poco conocimiento de los desafíos personales y profesionales únicos de una misión global. Como resultado, a menudo se ven atrapados en las minucias administrativas de las misiones internacionales en lugar de aprovechar las oportunidades estratégicas.

Durante los últimos años, nos hemos centrado en examinar el reducido número de empresas que han acumulado una trayectoria ganadora en el proceso de gestión de sus expatriados. Sus empleados en el extranjero declaran tener un alto grado de satisfacción laboral y lo respaldan con un buen desempeño. Estas empresas también retienen a sus expatriados mucho después de que regresen a casa. GE Medical Systems, por ejemplo, prácticamente ha eliminado la rotación no deseada tras la repatriación y sus ventas internacionales han pasado de 10% a más de 50% de sus ventas totales en los últimos diez años.

Las empresas que gestionan a sus expatriados de forma eficaz son de muchos tamaños y de una amplia gama de sectores. Sin embargo, hemos descubierto que todos siguen tres prácticas generales:

Cuando realizan tareas internacionales, se centran en la creación de conocimientos y el desarrollo del liderazgo mundial. Muchas empresas envían personas al extranjero para recompensarlas, quitarlas del camino o para cubrir una necesidad empresarial inmediata. Sin embargo, en las empresas que gestionan bien el proceso de asignación internacional, a las personas se les dan puestos en el extranjero por dos motivos relacionados: para generar y transferir conocimientos, para desarrollar sus habilidades de liderazgo global o para ambas cosas.

Asignan puestos en el extranjero a personas cuyas habilidades técnicas son igualadas o superadas por sus habilidades interculturales. Las empresas que gestionan a los expatriados con prudencia no dan por sentado que las personas que han tenido éxito en su país de origen repitan ese éxito en el extranjero. Asignan puestos internacionales a personas que no solo tienen las habilidades técnicas necesarias, sino que también han indicado que es probable que vivan cómodamente en diferentes culturas.

Ponen fin a las misiones de expatriados con un proceso de repatriación deliberado. La mayoría de los ejecutivos que supervisan a los empleados expatriados consideran que su regreso a casa no es un problema. La verdad es que la repatriación es una época de grandes cambios, profesional y personalmente, para dos tercios de los expatriados. Las empresas que reconocen este hecho ayudan a las personas que regresan proporcionándoles orientación profesional y permitiéndoles poner en práctica su experiencia internacional.

Exploremos las prácticas sucesivamente e ilustrémoslas con empresas que las han hecho un buen uso en los últimos años.

Enviar personas por las razones correctas

Durante el tiempo que las empresas han estado enviando personas al extranjero, muchas lo han hecho por razones equivocadas, es decir, por razones que tienen poco sentido desde el punto de vista empresarial a largo plazo. Las misiones en el extranjero en lugares glamurosos como París y Londres se han utilizado para recompensar a los empleados favoritos; los puestos en tierras lejanas se han utilizado como vertedero para los mediocres. Pero en la mayoría de los casos, las empresas envían personas al extranjero para cubrir una necesidad empresarial imperiosa: luchar contra un competidor que gana cuota de mercado en Brasil, abrir una fábrica en China, mantener los ordenadores en funcionamiento en Portugal.

No se pueden ignorar las exigencias empresariales inmediatas. Pero las empresas que gestionan a sus expatriados de forma eficaz ven las misiones en el extranjero con la vista puesta en el largo plazo. Incluso cuando se envía a personas al extranjero para extinguir incendios, se espera que planten bosques cuando las brasas estén frías. Se espera que vayan más allá de los problemas apremiantes para generar nuevos conocimientos para la organización o para adquirir habilidades que les ayuden a convertirse en líderes.

Imagínese una gran empresa canadiense que quiere abrir una planta de fabricación de teléfonos en Vietnam. Sin duda, enviaría a un gerente que sepa cómo fabricar teléfonos y cómo poner en marcha rápidamente una instalación totalmente nueva. La calificación de desempeño y la compensación del gerente reflejarían esos objetivos, pero ahí es donde se detendrían la mayoría de las empresas. Sin embargo, las empresas que gestionan a sus expatriados de forma eficaz necesitarían más de un gerente en Vietnam. Una vez establecida la planta, se esperaba que transfiriera sus conocimientos a los profesionales locales y que también aprendiera de ellos. Juntos, se espera que generen ideas innovadoras.

