La manera correcta de hacer oír sus ideas

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El semáforo de cruce ya parpadea en rojo, lo que le recuerda que debe acelerar. Está en plena hora punta, luchando contra enjambres de personas y, al mismo tiempo, lee un mensaje para cerrar ese tema urgente en la oficina. A su alrededor, ajetreado y bullicioso, hay gente que se dirige al supermercado, al gimnasio, a… algún sitio.

Cerca, escucha una voz que pregunta: «¿Tiene dos minutos para…?»

¿Va a parar a escuchar? No es muy probable, ¿verdad?

El trabajo se parece mucho a esa concurrida esquina de una calle. Luchando por mantenerse al día, nuestros colegas son asumir más y trabajar más duro. Incluso las cuestiones estratégicas se están acortando; dedicamos menos del dos por ciento de nuestro tiempo a discutir temas estratégicos. Dado este contexto, a las nuevas ideas les cuesta escuchar. No es de extrañar que nuestros colegas recurran a enfoques agresivos para que los suyos aparezcan en nuestras pantallas de radar. Estas son algunas de las que he visto recientemente:

Ideas rápidas. No se detenga para ver si alguno de ellos se está dando cuenta, siga adelante, con las armas a rabiar. Este es el enfoque de Rambo, similar al de Sylvester Stallone, armado con el arma más grande que haya visto en la vida, que lanza un aluvión de conmoción y asombro de un solo hombre. Llevado al trabajo, sugiere que si tiene suficientes ideas, al menos una dará en el blanco.

Sea muy amable. Reconociendo que la confianza y la camaradería pueden ayudar a que sus ideas sean consideradas por un momento, usted trabaja en las relaciones. Este es el enfoque de Sally Field (¡Le caigo bien! ¡Le caigo muy bien!). El problema es que la atención se centra en la relación personal, más que en el mérito de la idea.

Secuestra la discusión. Justo cuando alguien más está proponiendo una idea, utilice una palabra o frase contradictoria, como «pero», «no» o «no estoy de acuerdo». Incluso podría hacerlo de manera más insidiosa diciendo: «Buena idea. También podríamos intentarlo…» A medida que la atención se centre en su dirección, dirija la conversación hacia su propia idea con el pretexto de añadir comentarios. Mientras lo hace, mencione afectuosamente algunas de sus ideas anteriores. Este enfoque contrario y desdeñoso —el mejor ejemplo para mí es el crítico de cine Roger Ebert— es, lamentablemente, algo común. Si bien es aceptable para los críticos profesionales, es simplemente molesto en el trabajo.

Por mucho que neguemos que lo hacemos, al menos podemos admitir que nos sentimos tentados a utilizar técnicas como estas para dar a nuestras ideas la oportunidad de ser escuchadas. Añada (en la sección de comentarios) sus propias manías de su entorno de trabajo y tendremos una buena colección de cómo no hacerlo. Si bien alguno de estos métodos puede tener éxito a corto plazo, normalmente solo dan como resultado que la idea salga a la luz, lo que rara vez influye en los demás o se actúa en consecuencia.

Y ese es realmente el punto. Recuerde que el objetivo de ofrecer una nueva idea es hacer avanzar a la organización. Queremos cumplir el papel necesario de protagonista: alguien que ayuda a las organizaciones a ser más competitivas gracias a su habilidad para identificar problemas, señalar nuevos horizontes y crear soluciones. El objetivo entonces es no solo alce la voz pero para hacerse oír.

Que te escuchen implica alzar la voz de tal manera que se dé a la idea la oportunidad de influir en la organización y de que se actúe en consecuencia. Para que lo escuchen de manera eficaz, tiene que reconocer el contexto, planificar su enfoque y ajustar su estilo para comunicar ideas que, con un poco de suerte, se relacionen con las necesidades de la empresa.

Permítame ofrecerle seis técnicas mejores para hacer oír sus ideas:

1. Sea antropólogo. Hay muchas herramientas para aprender sobre las personas: qué temas siguen, qué valoran, cómo abordan su trabajo, sus opiniones. Averigüe qué es lo que le importa a sus colegas. Si bloguean, léalos. Si tuitean, sígalos. Sus apoyos en Linkedin.com también cuentan una historia. Observe, aprenda lo que los motiva y dé forma a su idea desde la perspectiva del receptor.
2. Tenga una perspectiva. Muchas personas se presentan a las reuniones sin poder ofrecer una opinión bien meditada. Si no tiene una perspectiva informada, corre el riesgo de que lo tilden de Hacedor, de alguien que no es adecuado para ser protagonista. Los que lo hacen no necesitan asientos en la mesa; no, se les puede decir lo que tienen que hacer por correo electrónico. Cuando trabajemos en problemas difíciles, ya sea una nueva dirección, un producto o un programa, buscaremos a personas que piensen juntos, para que se conviertan en cocreadores de nuestro destino. Si quiere ese puesto, prepárese para las reuniones, con un punto de vista. A veces, ofrecer una perspectiva puede ser tan simple como saber qué preguntas quiere hacer.
3. Crear relevancia. Todos los argumentos pueden beneficiarse de los datos cuantitativos pertinentes. Averigüe qué hechos importan y consígalos. Incluso en los primeros mercados, donde los datos aún son confusos, puede averiguar si algo es del tamaño de una caja de pan o de un Humvee. Las historias y anécdotas de clientes reales son geniales; respaldarlas con datos es aún mejor.
4. Elija su medio. Si son personas que valoran los números, utilice una hoja de cálculo de Excel. Si valoran los buenos gráficos, invierta allí. Mejor aún, cuente una historia que entreteja hechos importantes de manera que la gente pueda perderse en ellos. Los hechos entran y salen, pero las ideas que se quedan siempre tienen historias que crean significado y resonancia.
5. Responda a la pregunta de «por qué no». Cuando podemos entender mejor los riesgos, los defectos y las opciones, pasamos de ser tan solo defensores de una idea a abogar por la organización. Los temas complejos merecen que cada uno de nosotros piense en ellos con firmeza.
6. Sea apasionado. Nuestro punto de vista se basa en nuestras experiencias y observaciones; puede que su idea no sea algo en lo que el resto del grupo esté pensando todavía. Esto significa que tendrá que explicárselo. Si lo hace de una manera en la que se enamora de la idea y no de que tenga razón, alguien más podría enamorarse de esa idea también. Ser apasionado no significa tener un arrebato, sino tener una mente clara en cuanto a su enfoque. Krishna Chaitanya#comment-142471851), un comentarista en una publicación reciente de HBR, escribió que las mejores palabras se dicen con la voz más honesta, curiosa (no desafiante) y genuina. Esto habla de una especie de falta de ego a la que le apasiona hacer lo correcto para la empresa.

Hay una línea terriblemente fina entre que lo perciban como un ladrón de escenas egoísta y como alguien con ideas válidas que hay que tener en cuenta por el bien de la organización. Para ser protagonista, no solo tiene que alzar la voz y que lo escuchen, sino también hacerlo de una manera que promueva los objetivos de la organización. Esa es la diferencia entre el caos en las esquinas y que lo escuchen de verdad.

Nilofer Merchant es asesor corporativo y ponente sobre métodos de innovación. Su libro, El nuevo cómo, sobre las formas colaborativas de hacer que toda la empresa elabore estrategias, se publicó en 2010. Síguela en Twitter @nilofer.