La forma correcta de comprobar las referencias de alguien

Cree que ha encontrado al candidato adecuado para cubrir su puesto vacante y ahora es el momento de comprobar las referencias. ¿Cuál es la mejor manera de obtener la información que necesita? ¿Debería hacerle a cada persona las mismas preguntas? ¿Qué lee, si es que lee algo, en el tono de su voz? ¿Y cómo puede superar el hecho de que tantas empresas solo le permiten hablar con Recursos Humanos y confirmar la información más básica?

**Lo que dicen los expertos
**Comprobar las referencias suele verse como una pequeña parte del protocolo de contratación, la última moción que se tramita antes de hacer una oferta formal a un candidato. Pero ver la verificación de referencias como una formalidad es un error, según Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, una consultora con sede en Boston y colaboradora del Guía de HBR para conseguir el trabajo correcto. «No puede confiar en su presentimiento», dice. «A pesar de que tiene razón el 90% de las veces, el 10% en que se equivoca» —si, por ejemplo, un candidato ha exagerado enormemente sus cualificaciones o tiene otros esqueletos profesionales en su armario— «puede resultar muy perjudicial». Dejando de lado los peores escenarios, la comprobación de referencias suele arrojar información «vital» sobre el candidato, afirma Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de una firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y, más recientemente, el autor de No es el cómo ni el qué, sino el quién: triunfe rodeándose de los mejores. «Los observadores externos pertinentes están en mejores condiciones de darle una estimación precisa de si el candidato será capaz de actuar en relación con las circunstancias y desafíos específicos» de su organización, afirma. Es más, también ofrecen una perspectiva de los «puntos fuertes y las limitaciones» del candidato para que pueda «apoyar a la persona» una vez que la contraten. Estos son algunos consejos para aprovechar al máximo las comprobaciones de referencias.

**Buscar información
**El primer paso del proceso es solicitar comentarios a todas las personas de su organización que entrevistaron al candidato, según Claman. «Pregúnteles: ¿Qué le preocupa? ¿Qué le gustaría hacer un seguimiento? ¿De qué le gustaría saber más?» ella dice. Lo que aprenda debe ser la base de sus preguntas para las referencias. Al fin y al cabo, afirma, el objetivo de cualquier verificación de referencias es «ir más allá de la simple verificación de los hechos» en un currículum. Piense también en quién está mejor posicionado para proporcionarle el contexto y la visión que busca, afirma Fernández-Aráoz. «Trabajar en conjunto» con el candidato para encontrar el la gente adecuada de quién buscar información. Si, por ejemplo, quiere evaluar las habilidades de liderazgo del candidato, hable con sus antiguos subordinados; si tiene preguntas sobre la orientación estratégica del candidato, hable con los exjefes. Si quiere medir sus habilidades de influencia, hable con sus compañeros. «Lo mejor para el candidato es trabajar con usted en esto».

**Marcar la pauta
**«Supongamos que la llamada de referencia durará una hora», dice Claman. «Probablemente no lleve tanto tiempo», pero la clave es no apresurar las cosas. Al principio de la conversación, debería preguntar cómo la referencia conoce al candidato, para comprobar que la persona con la que está hablando está en condiciones de evaluarlo. A continuación, Claman aconseja felicitar al solicitante. «Parta de la premisa de que Nancy es una gran candidata y será una buena empleada», afirma. Si muestra escepticismo hacia la candidata o duda, es probable que la referencia se oculte por lealtad, dice. También es importante sentar las bases para una «conversación constructiva», afirma Fernández-Aráoz. Haga hincapié en el valor de tener una referencia fiable. Diga que ya sabe, por supuesto, que «ningún candidato es perfecto». Pero que es útil «saber lo más posible» sobre la solicitante para «confirmar si tiene muchas posibilidades de éxito» en el puesto y poder ofrecer una «integración adecuada en el proceso de incorporación».

**Describa el trabajo
**Luego, dice Fernández-Aráoz, tiene que ser específico sobre el puesto que intenta cubrir y sus desafíos. Empiece por decir algo como: «Estamos considerando seriamente que Mary sea directora de proyectos. Tendrá que hacer frente a plazos estrictos y presupuestos ajustados», afirma. Entonces pregunte a la referencia si ha visto a Mary actuar en circunstancias similares. «Pregunte: ‘¿Cuál era su función exacta y cuáles eran sus responsabilidades? ¿Qué hizo? ¿Cómo lo hizo? ¿Y cuáles fueron las consecuencias de sus acciones? ‘» Si el árbitro no ha visto a Mary en ese contexto, Claman le sugiere que modifique la línea del interrogatorio. Describa qué aspecto tiene el éxito en su organización y pregunte cómo está Mary a la altura. «Diga: ‘Para ser eficaz en este puesto, tiene que ser capaz de hacer XYZ’. Entonces, siéntese y escuche lo que la persona tiene que decir», dice Claman. No interrumpa y «no dé a la persona la respuesta que quiere», le dice.

