La forma correcta de cerrar una operación

A medida que la recesión se ha apoderado del mundo y he visto a las empresas recurrir a medidas extremas para capear la tormenta, me he dado cuenta de que se trata de una experiencia nueva para toda una generación de líderes. Muchos directivos nunca han tenido que reducir drásticamente sus operaciones o su plantilla y, como resultado, cometen un error común. Asumen que tienen que ser los tipos duros los que toman las decisiones y que después pueden delegar la implementación en otros con una orden de marcha: «¡Vaya rápido!»

Este enfoque no tiene sentido. Puede destruir el valor accionarial. En mis más de 35 años en la industria, gran parte de ellos en situaciones de cambio, me he dado cuenta de que los líderes tienen que usar «manos suaves» y «manos duras» para tener éxito. Sí, deben ser decisivos; no pueden evitar tomar la decisión de cerrar o reducir una operación. Pero también deben comprometerse firmemente a garantizar que los empleados, los clientes, los proveedores y las comunidades reciban un trato con consideración y compasión.

Dejando de lado la moralidad, ese comportamiento es un buen negocio. Con demasiada frecuencia se subestima el impacto negativo de un cierre en la empresa superviviente. Si los empleados que pierden sus empleos reciben un trato impersonal, injusto o sin respeto, la productividad y la lealtad del resto de sus compañeros se verán afectadas. Reclutar nuevos talentos será más difícil. Y los clientes y proveedores que se sientan perjudicados por un cierre pueden tomar represalias contra el resto de la empresa desviando el negocio a la competencia. El tema de este artículo es cómo los líderes pueden evitar, o al menos minimizar en gran medida, estas repercusiones.

Por desgracia, he participado en muchos recortes y cierres: en Corning, donde he desarrollado la mayor parte de mi carrera; en Quest Diagnostics, una empresa de pruebas médicas que dirigía; y más recientemente en Kohlberg Kravis Roberts, la firma de capital privado en la que he participado activamente con Masonite International, un fabricante de puertas, y Accellent, un proveedor de componentes de precisión para dispositivos médicos. Esas experiencias me enseñaron la manera correcta de cerrar una operación.

Aprender haciendo

Antes de explicarle los detalles de mi enfoque, permítame explicarle cómo he llegado a sentirme así.

En 1972 me incorporé a lo que entonces era Corning Glass Works como auditor interno justo después de graduarme en Bucknell. En agosto de 1975 estaba de licencia, estaba cursando un MBA en la Escuela de Negocios de Harvard y trabajando en verano en una operación de Corning en Medfield (Massachusetts), cuando la empresa anunció el mayor despido en sus casi 125 años de historia. Casi el 25% de los directivos de Corning fueron víctimas de las «Armas de agosto», como se las llamaba. Mi esposa y yo teníamos amigos de todas las edades que se vieron afectados.

Corning era una empresa paternalista y los recortes marcaron un cambio radical. Su propia magnitud era impactante; para empeorar las cosas, la empresa solo dio una explicación limitada y prácticamente no ofreció a los empleados afectados ninguna ayuda para hacer frente a la conmoción. Como el despido se llevó a cabo de forma tan repentina y rápida, dañó gravemente la moral de los supervivientes durante bastante tiempo.

Después de estudiar negocios, trabajé como interventor financiero en varias partes de Corning y, durante la década de 1980, tuve una visión privilegiada de otras decisiones de cerrar o reducir las operaciones y despedir empleados. Cada vez, despedían a amigos y vecinos míos. Una y otra vez, parecía que, a pesar de toda la angustia que podría haber supuesto la decisión de reducir el personal, la decisión a menudo terminaba siendo la parte «fácil». Por lo general, me pareció que no se había prestado suficiente atención a la forma en que se implementó. Tras tomar una decisión, los líderes se sintieron aliviados, pero no pareció participar de manera significativa en su ejecución.

