La forma correcta de que lo despidan

Incluso en los mejores momentos, despiden a los ejecutivos y, en los peores, los despiden con una frecuencia inquietante. De hecho, a medida que la economía se debilita, basta con echar un vistazo al periódico para ver los despidos a la izquierda, a la derecha y al centro, principalmente para reducir costes. Puede ser uno de los mejores hoy y aun así perder su trabajo. La pregunta es: ¿puede perderlo de la manera correcta?

Durante 22 años, hemos trabajado en estrecha colaboración con más de 500 altos ejecutivos de docenas de sectores para gestionar sus carreras en las buenas y en las malas. Una y otra vez, hemos observado cómo reaccionan los ejecutivos ante el despido o el despido. La mayoría maneja el despido con dignidad, incluso elegancia. Negocian atractivas indemnizaciones por despido, se separan con sus empleadores en condiciones amistosas y se preparan para sus próximas tareas. Sin embargo, algunos ejecutivos toman medidas que, posteriormente, resultan contraproducentes, lo que crea dificultades para conseguir nuevos puestos de trabajo e incluso destruyen sus carreras.

¿Qué diferencia a los empleados despedidos que aprovechan al máximo sus situaciones de los que no? Una respuesta es la mentalidad. Prácticamente todos los ejecutivos sienten conmoción e enfado al perder un trabajo, pero los que se recuperan rápidamente suelen absorber lo que llamamos una «mentalidad de tareas»; ven cada trabajo como un trampolín, un proyecto temporal de desarrollo profesional. Eso es bueno, porque la mayoría de los consejos corporativos y directores ejecutivos también tienen esta mentalidad, un fenómeno continuo que surgió hace unos 20 años. La mayoría de los líderes consideran que un ejecutivo en las filas —incluso los que tienen un mejor desempeño— ocupa un puesto. Cuando todo termina, por motivos estratégicos o financieros, también lo hace la permanencia del ejecutivo en la empresa.

Los ejecutivos despedidos que se recuperan rápidamente suelen haber absorbido una mentalidad de tareas; ven cada trabajo como un trampolín, un proyecto temporal de desarrollo profesional.

A nivel intelectual, la mayoría de los ejecutivos saben que la mentalidad de las tareas manda. Aun así, algunos permiten que la realidad pase a un segundo plano en sus mentes; es solo la naturaleza humana. Luego los despiden o los despiden y, como un reloj, caen en una de las tres trampas. La primera es la trampa de la «identidad perdida». Los ejecutivos de este grupo, durante meses o años, se han permitido «convertirse» en sus trabajos. Incapaces de imaginarse que sus empresas existan sin ellas o que ellos mismos existan sin sus empresas, reaccionan ante el despido con rabia, incluso con venganza. La segunda es la trampa de la «familia perdida», la provincia de los ejecutivos que creen que sus compañeros de trabajo son más que eso: queridos amigos, incluso una segunda familia. En estas circunstancias, el despido se convierte en un distanciamiento doloroso, con los consiguientes sentimientos de traición y dolor. Por último, está la trampa del «ego perdido», en la que los ejecutivos se retiran silenciosamente de la empresa sin negociar paquetes de despido justos y desaparecen en una desesperación silenciosa que los hace reacios a buscar las próximas oportunidades.

Examinaremos estas trampas, todas las cuales pueden surgir al ser disparadas o despedidas, en las páginas siguientes y, a continuación, pasaremos a algunas estrategias para emprender una salida digna. Pero primero, unas cuantas observaciones sobre la mentalidad de las tareas en sí misma.

¿Qué mentalidad tiene?