Nokia, el segundo mayor fabricante mundial de teléfonos móviles, es un buen ejemplo de empresa que utiliza eficazmente las tareas internacionales para generar conocimiento. A diferencia de la mayoría de las grandes empresas de tecnología, Nokia no se basa en una función central de I+D. En cambio, opera 36 centros en 11 países, desde Finlandia hasta China y los Estados Unidos. Los altos ejecutivos analizan su fuerza laboral global en busca de ingenieros y diseñadores que puedan generar nuevas ideas cuando se combinan en un equipo. Reúnen a estas personas en un centro de I+D para tareas de hasta dos años, con el objetivo explícito de inventar nuevos productos. El enfoque funciona bien: Nokia sigue ganando cuota de mercado mundial al convertir rápidamente las nuevas ideas en productos comerciales de éxito, como los teléfonos móviles Nokia de la serie 6100 que se lanzaron el año pasado en Pekín y que rápidamente se han hecho con una posición de liderazgo en los mercados de todo el mundo.

Otras empresas tienen más necesidad de centrarse en el segundo motivo de los encargos internacionales: desarrollar habilidades de liderazgo global. Estas empresas estarían de acuerdo con una observación reciente del CEO de GE: «El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He pasado toda mi carrera en los Estados Unidos. El próximo director de GE será alguien que haya pasado un tiempo en Bombay, Hong Kong o Buenos Aires». Un ejecutivo no puede desarrollar una perspectiva global de los negocios ni sentirse cómodo con las culturas extranjeras quedándose en la sede o haciendo viajes cortos de negocios al extranjero. Estos intangibles se producen, en cambio, como resultado de haber pasado más de un período continuo trabajando en el extranjero.

De hecho, la única manera de cambiar de manera fundamental la forma en que las personas piensan acerca de hacer negocios a nivel mundial es hacer que trabajen en el extranjero durante varios meses seguidos. Todo el mundo tiene un mapa mental del mundo, un conjunto de suposiciones arraigadas sobre cómo son las personas y cómo funciona el mundo. Pero es posible que nuestros mapas no puedan indicarnos la dirección correcta cuando intentamos usarlos en un territorio inexplorado. Pensemos en el caso de un hombre de negocios estadounidense alto que, durante un viaje reciente a Japón, cenó en un restaurante tradicional. Al entrar, se golpeó la cabeza contra el jambo de la puerta. Al día siguiente, ocurrió lo mismo. No fue hasta la tercera vez que se acordó de agacharse. Las personas con misiones internacionales se golpean la cabeza con las jambas de las puertas muchas veces a lo largo de los años. Con el tiempo, aprenden a agacharse, a esperar que el mundo en el extranjero sea diferente al que habían imaginado. La dura experiencia ha reorganizado sus mapas mentales o, como mínimo, ha ampliado los límites de sus mapas.

Con una visión tan amplia del mundo se forman los líderes mundiales. Un vicepresidente de Disney, por ejemplo, fue destinado en 1993 a EuroDisney, el parque temático de la empresa en apuros en las afueras de París. Stephen Burke llegó a Francia con el mismo mapa mental de la empresa que los altos directivos de su país. Creía, por ejemplo, que las familias y el alcohol no se mezclan en los parques temáticos de Disney. Pero después de vivir varios meses en Francia, Burke se dio cuenta de la afrenta que suponía la política de Euro-Disney de no consumir alcohol para la mayoría de sus posibles clientes locales. Una copa de vino con la comida era tan francesa como una hamburguesa con queso era estadounidense. Además, Burke se dio cuenta de que la falta de enfoque de Disney en los operadores turísticos (un canal de distribución más importante en Europa que en Norteamérica) hacía que fuera incómodo reservar paquetes de vacaciones completos, algo que muchos europeos prefieren organizar.