Una excepción importante fue el cierre en 1983 de una planta sindicalizada de Corning que fabricaba vidrio para televisores en color en Bluffton, Indiana, un pequeño pueblo cerca de Fort Wayne. Yo era el controlador de la división en ese momento. Teníamos dos plantas estadounidenses que fabricaban el producto, pero debido a la caída de la demanda, solo necesitábamos una.

El director de la empresa era un hombre llamado Forrest Behm. Llevaba mucho tiempo en Corning. De niño sufrió graves quemaduras en un incendio y perdió el uso de las piernas durante un tiempo, pero pasó a ser un tackle estadounidense en la Universidad de Nebraska. Forry era un acto de clase. Él realmente marcó la pauta para el cierre de Bluffton. Afirmó enfáticamente: «Vamos a ser honestos con nuestros empleados. Vamos a contarles lo que está pasando. Vamos a avisarles con antelación aunque no estamos obligados a hacerlo en virtud del contrato sindical. Y nos aseguraremos de que nuestros clientes estén atendidos».

En consecuencia, informamos a los empleados de nuestros planes unos nueve meses antes del cierre de la planta. Le explicamos que necesitábamos acumular suficiente inventario para atender a nuestros clientes durante la transición y que no podíamos permitirnos que los trabajadores se marcharan ni que la productividad y la calidad disminuyeran. Y ayudamos a nuestros trabajadores a conseguir nuevos trabajos. El resultado: en lugar de dejarse los sesos en el aparcamiento, ofrecieron la mayor calidad y productividad de la historia. Los clientes lo agradecieron tanto que no solo se quedaron con nosotros después del cierre, sino que también nos dieron más negocios. Esa experiencia me convenció de que, de hecho, había una manera mejor.

Desde mediados de la década de 1990, he puesto a prueba el enfoque de «manos blandas» y, en el proceso, he desarrollado los principios que se describen en las páginas siguientes. En 1995, Corning me envió a dirigir los laboratorios clínicos de Corning, que en ese momento era la mayor empresa de la empresa. En un intento por convertirse en un actor importante y consolidar la fragmentada industria de los análisis de sangre, Corning había comprado más de 100 competidores. Sin embargo, mis predecesores no habían integrado las adquisiciones.

Cuando llegué, el negocio estaba en caída libre. Teníamos demasiada capacidad y no teníamos sistemas, procesos, nombre de empresa o marca comunes. El gobierno federal nos estaba multando por presunto fraude y abuso de Medicare. La moral y el servicio eran pésimos, y nuestros clientes y empleados nos abandonaban en masa. Para crear un negocio sostenible, tenía que salir y ayudar a mejorar la satisfacción y la lealtad de los empleados a la empresa. Quedó muy claro que si mis empleados estaban satisfechos y eran leales, los clientes me seguirían; si los clientes seguían, los propietarios estarían contentos; y si los propietarios estaban contentos, parte de su felicidad recaería en los empleados. Aunque había aprendido la lección de Forry, pasó a formar parte integral de mi enfoque de liderazgo personal en el negocio de los laboratorios.

A finales de 1996, después de llevar allí alrededor de un año y medio, Corning nos dejó. Luego fui presidente y director ejecutivo de la nueva empresa, Quest Diagnostics. Hemos tomado una serie de medidas para recuperar la lealtad de los clientes y los empleados. Hemos lanzado importantes iniciativas para mejorar nuestros procesos en todos los ámbitos, desde la recogida y el transporte de muestras hasta la realización de las pruebas de diagnóstico y la facturación de las mismas. Igual de importante es que cambiamos la cultura al crear y, luego, seguir religiosamente un conjunto de valores y objetivos, lo que se tradujo en un cambio radical en el comportamiento de la dirección y los empleados. Le dijimos a la gente la verdad sobre el negocio. Les hicimos saber cómo encajan (cómo podrían ayudar a la empresa a tener éxito) y, luego, reconocimos sus logros. E hicimos que la alta dirección fuera visible y accesible. Por ejemplo, invité a los empleados a enviarme un correo electrónico personalmente con cualquier pregunta o duda que pudieran tener, prometí que una persona con más conocimientos o yo respondería en un plazo de 48 horas y, después, cumplí esa promesa.