El modelo de tareas común en la mayoría de las empresas hoy en día se inició en sectores orientados a proyectos, como las artes, los deportes, la agricultura, la construcción y la consultoría. En estos ámbitos, el trabajo va y viene; se contrata a las personas según sea necesario y los grupos de trabajo se reúnen, modifican y disuelven continuamente. El modelo de asignación presupone la existencia de «ejecutivos de asignación», personas contratadas de dos a seis años para guiar e implementar la estrategia de la empresa. A veces, la propia empresa puede tener una misión, en el sentido de que su final es previsible: por ejemplo, una empresa que se enfrenta a un ciclo de vida del producto corto, a una dura competencia o a una comunidad de inversores implacable puede desarrollar una estrategia de salida corporativa. Esa estrategia de salida podría consistir en aumentar el valor accionarial en un 50%% y, a continuación, diseñar una oferta pública inicial o una adquisición por parte de un competidor mayor. Una vez que la estrategia tenga éxito, un nuevo grupo de altos directivos sustituirá al saliente.

Aunque el modelo de tareas es real, rara vez se habla de él. En la mente de la mayoría de los empleados convive con una creencia mítica. Esta es la «mentalidad de permanencia», la reconfortante sensación de que una organización se separa voluntariamente de empleados valiosos solo cuando se jubilan formalmente. Hace tiempo que está muerto en las empresas estadounidenses, aunque la mayoría de las empresas no lo admiten abiertamente. Después de todo, hacer saber a los empleados que sus trabajos son finitos haría que se sintieran desechables y perjudicaría los esfuerzos de contratación. Por esta razón, la mayoría de las empresas perpetúan el mito de la tenencia, especialmente en la literatura corporativa. Los informes anuales y otras cuentas, repletos de lenguaje entusiasta sobre las trayectorias profesionales, trabajan continuamente para persuadir a los empleados de que las empresas tienen una visión a largo plazo de su desarrollo profesional.

La mayoría de las veces, la mentalidad de asignación y tenencia coexisten pacíficamente. Los directores ejecutivos contratados externamente entienden realmente que sus trabajos son puras tareas, ya que en los contratos de trabajo se incluyen cláusulas de rescisión e indemnización muy específicas. Para todos los demás, es posible que la naturaleza de la tarea no se comprenda con claridad. De hecho, es fácil ignorarlo, incluso negarlo. Además, los altos ejecutivos tienden a creer que sus propios trabajos son los más seguros. Y no es inusual que un fundador, un CEO o un ejecutivo ascendido desde dentro se deje llevar por la mentalidad de un puesto. Cuando la estrategia de salida de la empresa dicta una salida y desencadena una colisión entre las dos mentalidades, puede surgir una desilusión y los ejecutivos pueden caer en una de las tres trampas.

Atrapado en el pantano

Cuando lo despiden repentinamente, incluso los ejecutivos más admirados y competentes pueden dejarse llevar por la ira y el dolor. Cargados por estas respuestas emocionales, puede que tomen medidas de las que más tarde se arrepientan. Echemos un vistazo más de cerca a estas tres trampas.

La trampa de la identidad perdida.

Es probable que las personas más susceptibles a esta trampa lleven algún tiempo en una empresa; es posible que sus trabajos se hayan visto interrumpidos debido a un cambio repentino de rumbo o a una crisis financiera apremiante. Entre esas personas suelen figurar fundadores y altos ejecutivos que han alcanzado puestos de poder mediante el ascenso. En las exigencias diarias de hacer su trabajo, los ejecutivos que caen en esta trampa han fomentado la fuerte sensación de que son indispensables; puede que lo hayan escuchado de los inversores o de los miembros del consejo de administración. Enfrentados a la pérdida repentina de puestos de trabajo, se desmoronan y, a menudo, arremeten contra la antigua empresa, que ahora está plagada de «enemigos».

Pensemos en Fred, un ingeniero de 31 años que se graduó en el MIT y luego pasó tres años trabajando para un gran fabricante de ordenadores. Allí, desarrolló una tecnología clave que permitía a las empresas acceder a sus grandes bases de datos a través de Internet. Tras inventar el software, Fred decidió fundar una empresa con su propio capital de trabajo; con el tiempo, aceptó la financiación de una firma de capital riesgo con el entendimiento de que cedería el control de las operaciones diarias a uno de los socios de riesgo. El socio dijo que la presencia continua de Fred era muy importante y que esperaba que Fred considerara la posibilidad de asumir el cargo de presidente. Deseoso de financiar su empresa, Fred estuvo de acuerdo.