Con su nueva perspectiva en el mercado local, Burke se esforzó por persuadir a la alta dirección de Disney de que vendiera vino en su parque francés y creara paquetes de vacaciones completos para los operadores turísticos. Lo consiguió. Debido a esos y otros cambios, la asistencia y la ocupación hotelera pronto se dispararon y EuroDisney obtuvo su primer beneficio operativo. Burke nos contó después: «El trabajo en EuroDisney me hizo cuestionar suposiciones de larga data que se basaban en mis experiencias y mi carrera en Disney. Después de vivir en Francia, llegué a ver el mundo de manera muy diferente».

Los dos objetivos principales de las misiones internacionales —la generación de conocimientos y el desarrollo de los líderes mundiales— no se excluyen mutuamente. Pero es poco probable que un destino internacional permita a la empresa alcanzar ambos objetivos en todos los casos o en igual medida. No todos los empleados que van al extranjero tienen abundantes conocimientos que compartir o las cosas adecuadas para ser el futuro CEO de la empresa. Sin embargo, lo que importa es que los ejecutivos sepan explícitamente de antemano por qué envían a una persona al extranjero y que la razón va más allá de un problema empresarial inmediato.

El motivo para enviar a una persona al extranjero debe ir más allá de un problema empresarial inmediato.

Igual de importante, es fundamental que los propios expatriados conozcan el motivo de sus tareas. ¿Los envían al extranjero para generar conocimientos o para desarrollar sus habilidades de liderazgo? En las empresas efectivas que estudiamos, este tipo de información ayuda a los expatriados a centrarse en los objetivos correctos en la medida correcta. Por ejemplo, una empresa de comunicaciones trasladó recientemente a uno de sus principales expertos en fabricación ajustada de Asia a los Estados Unidos. Su tarea consistía en ayudar a los directivos a entender e implementar las prácticas que se habían perfeccionado en Singapur y Japón. Los altos ejecutivos de la empresa no esperaban que perfeccionara sus capacidades de liderazgo porque no creían que fuera a ascender en las filas corporativas. Al saber el objetivo principal de su puesto, el experto pudo centrar sus esfuerzos en descargar sus conocimientos a otros directivos. Además, no tenía expectativas poco realistas de que sería ascendido después de regresar a casa.

Las empresas que operan en el extranjero siempre se enfrentan a crisis inesperadas de vez en cuando. Pero las empresas que más se benefician del envío de su personal al extranjero reconocen que las misiones internacionales no pueden consistir únicamente en el envío de médicos. También deben tener como objetivo garantizar la salud de la organización a largo plazo.

Enviar a las personas adecuadas

Así como los directivos suelen enviar personas al extranjero por motivos equivocados, con frecuencia envían a las personas equivocadas. No porque envíen personas que no tengan las habilidades técnicas necesarias. De hecho, las habilidades técnicas suelen ser la razón principal por la que se selecciona a las personas para los puestos vacantes. Pero los gerentes suelen enviar personas que no tienen la capacidad de adaptarse a las diferentes costumbres, perspectivas y prácticas empresariales. En otras palabras, envían a personas que son capaces pero analfabetas culturalmente.

Los gerentes suelen enviar a personas a tareas en el extranjero que son capaces pero analfabetas culturales.

Las empresas que tienen una sólida trayectoria con los expatriados sitúan la apertura del candidato a nuevas culturas en pie de igualdad con los conocimientos técnicos de la persona. Después de todo, navegar con éxito dentro de su propio entorno y cultura empresarial no garantiza que pueda maniobrar con éxito en otro. Sabemos, por ejemplo, de un alto directivo de un fabricante de automóviles estadounidense que era experto en negociar contratos con los proveedores de acero de su empresa. Cuando fue trasladado a Corea para cerrar negocios similares, el estilo de confrontación del hombre no hizo más que ofender a los coreanos con mentalidad de consenso, hasta el punto de que los proveedores ni siquiera hablaron con él directamente. Lo que era peor, el hombre no quería cambiar su forma de hacer negocios. Pronto lo llamaron de nuevo a la oficina central de la empresa y su sustituto pasó un año reparando los daños que había dejado a su paso.