Una vez que estabilizamos la empresa, tomamos una decisión audaz para consolidar aún más el sector de los laboratorios al comprar el SmithKline Beecham Clinical Laboratories (SBCL), un poco más grande, en 1999. La integración implicó reducir la fuerza laboral combinada en más de un 10% y el número de centros de laboratorio de 40 a 27. Hacer recortes tan importantes aumentó enormemente el desafío de unir a dos competidores feroces en una sola empresa. Cumplimos con ese desafío. Es revelador que Quest ganó elogios por sus beneficios y su rendimiento bursátil, y los resultados de las encuestas sobre la participación de los empleados mejoraron drásticamente.

A finales de 2004 me retiré de Quest y poco después acepté una oferta para unirme a Kohlberg Kravis Roberts, donde he estado desde entonces. Mi principal responsabilidad es ayudar a mejorar el rendimiento de varias empresas de la cartera de KKR. En los casos de Masonite y Accellent, esto ha significado ocupar un tiempo como CEO interino.

KKR compró Masonite, un fabricante mundial de puertas residenciales y comerciales, en 2005. Me enviaron para estabilizar la empresa y mejorar sus procesos. A medida que aumentaba nuestra eficiencia, cerramos un puñado de operaciones y redujimos un poco la plantilla. Luego, a finales de 2006, el mercado inmobiliario empezó a derrumbarse. Desde entonces, hemos perdido casi un 30% de nuestro volumen de ventas y hemos tenido que hacer recortes radicales. En total, hemos reducido la base de empleados de unos 15 000 a 8 500 y el número de centros de 80 a 57. Dado el pésimo estado del mercado inmobiliario, no puedo decir que hayamos acabado. Sin embargo, la calidad de los productos y el servicio de atención al cliente han mejorado, la alta dirección no ha sufrido ningún desgaste y la moral de los empleados se ha mantenido notablemente fuerte. Los ejecutivos que dirigen la empresa afirman que el enfoque de manos blandas explica en gran medida estos resultados.

Al igual que Quest, Accellent ha consolidado su industria, los componentes médicos, y ha crecido mediante adquisiciones. Poco antes de mi llegada, en enero de 2007, la empresa había sufrido importantes despidos en los que participaron unas 530 personas, o casi el 15% de la fuerza laboral, debido a la caída de las ventas. Los cortes se hicieron a toda prisa. La dirección no desempeñó un papel activo en la implementación. Ni los empleados ni los clientes recibieron la información adecuada. Como resultado, sus actitudes fueron exageradamente negativas. Lamentablemente, la desaceleración del mercado nos obligó a reducir aún más nuestra plantilla en 2008 y a cerrar una fábrica en Memphis (Tennessee). Pero esta vez utilizamos el enfoque de manos blandas, lo que marcó la diferencia.

Usar manos suaves

Permítame describir en detalle lo que significa usar manos suaves. Aunque muchos de estos principios puedan parecer obvios o simplemente de sentido común, hace tiempo que me sorprende la frecuencia con la que se ignoran.

Trate a los empleados con dignidad, imparcialidad y respeto, como quiere que lo traten a usted.

Reducir la plantilla es difícil, pero puede hacerlo de tal manera que la gente diga algún día: «Sabe, una vez trabajé para la empresa X. No me gustó que cerraran mi planta, pero sigo pensando que es una buena empresa». Así es como:

Dirección: «¿Qué significa esto para mí?»

Los empleados tienen derecho a que los traten como adultos. Deberían explicarles por qué pierden sus puestos de trabajo (ya sea por una caída de la demanda, cambios en la tecnología o problemas de productividad y calidad), cómo les afectará el cierre (en términos de plazos e indemnizaciones por despido), qué hará para ayudarlos a ponerse de pie y qué necesitará de ellos para ayudar a los clientes en la transición.