Finalmente, la firma de capital riesgo contrató a un CEO permanente, un hombre de 54 años que tenía mucha experiencia gerencial, pero que carecía de las habilidades técnicas que Fred tanto apreciaba en sí mismo. Cuando quería aclarar un punto, el CEO llamó a Fred «hijo»; en respuesta, Fred murmuraba: «Ya tengo un padre». Un día, el CEO y el inversor de capital riesgo se reunieron con Fred y lo despidieron.

Unas semanas después, Fred nos dijo con enfado: «Me echaron de mi propia empresa». Para entonces, Fred había hecho mucho daño. En los días posteriores a su despido, llamó por teléfono a cada uno de los socios de la firma de capital riesgo y los acusó de traición. Se negó a transmitir sus conocimientos operativos o de ingeniería a nadie de la empresa. Y cuando un analista del sector llamó para averiguar qué había sucedido, Fred confió «en secreto» su enfado y frustración. Pronto, la noticia del comportamiento poco profesional de Fred circuló tanto en la gran industria del software como en la pequeña comunidad de inversores de capital riesgo. Finalmente, Fred creó una nueva empresa de software para empresas emergentes, pero, con el sello de una persona con la que nadie quería hacer tratos, no pudo conseguir más financiación de capital riesgo.

La trampa de la familia perdida.

Esta trampa es más frecuente entre las personas que trabajan en campos como el marketing o la publicación de revistas o en empresas emergentes, todos entornos de gran intensidad emocional. Los empleados de esas organizaciones pueden formar vínculos emocionales muy unidos, igual que lo hacen las tropas en combate. Estos vínculos pueden hacerse tan estrechos que las relaciones con personas ajenas al trabajo pueden parecer aburridas.

Como el personaje principal de la comedia de los 70 El show de Mary Tyler Moore, los ejecutivos con conexiones tan intensas pueden hacer del trabajo el centro emocional de su universo. Al proyectar las funciones familiares en sus colegas, que se convierten en padres sustitutos, hermanos, tías o tíos, estos ejecutivos sufren dolor cuando, al ser despedidos, la «vieja banda» de repente se aleja. Pero, ¿quién puede culpar a los compañeros de trabajo? Al sufrir la culpa de los supervivientes y tal vez preocupados por perder su propio trabajo, instintivamente se alejan de la persona que sufre. Los compañeros de trabajo también están en estado de shock. Los ejecutivos, sin embargo, atrapados emocionalmente en la trampa de la familia perdida, no pueden ver esto. Sienten que las amistades se han roto y han sido rechazadas. Como resultado, se hunden en la amargura y la depresión.

Justine era la directora ejecutiva de una empresa de fabricación de bienes de consumo que alguna vez dominó su mercado. Con 15 años de experiencia en su empresa, era una adicta al trabajo enérgica que solo se sentía viva cuando estaba en el trabajo. Justine amaba a su marido y a sus hijos, pero la vida familiar le parecía mundana en comparación con el juego de los negocios, repleto de adrenalina. Sin embargo, con el tiempo, la empresa empezó a perder cuota de mercado. Aunque a los miembros del consejo les gustaba Justine, pensaban que la empresa tenía que ir en una dirección completamente nueva llevando su fabricación al extranjero; Justine se opuso a esta idea porque significaba cerrar instalaciones y despedir a sus queridos trabajadores. El consejo de administración, impaciente por reposicionar la empresa para aprovechar las nuevas oportunidades, votó unánimemente a favor de dejar ir a Justine y sustituirla por un nuevo CEO.

A nivel intelectual, Justine entendió que pueden despedir a cualquiera. Como directora de la empresa, había organizado suficientes despidos como para saber cómo se juega el juego. Pero al ser despedida, Justine creyó que había perdido no solo su trabajo e ingresos, sino también la familia de facto de la que se creía matriarca. Cuando contactó a sus antiguos subordinados, a los que había protegido y de los que se había hecho amiga, no tuvieron tiempo de quedar con ella para tomar algo o cenar y no les interesó cómo le iba. La verdad es que su «familia» tenía miedo de acercarse a ella por miedo a que el simple hecho de asociarse con Justine llamara la atención de la junta.