¿Cómo se elimina a personas como el hombre que fracasó en Corea? Las empresas que gestionan a los expatriados utilizan con éxito una variedad de herramientas para evaluar la sensibilidad cultural, desde la observación casual hasta las pruebas formales. Sin embargo, curiosamente, casi todos evalúan a las personas al principio de sus carreras para eliminar a algunas del grupo potencial de expatriados y ayudar a otras a desarrollar habilidades interculturales.

Aunque las empresas son diferentes en la forma en que llevan a cabo sus evaluaciones, nuestras investigaciones muestran que buscan las siguientes características similares en sus expatriados:

Un impulso para comunicarse.

La mayoría de los expatriados tratarán de comunicarse con la gente local de su nuevo país, pero las personas que terminan teniendo éxito en sus trabajos son las que no se dan por vencidas después de que los primeros intentos les fallan o los avergüenzan. Para identificar a esas personas, las empresas más eficaces de nuestra investigación escanearon sus filas en busca de empleados que fueran a la vez entusiastas y extrovertidos en las conversaciones, y que no tuvieran miedo de probar su francés fracturado o de hablar con alguien cuyo inglés era débil.

Sociabilidad de base amplia.

La tendencia de muchas personas que se desplazan al extranjero es quedarse con un círculo pequeño de otros expatriados. Por el contrario, los directores globales exitosos establecen vínculos sociales con los residentes locales, desde los comerciantes hasta los funcionarios del gobierno. No hay mejor fuente de información sobre el mercado local ni mejor manera de adaptarse a un entorno extraño.

Flexibilidad cultural.

Es parte de la naturaleza humana gravitar hacia lo familiar, por eso muchos estadounidenses en el extranjero se encuentran almorzando en McDonald’s. Pero los expatriados que añaden más valor a sus empresas, al quedarse durante todo el tiempo y estar abiertos a las tendencias del mercado local, son los que están dispuestos a experimentar con diferentes costumbres. En la India, esas personas comen dal y chapatis para almorzar; en Brasil, siguen la suerte del equipo local de jai alai.

Orientación cosmopolita.

Los expatriados con una mentalidad cosmopolita entienden intuitivamente que las diferentes normas culturales tienen valor y significado para quienes las practican. Las empresas que envían a las personas adecuadas al extranjero han identificado a personas que respetan los diversos puntos de vista; viven y dejan vivir.

Un estilo de negociación colaborativa.

Cuando los expatriados negocian con extranjeros, la posibilidad de conflicto es mucho mayor que cuando tratan con sus compatriotas. Las diferentes culturas pueden tener expectativas radicalmente diferentes sobre la forma en que deben llevarse a cabo las negociaciones. Por lo tanto, un estilo de negociación colaborativa, que puede ser lo suficientemente importante en los negocios nacionales, pasa a ser absolutamente fundamental en el extranjero.

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Tenga en cuenta el enfoque adoptado por el vicepresidente de Huntsman Corporation, una empresa química privada con sede en Salt Lake City que vende$ 4.75 mil millones. Durante los últimos cinco años, Jon Huntsman, Jr., ha desarrollado un método informal pero de gran éxito para evaluar las aptitudes culturales de sus empleados. Suele pedir a los directivos que cree que tienen potencial de liderazgo mundial que lo acompañen en los viajes internacionales, incluso si las necesidades empresariales inmediatas no justifican el gasto. Durante esos viajes, lleva a los gerentes a los restaurantes, áreas comerciales y calles secundarias locales y observa su comportamiento. ¿Se acercan a las vistas, sonidos, olores y sabores extraños e inusuales con curiosidad o buscan el Pizza Hut más cercano? ¿Intentan comunicarse con los comerciantes locales o se apresuran a volver al Hilton?

Huntsman también observa cómo actúan los gerentes entre los extranjeros en su país. En los entornos sociales, observa si buscan a los huéspedes extranjeros o solo hablan con personas que ya conocen. Durante las negociaciones con extranjeros, evalúa la capacidad de sus directivos para adoptar un enfoque colaborativo más que combativo.