Comuníquese hasta que duela.

Los estudios dicen que las personas necesitan escuchar un mensaje al menos seis veces para internalizarlo. La conmoción del anuncio inicial impedirá que los empleados absorban todo lo que les diga en ese momento. Después de todo, sus vidas se están poniendo patas arriba. Así que siga con las comunicaciones escritas y orales. Entonces mantenga a la gente constantemente informada a lo largo del camino. Contrarresta los rumores con reuniones municipales frecuentes y dígale a la gente la verdad sin rodeos.

Sea también sensible a cualquier barrera idiomática. Muchos miembros de la fuerza laboral de la planta de Accellent en Memphis eran vietnamitas y no hablaban inglés. Contratamos traductores para asegurarnos de que todos entendieran nuestras comunicaciones.

Sea visible y personal.

Un cierre o una reducción de personal no son excusa para que los líderes pasen a la clandestinidad. Por el contrario, es una ocasión en la que la gente necesita ver a sus líderes. He conocido negocios en los que el CEO o el director de la división eran visibles cuando había algo bueno que decir y se escondían en su oficina cuando eran necesarios despidos. Esas personas acabaron sin respeto en sus organizaciones.

Un cierre o una reducción de personal no son excusa para que los líderes pasen a la clandestinidad.

Si el cierre o la reducción de tamaño de la operación es grande o históricamente importante para la empresa, el CEO debería hacer al menos una visita. Los demás ejecutivos (el director de la división o el director de la unidad de negocio) deberían estar visibles de principio a fin.

Se deben reconocer los logros y las contribuciones de los empleados. Alguien podría decir: «Caramba, mis fábricas tienen miles de personas. Hay límites en cuanto a lo personales que podemos ser». Puede que sea cierto, pero es muy importante seguir un anuncio general con discusiones en grupos más pequeños dirigidas por miembros del equipo de dirección, quienes también deberían estar disponibles para conversaciones individuales.

No dé por sentado que todos sus directivos tienen las habilidades de comunicación necesarias. Hable con el departamento de recursos humanos para formarlos con antelación. Sirva de modelo, entrene a los directivos que necesiten ayuda y pida a los altos directivos que son buenos comunicadores que hagan lo mismo.

Marque la pauta.

El líder debe asumir la responsabilidad personal por el comportamiento de la organización. Aunque el CEO de una gran empresa obviamente no puede hacer todos los detalles por sí mismo, debe participar y mantenerse al tanto de la discusión y el proceso de implementación. Durante la integración de Quest y SBCL, por ejemplo, dije a todos en ambas compañías: «Sí, va a haber despidos, pero vamos a tratar a todos —me refiero a todos— con dignidad, equidad y respeto». Dejé claro a la organización, que no estaba acostumbrada a un enfoque de manos blandas, que me lo estaba tomando muy en serio.

Entregue mensajes que sean coherentes y positivos, pero basados en la realidad.

Para garantizar que los empleados no se rindan durante y después del cierre o el despido, sea lo más positivo posible y dé a todos un propósito. Por «todos» me refiero a los que saben que se van a ir, los que saben que van a sobrevivir y los que aún no conocen su destino. Explique que la decisión se toma por el bien del negocio en general, no porque las personas que se van hayan hecho un mal trabajo.