**Haga preguntas abiertas y específicas
**Evite hacer preguntas generales como: «’¿Qué puede decirme de Mary?’» dice Fernández-Aráoz. Estas preguntas tienden a obtener respuestas vagas que se centran en los «mejores rasgos» de Mary más que en los más relevantes para el trabajo. En cambio, su objetivo es preguntar a un serie de preguntas abiertas. Claman recomienda consultar la información recopilada del candidato durante el proceso de entrevista. Diga algo como: «Tengo entendido que Nancy ayudó a implementar un nuevo sistema de nóminas. ¿Puede contarme más sobre el papel de Nancy en eso? O tengo entendido que su departamento estaba bajo mucha presión por la reciente fusión. ¿Puede darme un ejemplo de cómo Nancy consiguió que nuevos empleados trabajaran con ella?» ella dice. A medida que avance la conversación, puede insinuar sus ansiedades e inquietudes, dice Claman. Por ejemplo, «Nancy no tiene mucha experiencia en la gestión de personas», ¿cómo cree que le irá como supervisora?

**Cíñete a los hechos
**Céntrese en lo que dice la referencia más que en cómo lo dice. En otras palabras, no lea demasiado el tono de voz o la inflexión del árbitro, dice Fernández-Aráoz. Además, no sabe si la persona con la que habla no tiene sentido del humor, siempre habla de forma monótona o simplemente tiene un mal día. «La mayor parte de su juicio debe basarse en los hechos», afirma. Claman está de acuerdo. «Esto no son citas, es trabajo», dice. «No puede tomar decisiones emocionales». Hay, sin embargo, algunas señales de alerta. Es una mala señal, por ejemplo, que el candidato al puesto no haya informado al árbitro de que llamaría. Si el árbitro dice algo como: «No soy la persona adecuada para hablar de Nancy», eso tampoco se refleja bien en el candidato. En el raro caso de que su interpretación difiera de la que escucha en una o más referencias, pida al candidato que se lo explique. «Puede que descubra que no hay nada de lo que preocuparse», dice.

**Compruebe el ecualizador
**Asegúrese de preguntar a los árbitros sobre las habilidades sociales del candidato y basado en la inteligencia social y emocional capacidades, dice Fernández-Aráoz. Recomienda hacer preguntas como: ¿Qué puede decirme sobre la autoconciencia y la autorregulación de Mary? ¿Qué tan motivada está? ¿Demuestra empatía? ¿Es flexible? «No hay respuestas correctas o incorrectas», dice. Pero lo que aprenda le ayudará a hacerse una idea de si el candidato es «adecuado culturalmente» para su organización. «Intente entender el tipo de cultura en la que ha trabajado esta candidata y su capacidad para aprender y adaptarse a otras nuevas», afirma. Algunas organizaciones colaboran y otras son más competitivas. Algunos están orientados al largo plazo; otros están más orientados al corto plazo. Fernández-Aráoz recomienda terminar la conversación con una última pregunta: ¿Hay algo más relevante o útil que saber sobre Mary? «Por lo general, hay sorpresas positivas», dice.

**Encuentre formas de entrar
**Cuando hablar con una referencia resulta difícil (si, por ejemplo, su organización no permite que los gerentes contacten directamente con las referencias o, por otro lado, se ve obstaculizado por Recursos Humanos al obtener solo una conformación básica del cargo y las fechas de empleo del candidato), considere formas alternativas de obtener la información que necesita. Claman recomienda buscar referencias informales «por la puerta de atrás» poniendo en contacto con personas de su red que también conozcan al candidato. «Mire las asociaciones profesionales, las redes personales, los antiguos empleados y LinkedIn para ver si hay alguna superposición», afirma. «No está eludiendo los Recursos Humanos, está complementando los Recursos Humanos».

Principios que debe recordar

Hacer

• Recopile los comentarios de todas las personas que entrevistaron al candidato y céntrese en una o dos dudas que quiera comprobar
• Haga preguntas específicas relacionadas con el puesto que está intentando cubrir y sus desafíos. Evite preguntas generales como: «¿Qué puede decirme de Susan?»
• Escuche lo que dice la persona y no interrumpa ni dé la respuesta que quiere oír

No lo haga

• Muestre algún escepticismo o negatividad hacia el candidato; la referencia se silenciará por lealtad
• Lea cualquier cosa sobre la inflexión de la persona. No tiene suficiente contexto para juzgar el tono de voz de un extraño
• Dejarse obstaculizar por las políticas de recursos humanos que no permiten la comprobación de referencias. Busque otras fuentes de información, como asociaciones profesionales, antiguos empleados y LinkedIn, para ver si hay alguien en su amplia red que pueda ampliar su comprensión del candidato

**Caso práctico #1: Solicite la opinión de los miembros del equipo para centrar sus preguntas
**Brian McClusky, director de recursos humanos de InkHouse, la firma de RR.PP. con sede en las afueras de Boston, Massachusetts, considera que la verificación de referencias es el «paso final» del proceso de selección de los nuevos empleados. «Para cuando hablemos con las referencias, estamos bastante seguros de que queremos contratar al candidato», afirma.