Aunque lleva mucho tiempo y, a veces, es caro, el enfoque de Huntsman para evaluar a los posibles expatriados es, de hecho, notablemente eficaz. Es capaz de evaluar a los candidatos antes de que las presiones de un problema internacional inminente hagan necesaria una decisión rápida. En consecuencia, comete menos errores costosos a la hora de elegir a quién enviar al extranjero.

Otras empresas, como LG Group, una$ Un conglomerado coreano de 70 000 millones de dólares, adopte un enfoque más formal para evaluar a los candidatos para puestos en el extranjero. Al principio de sus carreras, los candidatos completan una encuesta de unas 100 preguntas diseñada para evaluar su preparación para las tareas globales y sus habilidades interculturales. Después, los empleados de LG y sus directivos hablan sobre cómo los cursos de formación específicos o las futuras experiencias en el trabajo podrían ayudarlos a mejorar sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles. A partir de este debate, se generan un plan de desarrollo y un calendario personalizados. Porque a los posibles expatriados de LG se les da tiempo para desarrollar sus habilidades, unos 97% de ellos logran cumplir las expectativas de la empresa cuando finalmente son enviados a misiones internacionales.

Las encuestas utilizadas por LG las compró a una empresa externa y cuestan desde$ 300 a$ 500 por persona. Otras organizaciones las desarrollan internamente, con la ayuda de sus departamentos de formación o de recursos humanos. En cualquier caso, las preguntas de la encuesta suelen pedir a las personas que no evalúen sus propias características sino que describan su comportamiento pasado. Por ejemplo, puede que se les pregunte cuándo fue la última vez que comieron una comida de una cocina que no conocían.

Colgate-Palmolive utiliza un tercer enfoque para identificar a los posibles expatriados, que tiene unos 70% de sus ventas fuera de los Estados Unidos y décadas de experiencia internacional. Para cubrir sus puestos de marketing de nivel inicial, la empresa contrata a estudiantes de universidades o escuelas de negocios que puedan demostrar su habilidad para gestionar situaciones interculturales. Puede que ya hayan trabajado o vivido en el extranjero y, como mínimo, hayan viajado mucho; a menudo podrán hablar un idioma extranjero. De esta manera, Colgate-Palmolive aprovecha la inversión que otras empresas han realizado en la primera experiencia de un empleado en el extranjero.

Colgate-Palmolive adopta un enfoque igualmente cauteloso una vez que jóvenes tan prometedores forman parte de la plantilla. En lugar de enviarlos a misiones largas al extranjero, los envía a una serie de períodos de formación que duran de 6 a 18 meses. Estas tareas no incluyen las costosas prestaciones que se ofrecen a los expatriados de alto nivel, como las asignaciones de vivienda y un coche. Esta estrategia significa que la empresa puede ofrecer a los jóvenes directivos una amplia gama de experiencia en el extranjero. Un directivo contratado en los Estados Unidos, por ejemplo, pasó un tiempo en la República Checa y los estados bálticos y recientemente fue nombrado director nacional en Ucrania, todo antes de celebrar su trigésimo cumpleaños.

Las empresas se enfrentan a una compensación entre la precisión y el coste de la evaluación de los expatriados. Aunque el enfoque de Colgate-Palmolive es probablemente la forma más precisa de evaluar el potencial de una persona para tener éxito en misiones internacionales, tiene un precio considerable. Ese enfoque probablemente sea el más apropiado para una multinacional que necesita un gran grupo de directivos globales. Para las empresas con menores requisitos de personal, los enfoques menos costosos de Huntsman y LG pueden tener más sentido. En cualquier caso, la clave del éxito es evaluar sistemáticamente las aptitudes interculturales de las personas a las que tal vez quiera enviar al extranjero.