Una experiencia de principios de la década de 1990 puso de manifiesto la importancia de ofrecer mensajes honestos y equilibrados. Dirigía la mayoría del personal administrativo corporativo de Corning cuando la empresa lanzó una importante iniciativa de reingeniería. La consultora externa que nos ayudó con el esfuerzo se centró en reducir los costes en 600 millones de dólares. Le señalé al CEO que las reducciones de costes no motivan a la gente y lo insté a promover la iniciativa, en cambio, como una campaña para reducir los costes y crear capacidades para el futuro. Escuchó. El programa, llamado Corning Competes, tuvo mucho éxito. Si solo hubiera sido un programa de reducción de costes, no podríamos haber contratado a las mil o más personas de los distintos equipos que creamos para que nos ayudaran a identificar cómo hacer que la empresa fuera más eficaz. Aunque mucha gente acabó dejando la empresa en el proceso, no lo impulsó «Reduzcamos la plantilla». Esa experiencia me dijo que puede mantener a su gente comprometida mientras hace el difícil trabajo necesario para llevar a cabo una decisión difícil.

No arroje a la gente a la calle sumariamente.

Me estremezco cada vez que veo fotos en los periódicos de empleados recién despedidos llevando cajas con sus objetos personales mientras los escoltan fuera de las instalaciones de alguna empresa. Recuerde que el mundo es un lugar pequeño y la gente no lo olvida.

La preocupación por la información confidencial se utiliza a menudo como excusa para ese comportamiento. No me lo creo. Puede proteger la información y tratar a las personas con humanidad al mismo tiempo. Puede que tenga que cortarles el acceso a información confidencial de inmediato, lo que significa, por supuesto, que ya no podrán realizar su trabajo. Pero siempre puede darles tiempo para que se despidan y recuperen material personal de sus ordenadores. Puede explicarnos: «Trabajaremos con usted para recoger lo que necesite. Pero esperamos que comprenda que tenemos que proteger la información confidencial o de alta propiedad, para que no podamos darle un uso sin restricciones de la máquina».

Cumpla los compromisos de la empresa.

Las políticas de indemnización de la empresa en relación con la atención médica, la jubilación, el seguro y las bonificaciones pendientes deben explicarse al contratar a una persona e incluirse en el manual del empleado. La empresa debería sentirse obligada a cumplir esas políticas. Si alguno de ellos cambia, se debe informar a los empleados en ese momento, no cuando se les diga que van a perder su trabajo.

Trate a todos de manera equitativa.

Quién se queda y quién se va debe decidir de forma objetiva. Cuando Quest y SBCL se unieron y yo estaba formando el nuevo equipo directivo, mis colegas sénior que llevaban tres años conmigo en Quest dijeron: «Ganamos. Perdieron. Deberíamos estar dentro».

La gente de SmithKline Beecham dijo: «Nuestra empresa lleva más de 100 años en el negocio. Llegan tarde. La verdad es que deberíamos haberlo comprado. Deberíamos dirigir esta empresa».

Dije a los dos grupos: «No tan rápido», y luego sometí a los mejores niveles (más de 200 personas) a un proceso de evaluación. Además de tener en cuenta sus evaluaciones de desempeño anteriores, les pedí que se sometieran a una evaluación externa de sus habilidades y comportamientos de liderazgo. Como era de esperar, aproximadamente la mitad de los líderes sénior que elegí procedían de Quest y aproximadamente la otra mitad de SBCL.

La gente de toda la organización se dio cuenta. Dijeron: «Ey, Ken está adoptando un enfoque muy deliberado a la hora de dotar de personal a su equipo sénior y, si lo hace, probablemente espere que hagamos algo similar».

Ayude a las personas a encontrar trabajo.

Si las condiciones lo justifican, considere a los empleados afectados para obtener oportunidades en otros lugares de la empresa u ofrézcales trabajo por contrato. Como mínimo, organice ferias de empleo y ayúdeles a redactar currículums eficaces y a aprender a aprovechar sus redes personales.

Póngase en su lugar.