Incapaz de ocultar su depresión y su amargura, Justine se convirtió en una candidata poco atractiva. Los reclutadores pensaban que no había gestionado su junta correctamente y que no se había recuperado de un hecho que debería haber sido predecible. Al no poder encontrar trabajo, Justine compró una franquicia minorista, cuyos empleados se convirtieron en una familia sustituta y de la que nunca la podrían despedir.

La trampa del ego perdido.

Los ejecutivos que caen en la trampa del ego perdido, según nuestras observaciones, tienden a ser introvertidos. Esas personas trabajan de forma muy eficaz en áreas de la empresa, como la contabilidad y las finanzas, la I+D, la fabricación o la ingeniería, que no exigen altos niveles de socialización con grupos externos. Tras ser despedidos inesperadamente, estos ejecutivos tienden a retirarse.

Pensemos en Frank, director financiero de una empresa minorista con$ 50 millones en ventas. De niño, Frank era tímido y tenía pocos amigos; aunque le encantaba tocar el piano, nunca le gustaron las actuaciones en público. Tras especializarse en matemáticas en la universidad, Frank obtuvo su CPA y siguió una carrera en finanzas, hasta que finalmente alcanzó el rango de CFO. Se convirtió en el director interino de la empresa cuando el CEO, tras un amargo divorcio, se escapó en su velero para dar la vuelta al mundo y disfrutar de unas vacaciones prolongadas en una isla tropical. Aunque Frank fue lo suficientemente competente como para ganarse la confianza del propietario durante este largo año sabático, no pudo evitar una pérdida de cuota de mercado cuando la economía pasó por momentos difíciles. La caída de la suerte de la empresa obligó al CEO a acortar sus vacaciones; a su regreso, despidió a Frank y retomó el control del negocio con la intención de venderlo.

A pesar de que llevaba 12 años en la empresa, Frank reaccionó ante la noticia de su despido y su escasa indemnización sin presentar ninguna queja y se fue discretamente, sin querer hacer ningún alboroto. Nunca se le ocurrió consultar a un abogado experto en negociaciones de indemnización para que lo ayudara a conseguir una indemnización por despido más generosa. Todos los libros que leía sobre la búsqueda de empleo recomendaban establecer contactos, pero no podía hacerlo; pensaba que los libros le decían que fuera alguien que no era. En lugar de contactar con conocidos o aprovechar las redes profesionales, confiaba en terceros, como reclutadores o bolsas de trabajo electrónicas, para encontrar su siguiente puesto; pero estos esfuerzos dieron pocos resultados.

Finalmente, se presentó una oportunidad con una empresa a 150 millas de su casa. Frank escuchó con desinterés mientras el reclutador describía el puesto. Ya estaba evocando los aspectos negativos del acuerdo. «Tendré que sacar a los niños de la escuela y alejarlos de todos sus amigos», pensó. «Mi mujer tendrá que dejar el trabajo que le encanta. Tendremos que vender nuestra maravillosa casa en un mercado inmobiliario incierto». Frank le dijo al reclutador que lo pensaría y colgó. Pero en lugar de equilibrar los aspectos negativos imaginarios con las posibles ventajas del trabajo (la empresa estable y en crecimiento, un generoso paquete de mudanzas, la excelente posición con una participación accionaria), Frank se centró únicamente en las desventajas, que se combinaron en una excusa para rechazar la perspectiva sin más consideración. Al final, aceptó un puesto mucho menos prometedor en un radio de diez millas de su casa.