Acabar de la manera correcta

Prácticamente todas las empresas eficaces que estudiamos se tomaron en serio el tema de la repatriación. Sin embargo, la mayoría de las empresas no lo hacen. Tenga en cuenta las conclusiones de nuestra investigación: alrededor de un tercio de los expatriados que encuestamos seguían ocupando tareas temporales tres meses después de llegar a casa. Más de las tres cuartas partes consideraron que su puesto permanente al regresar a su país era un descenso de categoría con respecto a su destino en el extranjero, y 61% dijo que no tenían oportunidades de poner en práctica su experiencia en el extranjero. No es de extrañar que la tasa media de rotación de los profesionales que regresan llegue al 25%%. Sabemos de una empresa que, en un período de dos años, perdió a todos los directivos que envió a tareas internacionales un año después de su regreso, 25 personas en total. También podría haber emitido un cheque para $ 50 millones y los tiró al viento.

La historia de un ingeniero sénior de una empresa electrónica europea es típica. Al hombre lo enviaron a Arabia Saudí para cumplir una misión de cuatro años, con un coste para sus empleadores de aproximadamente$ 4 millones. Durante esos cuatro años, aprendió árabe con fluidez, adquirió nuevas habilidades técnicas y entabló amistad con importantes empresarios de la comunidad saudí. Pero al regresar a casa, el hombre se sorprendió al ver que se le regañaba con frecuencia diciendo que «la forma en que se hacían las cosas en Arabia Saudí no tiene nada que ver con la forma en que hacemos las cosas en la sede». Peor aún, lo hicieron esperar casi nueve meses para un puesto permanente, lo que, cuando llegó, le dio menos autoridad de la que había tenido en el extranjero. No es sorprendente que el ingeniero se fuera para unirse a un competidor directo unos meses después y acabara utilizando los conocimientos y las habilidades que había adquirido en Arabia Saudí en contra de su antiguo empleador.

Las misiones internacionales terminan mal por varias razones. En primer lugar, aunque los empleadores piensan poco en su regreso, los expatriados creen que un trabajo exitoso en el extranjero es un logro que merece reconocimiento. Quieren poner en práctica sus nuevas habilidades y conocimientos y, a menudo, se sienten decepcionados tanto por la actitud grosera de la sede con respecto a su regreso como por sus nuevos trabajos. Esa decepción puede ser particularmente fuerte para los expatriados de alto rango que se han acostumbrado a la independencia de dirigir una operación en el extranjero. Como observó recientemente un expatriado del Reino Unido: «Si ha sido director de orquesta en el extranjero, es muy difícil aceptar un puesto de segundo violín en su país».

Los cambios de entrada y salida de la oficina también pueden dificultar el regreso a casa. Puede que la empresa haya reorganizado su alta dirección, haya reorganizado su estructura jerárquica o incluso haya rediseñado su cultura. Es posible que los antiguos mentores hayan seguido adelante, dejando que el empleado que regresa se ocupe de los nuevos responsables de la toma de decisiones y agentes de poder. Las cosas también cambian en la vida personal de las personas. Puede que sus amigos se hayan mudado, en sentido figurado o literal. A los niños les puede resultar difícil volver a la escuela o identificarse con sus antiguos compañeros de juego.

Las empresas eficaces de nuestra investigación utilizaron procesos sencillos para resolver estos problemas. En Monsanto, por ejemplo, la oficina central empieza a pensar en las próximas tareas para los expatriados que regresan de tres a seis meses antes de que regresen. Como primer paso, un oficial de recursos humanos y un director directo sénior del expatriado (ambos con experiencia internacional) evalúan las habilidades que la expatriada ha adquirido durante su experiencia en el extranjero. También revisan las posibles ofertas de trabajo en Monsanto. Al mismo tiempo, la propia expatriada escribe un informe que incluye una autoevaluación y describe los objetivos profesionales. Luego, los tres se reúnen y deciden cuál de los puestos disponibles se adapta mejor a las capacidades del expatriado y a las necesidades de la organización.

En los seis años transcurridos desde la introducción del sistema, Monsanto ha reducido drásticamente la tasa de rotación de los expatriados que regresan. Y dado que los empleados que regresan participan en el proceso, se sienten valorados y tratados con justicia, incluso si no obtienen el trabajo de primera elección.