¿Cómo puede saber si los empleados son tratados con dignidad, equidad y respeto? Las encuestas de actitud durante el proceso de cierre o despido son una forma obvia. Además, pregúntese regularmente cómo reaccionaría ante las diversas acciones o inacciones. Hay veces en las que los directivos piensan: «Tengo un MBA o un doctorado. Soy un tipo muy inteligente. Así que lo que necesitaría saber es un poco diferente de lo que el tío de la fábrica necesita saber». Bueno, la gente de la fábrica sabe tanto o más que nadie en la empresa sobre sus clientes y cómo hacer que las cosas funcionen. Si va a cerrar sus instalaciones o a relevar a algunos compañeros de trabajo de sus trabajos, todos tienen que tener una plataforma de entendimiento común. Si no lo proporciona, creará caos y perderá mucho más de lo que gana.

Trate a sus clientes y proveedores como socios valiosos durante el proceso de cierre y ellos lo apoyarán.

Si está consolidando sus operaciones, tal vez quiera que sus clientes acepten transferir sus negocios de la planta que está cerrando a otra fábrica. Si un cliente hace negocios con varias unidades de la misma empresa, puede tomar represalias contra otras unidades si un cierre lo deja en la estacada. Además, los recuerdos amargos perduran durante años y la gente se muda de un lugar a otro y se lleva consigo su resentimiento a nuevos empleadores.

Estas son algunas normas básicas para mantener contentos a los clientes y proveedores importantes durante un cierre:

Asegúrese de que están informados y tienen en cuenta sus necesidades.

No querrá que sus clientes se enteren en los periódicos o en Internet de sus planes de cerrar una operación. Antes de anunciar el cierre de la planta de Accellent en Memphis, hablamos con nuestro principal cliente, Medtronic, y le dijimos: «Queremos cerrar nuestra planta lo antes posible, pero queremos encontrar una solución que sirva a los intereses de todos». Teníamos una buena relación con Medtronic antes del cierre de Memphis, pero se fortaleció drásticamente gracias a la forma en que gestionamos el cierre.

En algunos casos, este acuerdo puede significar mantener una operación abierta más tiempo del que quería inicialmente. En otros, podría enterarse de que sobreestimó las necesidades de los clientes y que puede cerrar una instalación antes de lo que pensaba.

Por supuesto, no siempre puede dar a los clientes todo lo que quieren. Es importante un enfoque equilibrado. Pero al calcular el impacto económico, asegúrese de sopesar el valor de la relación con el cliente. El aumento del coste de posponer un cierre una semana o incluso varios meses puede verse más que compensado por el negocio futuro que su empresa obtenga con un cliente agradecido.

Tras cerrar un trato, mantenga a los clientes informados del progreso y de cualquier contratiempo que se produzca en el camino. Pida a los gerentes de su organización que le den una actualización semanal.

No reduzca el enfoque en la calidad.

Esta es una razón más para tratar con respeto a los empleados de una operación que se está eliminando gradualmente; no querrá que la desintegración de la moral perjudique la calidad. Los líderes deberían recordar a todo el mundo con regularidad la importancia de la calidad y seguir midiéndola y celebrándola. También deberían practicar lo que predican. Si la empresa deja de limpiar los baños, lo más probable es que los trabajadores no limpien sus áreas de trabajo ni se esfuercen por ofrecer una calidad y un servicio superiores.

Utilice los incentivos adecuados para retener a los empleados más importantes.

Quiénes son no siempre es obvio. Por ejemplo, casi siempre tiene empleados que saben cómo ejecutar una máquina o base de datos en particular, lo cual es crucial para atender a los clientes. Es importante asegurarse de no perder esos conocimientos o capacidades durante la transición.

Trabaje con los proveedores para garantizar que la calidad del servicio y el producto se mantenga.

Si descubren de segunda mano que está cerrando una operación, puede que decidan unilateralmente cómo van a arreglárselas. Al igual que los clientes, a los proveedores importantes se les debe tratar como socios y se les debe decir con antelación hacia dónde se dirige y por qué. Entonces elabore un plan conjunto con ellos.

Al igual que los clientes, a los proveedores importantes se les debe tratar como socios y se les debe decir con antelación hacia dónde se dirige.

Esfuércese por transferir la empresa sin problemas.