Salir con aplomo

Los ejecutivos pueden caer en estas trampas (de contraatacar, llorar o desaparecer) cuando reaccionan ante acontecimientos repentinos o inesperados. Es mejor, por supuesto, estar preparados y, en un momento, hablaremos de cómo hacerlo. Pero primero, he aquí un consejo táctico. Cuando lo despidan o lo despidan, siga el viejo refrán y cuente hasta 100 para que se enfríe. Es decir, resista el impulso de decir lo primero que se le ocurra. De hecho, trate de no decir mucho de nada. Póngase en contacto con un abogado que negocie las indemnizaciones por despido para los altos ejecutivos. No llame a sus colegas, envíe correos electrónicos ni hable con los periodistas. En las próximas 48 horas, la gente se pondrá en contacto con usted. No diga nada hasta que se firme el contrato de indemnización. También es importante que su cónyuge o pareja se ciña a cualquier «historia oficial» que se esté desarrollando sobre usted y la empresa.

Esa es la solución a corto plazo. Ahora analicemos las estrategias a largo plazo para partir correctamente. Todas estas estrategias implican un enfoque proactivo (incluso calculado) de la rescisión. También requieren adoptar una mentalidad de asignación: al permanecer conscientes de la impermanencia de sus trabajos, los ejecutivos evitarán la mera reacción y podrán adoptar enfoques sistemáticos para el siguiente paso.

Si son conscientes de la impermanencia de sus puestos de trabajo, los ejecutivos pueden evitar la mera reacción y pueden adoptar enfoques sistemáticos para el siguiente paso.

Rhonda ejemplifica a una ejecutiva que gestionó su despido de la manera correcta. De niña, la criaron para creer en el adagio: «Si usted cuida de la empresa, la empresa se ocupará de usted». Tras terminar su MBA, se mudó a San Francisco y trabajó en una empresa de software mediana. Cuando ella y todos sus colegas perdieron sus trabajos durante una adquisición, Rhonda reevaluó su mentalidad de permanencia. La experiencia la convenció de que el conocido adagio ya no era sostenible y aprendió a tratar las sucesivas oportunidades como pasos hacia su objetivo profesional de convertirse en una directora ejecutiva de éxito.

Finalmente, una nueva empresa de comercio electrónico centrada en la distribución contrató a Rhonda como CEO. Una firma de capital riesgo de primer nivel ofreció la primera ronda de financiación de$ 3 millones y también se le prometió una segunda ronda de$ 7 millones. Rhonda, ahora con la idea de las tareas, negoció una indemnización por despido de un año con sueldo completo como parte del contrato de trabajo. Poco después, comenzó a hacer crecer la empresa y la socia de capital riesgo expresó su satisfacción con sus esfuerzos. Pero en lugar de hacerse ilusiones de permanencia, Rhonda estuvo atenta al clima para detectar señales de que la empresa se acercaba a la estrategia de salida. Ella comparó su misión con «lanzarme en paracaídas a un velero durante un tifón. Aterricé con las manos en el timón y me fui de allí». Consciente del peligro de las empresas de comercio electrónico, cultivó su red para el día en que la necesitara. Formó parte de dos consejos corporativos, uno de una empresa de hardware informático y el otro de una empresa de comunicaciones inalámbricas, y pasaba una noche cada dos semanas en contacto por teléfono con los principales contactos empresariales. Fueron conversaciones optimistas; nunca se quejó con otros ejecutivos por su trabajo.

En la primavera del 2000, cuando estalló la burbuja de Internet, el socio de capital riesgo anunció que su empresa no solo no pondría en$ 7 millones, pero que también quería cerrar toda la operación lo antes posible. Por supuesto, Rhonda estaba enfadada con el socio por incumplir su promesa. Pero se guardó sus sentimientos negativos para sí misma; pasaron pronto, ya que estaba bien posicionada para la siguiente misión. El capitalista de riesgo quedó tan impresionado por el comportamiento de Rhonda que escribió una entusiasta carta de recomendación en la que complementaba sus propios esfuerzos por conseguir un nuevo puesto como directora ejecutiva de una nueva empresa de distribución con suficiente financiación y una sólida posición en el mercado.