Además de encontrar trabajos adecuados para sus expatriados que regresan, las empresas eficaces también los preparan para los cambios en su panorama personal y profesional. Por ejemplo, la empresa de petróleo y gas Unocal ofrece a todos los expatriados y sus familias un programa de información de un día de duración a su regreso. El programa se centra en las dificultades más comunes de repatriación, desde comunicarse con colegas que no han trabajado en el extranjero hasta ayudar a los niños a volver a adaptarse a sus compañeros. Los participantes ven vídeos de antiguos expatriados y sus familias que hablan de sus experiencias. Eso prepara el terreno para una discusión en directo. En muchos casos, los participantes acaban compartiendo consejos para hacer frente a la repatriación, como llevar un diario. El diario es útil, dicen muchos expatriados que regresan, porque les ayuda a examinar las fuentes de sus frustraciones y ansiedades, lo que a su vez les ayuda a pensar en lo que podrían hacer para tratarlas mejor.

Aunque los participantes consideran útiles los programas de repatriación, rara vez es rentable que una empresa los ofrezca internamente, a menos que su volumen de misiones internacionales sea elevado. La mayoría de las empresas que ofrecen estos programas los subcontratan a empresas de formación profesional o forman consorcios con otras empresas para compartir los costes. Las empresas eficaces se han dado cuenta de que el dinero que gastan en estos programas es un pequeño precio a pagar por retener a las personas con visión y experiencia globales.• • •

Las empresas que gestionan a sus expatriados siguen con éxito las tres prácticas que hacen que las tareas funcionen de principio a fin. Se centran en crear conocimientos y desarrollar habilidades de liderazgo global; se aseguran de que los candidatos tengan habilidades interculturales que estén a la altura de sus habilidades técnicas; y preparan a las personas para hacer la transición de regreso a sus oficinas centrales.

Dado el mal historial que tienen la mayoría de las empresas en lo que respecta a la gestión de expatriados, no sorprenda que a menudo nos encontremos con organizaciones en las que ninguno de los tres consultorios funciona. Sin embargo, algunas empresas se comprometen con una o dos de las prácticas, por lo que surge la pregunta: ¿Tiene que seguir las tres para ver cómo se amortiza su inversión en expatriados? La respuesta, según sugiere nuestra investigación, es sí. Las prácticas no solo se refuerzan mutuamente, sino que también cubren toda la experiencia de expatriado, desde la misión hasta el regreso a casa.

Pensemos en los dividendos cosechados por Honda of America Manufacturing, quizás uno de los mejores ejemplos de una empresa que implementa las tres prácticas. Honda comienza las tareas de expatriado con objetivos estratégicos claros, como el desarrollo de un nuevo modelo de coche o la mejora de las relaciones con los proveedores. A continuación, los cesionarios completan una encuesta para identificar los puntos fuertes y débiles personales relacionados con la próxima tarea. Seis meses antes de la fecha prevista para el regreso de un expatriado a casa, la empresa inicia un proceso activo de búsqueda de pareja para encontrar un trabajo adecuado para esa persona; se realiza una entrevista informativa durante la repatriación para captar las lecciones aprendidas de la tarea.

Como resultado del enfoque integrado de Honda, casi todos sus expatriados obtienen un desempeño igual o superior a las expectativas y la tasa de rotación de los empleados que regresan es inferior al 5%%. Lo más importante es que sus expatriados alcanzan de forma constante los objetivos estratégicos clave establecidos al principio de cada misión.

Empresas como Honda, GE y Nokia han aprendido a aprovechar todo el valor de los encargos internacionales. Sus directores ejecutivos comparten la convicción de que el crecimiento mundial sostenido recae en las personas clave, especialmente en las que tienen experiencia internacional. Como resultado, esas empresas están preparadas para aprovechar las oportunidades del mercado global del mañana haciendo que sus misiones internacionales (las mayores inversiones individuales en desarrollo ejecutivo que realizarán) tengan éxito financiero en la actualidad.