Si un cliente tiene la intención de transferir su negocio a un competidor y usted ya no podrá atender al cliente usted mismo, ofrézcase a trabajar con el competidor. Si va a trasladar el negocio a otra operación suya, no dé por sentado que va a ser fácil. Puede resultar complejo, especialmente en un sector fuertemente regulado. Es posible que la operación superviviente necesite estar certificada o que carezca de ciertos equipos o capacidades, que tendrá que trasladarse de la instalación que está cerrando. Esto aumenta el nivel de complejidad un escalón más. Evitar una interrupción en el servicio de atención al cliente requiere una gestión de proyectos disciplinada, un tema del que hablaré a continuación.

Gestione el cierre o el despido como un proyecto.

Si quisiera ampliar la capacidad de una fábrica, utilizaría técnicas de gestión de proyectos. ¿Por qué rara vez se aplica el mismo tipo de disciplina a los cierres? Teniendo en cuenta cuánto dinero, credibilidad y reputación pueden estar en juego, no tiene sentido. He aquí algunos consejos:

Designe a un líder de proyecto experimentado y a tiempo completo y a un equipo sólido.

Por lo general, esta tarea va más allá de la función del director de la planta (o departamento o función). Así que, aunque el director del proyecto debe trabajar en estrecha colaboración con el director de la planta, debe rendir cuentas al CEO o al director de la división y al jefe del director de la planta. El puesto puede ser una excelente oportunidad de desarrollo para un actor con alto potencial y brinda a los directivos la oportunidad de ver crecer a las personas, entrenarlas y determinar de qué están hechos realmente.

El líder del proyecto debe tener la experiencia, la autoridad y la credibilidad suficientes en la organización como para abordar los intereses de todos los componentes: la empresa, los empleados, los clientes, los proveedores y las comunidades. Masonite y Accellent tienen líderes que traen el paquete completo. Ingenieros de formación, están orientados a las personas y son buenos comunicadores, y han dirigido partes importantes de la empresa. Tienen una gran credibilidad entre la base de empleados y los clientes, y obtienen resultados.

El líder del proyecto debería reunir un equipo de personas con los conocimientos especiales necesarios. No me refiero solo a las habilidades técnicas: el conocimiento del producto, la sensibilidad del cliente, la concentración disciplinada y las sólidas habilidades interpersonales también son muy importantes.

Utilice las técnicas de gestión de proyectos convencionales.

Defina las etapas desde la fase de planificación hasta el cierre; asigne responsabilidades claras; establezca los criterios que deben cumplirse para pasar a la siguiente etapa y lleve a cabo revisiones periódicas con la participación de los principales líderes.

Utilice su criterio y, si es necesario, defienda.

Gestionar un cierre o una reducción de personal como un proyecto no significa seguir mecánicamente los pasos y marcar todos los elementos de una lista. Se trata de un juicio considerable. Si un cliente le pide repetidamente que posponga un cierre, en última instancia tendrá que decidir cuando haya ido lo suficientemente lejos. A menudo hay una línea muy fina entre hacer lo correcto y que te traten mal.

Al mismo tiempo, resista a los que quieren que vaya tan rápido que las ruedas se caigan. Todavía recuerdo cómo Forry Behm dio marcha atrás cuando algunos ejecutivos de Corning lo presionaron para que cerrara Bluffton rápidamente. Tras la fusión de Quest y SBCL, tuve que hacer frente a Wall Street, que solo mira los números. Los analistas me dijeron: «Tiene que ir muy rápido, Ken, y conseguir esas sinergias de inmediato. Simplemente hágalo».

Le dije: «No, necesitamos tener un negocio cuando acabemos. Conseguiremos las sinergias, pero no van a ocurrir en tres meses, porque vamos a proceder de manera deliberada, asegurándonos de cuidar a nuestros clientes y empleados». Al final, la integración duró casi tres años y creamos mucho más valor que si lo hubiéramos hecho a la antigua usanza.