La clave más importante del éxito de Rhonda era su mentalidad de misión. Aunque la mentalidad de permanencia le había parecido natural y reconfortante, comprendió que incluso el trabajo más deseable hoy en día es finito. También entendió que era responsable de elaborar su propia estrategia de salida.

Al gestionar las tareas actuales y proteger las opciones para el futuro, los ejecutivos pueden seguir el ejemplo de Rhonda y adoptar las siguientes estrategias. Si bien no son sorprendentes ni nuevas, los ejecutivos que están demasiado enredados en el trabajo diario como para dedicarse a sus carreras pueden olvidar o posponer estas tareas. Y estas tácticas pueden resultar inestimables durante el despido.

Inserte una cláusula de rescisión en su contrato de trabajo.

Una nueva contratación nunca es más atractiva para la empresa que el día anterior a la firma de un contrato de trabajo; ahí es cuando mejor controla las condiciones de su empleo. Si acaba de ser contratado o está en proceso de ser ascendido a un puesto que requiera la firma de un nuevo contrato de trabajo o de confidencialidad, es posible incluir sus condiciones de salida en el acuerdo. Como un acuerdo prenupcial que protege a ambas partes en caso de disolución del matrimonio, la inserción de esa cláusula en el momento de la contratación parece totalmente contradictoria. Sin embargo, es su mejor cobertura contra una salida amarga. Contrate a un abogado con experiencia en la negociación de contratos de trabajo para que introduzca cláusulas que ofrezcan un paquete de salida satisfactorio en caso de despido.

La inserción de una cláusula de rescisión en el momento de la contratación parece totalmente contradictoria. Sin embargo, es su mejor cobertura contra una salida amarga.

Programe llamadas de red.

Haga de la creación de redes una disciplina, no una actividad de atrapar todo lo que pueda. En un mundo impulsado por las tareas, mantener intacta la red de conocidos profesionales lleva mucho tiempo, pero es un coste crítico de hacer negocios. La importancia de establecer contactos es obvia, razón por la cual los directivos, que a veces dejan en suspenso sus propias necesidades profesionales, rara vez piensan en ello. A menos que las llamadas a la red se programen de forma explícita y se lleven a cabo con rigor, pueden seguir siendo meras intenciones. Una nota del calendario quincenal le recuerda que debe ponerse en contacto con las personas importantes de su red, especialmente con las que tienen sus propias redes sólidas, como valiosos asesores de directores ejecutivos o socios de firmas de abogados, consultorías o contabilidad.

Aumente su visibilidad, sigilosamente.

La mayoría de los ejecutivos entienden que si llevan a cabo campañas de RR.PP. personales con su propia marca, sus empresas los despedirán automáticamente; la única persona con autorización oficial para «representar» a la empresa probablemente sea el CEO. En ocasiones, el equipo de relaciones públicas de su empresa puede ofrecerle charlas o artículos firmados en publicaciones comerciales, pero esas oportunidades pueden ser poco frecuentes.

Ahí es donde entra el sigilo. Puede que no pueda hablar con los periodistas, pero no cabe duda de que puede aumentar su visibilidad entre otros profesionales. Puede formar parte de juntas directivas con fines de lucro, al menos una de las cuales debería estar en un sector que no sea el suyo. Esto es tan importante que le sugerimos añadir de forma rutinaria una cláusula que exija el servicio de pensión en un contrato de trabajo. Además de obtener perspectivas útiles de colegas de otros ámbitos, formar parte de los consejos del sector amplía la red tanto dentro como fuera de la actividad principal, lo que permite pasar a nuevas empresas e industrias más adelante. También puede desempeñar un papel de liderazgo selectivo y estratégico en una asociación comercial. Si se ofrece como voluntario en comités con orientación externa (como los de membresía, marketing, asuntos legislativos o programas), podrá presentarse ante circunscripciones externas y, al mismo tiempo, mantener un sólido perfil industrial.

Esté atento a las señales de salida.