Hace poco, tuvo que comprobar las referencias de un candidato, «Richard», que había solicitado un puesto en el equipo de recursos humanos. Antes de hacer las llamadas, Brian pidió su opinión a todos los miembros del equipo que entrevistaron a Richard. «Quería saber si había algún motivo de preocupación», dice. «Entonces sabría dónde profundizar en las convocatorias de referencia».

El equipo pensó que Richard «encajaba bien» y que tenía «habilidades técnicas» sólidas, pero había un pequeño escollo. Si contrataban a Richard, iba a trabajar de forma remota al menos una parte del tiempo, y varios miembros del equipo querían obtener más información sobre las habilidades organizativas y de gestión del tiempo de Richard. «Nada en el historial de Richard sugería que no fuera capaz de hacerlo, pero aún había una duda porque nunca lo había hecho antes», dice Brian.

Brian llamó a dos de los referentes de Richard, a su antiguo gerente y a un antiguo colega. «Lo ideal es que siempre me guste hablar con personas que han trabajado con el candidato en diferentes puestos», afirma. «De esa manera tengo una perspectiva de lo que es trabajar codo a codo con el candidato y lo que es gestionarlo».

Empezó por llamar al anterior jefe de Richard. «Me presenté, le hablé un poco de la empresa y le describí el puesto que Richard había solicitado», dice. «También le indiqué parte del tiempo trabajaría fuera de las instalaciones».

A partir de ahí, Brian hizo preguntas específicas y abiertas que pensó que arrojarían luz sobre el desempeño de Richard en el nuevo entorno. Por ejemplo, pidió ejemplos de situaciones en las que Richard tuvo que cumplir un plazo ajustado sin supervisión directa y momentos en los que tuvo que tomar decisiones de forma independiente.

Brian concluyó ambas convocatorias de referencia con sus dos preguntas estándar: ¿En qué cree que podría mejorar el candidato? Y, ¿contrataría o querría volver a trabajar con el candidato?

Tanto el exentrenador como su compañero «estaban entusiasmados» con las habilidades de Richard, lo que Brian tomó como una buena señal. «Estaba claro que lo valoraban mucho». Richard consiguió el trabajo y empezará en InkHouse el mes que viene.

**Caso práctico #2: Piense en las prioridades del puesto y pida ejemplos específicos
**Pat Donohue, el consultor de recursos humanos y operaciones de XenopSi, la agencia de publicidad con sede en la ciudad de Nueva York, afirma que comprobar las referencias le permite «entender de primera mano» lo que motiva al candidato y le ayuda a «centrarse en las prioridades del puesto» para el que está contratando.

Hace poco, comprobó las referencias de «Jane», que estaba entrevistando para unirse a su equipo en un puesto sénior. Su primera llamada fue al exsupervisor directo de Jane, el COO de su anterior empresa.

Cuando llamó por teléfono al COO, le dijo: «Estamos en una fase seria para que Jane se una a nosotros y me gustaría tener una referencia profesional para ella. Le agradecería unos minutos de su tiempo. Mi objetivo era que se relajara y que hablara conmigo como colega».

Pat describió entonces los detalles de lo que Jane haría en XenopSI. «Le dije: ‘Estamos en proceso de crecimiento y necesito a alguien que nos ayude a codificar las mejores prácticas y a crear mejores controles internos para que podamos llevar a nuestra empresa al siguiente nivel de madurez. ¿Puede contarme una historia de cuando Jane hizo algo similar en su organización? ‘»

Pat dice que pedir un ejemplo dio lugar a «una rica historia» sobre cómo Jane simplificó los controles financieros en su antigua organización. «He aprendido que si no es explícito, por lo general solo dicen que es una gran persona o que es una gran trabajadora».

También comprobó las referencias con el presidente de una empresa que era uno de los clientes de Jane. A Pat le interesaba especialmente saber más sobre las habilidades sociales de Jane. «Dije que necesitaba a alguien que tuviera una experiencia comprobada y una inclinación natural a construir redes laterales. Dije que buscaba a alguien que tuviera una satisfacción personal al hacer que sus colegas tuvieran éxito».

A su vez, Pat escuchó una historia sobre cómo Jane «se encargó de ayudar a otros departamentos» para este cliente. También le dijo a Pat que Jane había establecido relaciones sólidas en toda la organización.

Pat contrató a Jane y la considera una contratación exitosa.