Que lo despidan no debería sorprendernos, pero a veces sí. Algunas empresas no avisan a los empleados que están a punto de ser despedidos, por temor a que avisar con antelación pueda provocar daños a la empresa, por ejemplo, por el sabotaje de los sistemas informáticos. Para estar lo más preparado posible, preste atención a la cultura de despido de su empresa (consulte la barra lateral «Auf Wiedersehen: How to Fire Right»). ¿Se separa duramente a la gente y se la saca corriendo del edificio, o se deja la puerta abierta para una posible devolución? Si es lo primero, tal vez quiera subir la guardia y tomar algunas medidas proactivas. Del mismo modo, observe cómo la propia empresa planea salir, porque su trabajo depende de ello. Examine los cambios de puesto y asignación en la empresa; ¿las descripciones de los puestos o los conjuntos de responsabilidades, incluida la suya propia, implican un fin? Si el suyo lo hace, es totalmente justo preguntarse si su posición continuará o cómo cambiará una vez que se complete este trabajo en particular. También es útil cultivar una relación sólida con un fundador u otro asesor de confianza que «lo haya visto todo antes» y que pueda ayudarlo a mantenerse al tanto de los posibles cambios. Recuerde: si cree que lo van a despedir, probablemente lo esté. Pero si le confunden las señales que se le dan, considere la posibilidad de contratar a un entrenador ejecutivo que le ayude a resolverlas (consulte la barra lateral «¿Necesita un agente?»).

Auf Wiedersehen: Cómo disparar bien

Todos los sectores cuentan con empresas con la tradición de no volver a contratar nunca a las personas que se van, independientemente del buen desempeño de esos empleados. Pero

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¿Necesita un agente?

Considere el siguiente escenario: un reclutador lo llama por una oportunidad «fantástica» con otra empresa, pero está demasiado ocupado para prestarle atención en serio. Así que

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Sea voluntario para ser despedido.

Si la estrategia de salida de la empresa parece incluirlo a usted, considere la posibilidad de dar por terminado el voluntariado antes de que se produzca. Al iniciar un debate así, se convierte en el actor y no en el que se actúa en consecuencia. Esto es lo que ocurrió cuando Joe, el CEO de una gran empresa, se ofreció como voluntario para que lo despidieran cuando su empresa fue adquirida. Las condiciones de su contrato actual permitían a Joe permanecer dos años como presidente de la organización recién fusionada, mientras que el CEO de la empresa adquirente pasaba a ser presidente. Pero en lugar de esperar a que lo rescindieran cuando el contrato expirara, Joe se puso en contacto con el nuevo presidente con una sugerencia. Joe dijo que, si bien sabía que el contrato era justo, apreciaba perfectamente que la empresa adquirente quisiera gestionar las cosas de otra manera. Se ofreció a dimitir, siempre que se pudiera llegar a un acuerdo de despido excelente. El presidente, encantado de que se le hubiera ahorrado la molestia de despedir a Joe, fue extraordinariamente generoso y la indemnización de Joe le permitió jubilarse por completo.

No queremos sugerir que los ejecutivos se vuelvan demasiado cautelosos y pasen de un trabajo a otro o de una empresa a otra con demasiada rapidez; mucha movilidad es tan perjudicial como poco. Más bien, afirmamos que, en la mayoría de los casos, cierto grado de interés propio en la carrera —tal como se entiende en su sentido más amplio y que abarca toda la vida— es a la vez sano y necesario. A los ejecutivos que se aferran al mito de la permanencia les puede resultar difícil adoptar una mentalidad de tareas, y es comprensible que así sea. Es natural querer creer que la empresa para la que tanto trabaja se preocupa por usted. Pero dejarse llevar por una falsa sensación de seguridad lo lleva a la conmoción y la decepción cuando lo despiden o lo despiden.

A nivel corporativo, los despidos son una de las crisis más predecibles de los negocios. Cuando desarrolla una mentalidad de tarea, su despido también se hace predecible a nivel personal. Entonces, incluso una experiencia tan negativa como ser despedido puede resultar extrañamente fortalecedora. Es irónico, pero cierto: cuando asume el control de la forma en que lo despiden, puede tomar el control de su carrera.