La mentalidad adecuada para gestionar la tecnología de la información

Aunque la mayoría de los ejecutivos occidentales reconocen la importancia de la tecnología de la información, su experiencia con ella como herramienta empresarial estratégica suele resultar frustrante. Invite a cualquier grupo de altos ejecutivos de los Estados Unidos o Europa a hacer una lista de sus quejas sobre la TI y, por lo general, identificarán cinco problemas:

• Las inversiones en TI no tienen relación con la estrategia empresarial.

• Los beneficios de las inversiones en TI son inadecuados.

• Hay demasiado «tecnología por el bien de la tecnología».

• Las relaciones entre los usuarios de TI y los especialistas en TI son malas.

• Los diseñadores de sistemas no tienen en cuenta las preferencias ni los hábitos de trabajo de los usuarios.

Estos problemas no son nuevos. Estas listas han estado circulando durante los últimos 15 años y las empresas han gastado millones de dólares en honorarios de consultoría para tratar de resolver los problemas, con poco que mostrar con su dinero. Los problemas están ahora tan arraigados que los altos directivos adoptan actitudes extremas y despliegan políticas extremas. Algunos subcontratan tantas actividades de TI como sea posible, con la creencia, a menudo errónea, de que personas ajenas pueden gestionar mejor la función. Otros se aferran a la vana esperanza de que una nueva generación de «usuarios avanzados» venga al rescate desarrollando software creativo basado en ordenadores portátiles y navegadores de Internet. Incluso hemos oído a un ejecutivo declarar que alguien debería «simplemente hacer estallar la función de TI».

Incluso hemos oído a un ejecutivo occidental declarar que alguien debería «simplemente hacer estallar la función de TI».

¿Por qué hay tanta confusión? Porque la tecnología de la información es exaltada y temida a la vez. Por un lado, los directivos insisten en llevar la TI al nivel de la estrategia; por otro, reconocen que integrar la TI con los objetivos empresariales solo es un poco más fácil que llegar a la cima del Everest. Se puede hacer, pero es difícil, y el coste del fracaso es alto.

Creemos que los directivos occidentales deberían alejarse de los problemas inmediatos. Tienen que reflexionar sobre la forma en que encuadran los problemas subyacentes de la gestión de la TI. Demasiados ejecutivos en Occidente se sienten intimidados por la tarea de gestionar la tecnología. Lo rodean de puntillas, suponiendo que necesita herramientas especiales, estrategias especiales y una mentalidad especial. Bueno, no. La tecnología debe gestionarse (incluso controlarse) como cualquier otra arma competitiva del arsenal de un entrenador.

Renovamos nuestra propia forma de pensar en el transcurso de un proyecto de investigación diseñado para comparar la gestión de TI occidental y japonesa. Nos sorprendió descubrir que las empresas japonesas rara vez sufren los problemas de TI tan comunes en los Estados Unidos y Europa. De hecho, sus altos ejecutivos no reconocieron los problemas cuando los describimos. Cuando analizamos las 20 empresas líderes que los propios japoneses consideran usuarios de TI ejemplares, descubrimos que los japoneses ven la TI solo como una palanca competitiva entre muchas. Su propósito, sencillamente, es ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos operativos.

Mientras que un CIO occidental dedique tiempo a intentar, a menudo infructuosamente, desarrollar una estrategia de TI que refleje perfectamente la estrategia empresarial de la empresa, un ejecutivo japonés se saltaría ese paso por completo y basaría las decisiones de inversión en TI en objetivos de mejora del rendimiento simples y fácilmente cuantificables. Mientras que un directivo occidental podría optar por una aplicación de última generación con la creencia casi mística de que ofrecería una ventaja competitiva, un directivo japonés analizaría los objetivos de rendimiento y elegiría la tecnología, antigua o nueva, que le ayudaría a alcanzarlos. (Consulte la exposición «Cómo los directivos japoneses y occidentales encuadran la gestión de TI»).

Cómo encuadran los directivos japoneses y occidentales la gestión de TI

A estas alturas, es posible que algunos directores ejecutivos y directores de TI estén sacudiendo la cabeza con incredulidad. En sus visitas a Japón, han encontrado cualquier cosa menos un modelo que copiar. Al fin y al cabo, los gastos de las empresas japonesas en TI representan quizás la mitad que los de las empresas occidentales. La adopción de muchas tecnologías modernas ha sido lenta. La proporción de ordenadores personales per cápita en Japón en comparación con los Estados Unidos, por ejemplo, es de uno a seis, y el uso de los ordenadores en las oficinas es irregular. En resumen, la opinión predominante es que las empresas japonesas van a la zaga de Occidente en TI y que los directivos japoneses podrían aprender de las prácticas estadounidenses y europeas. Algunos ejecutivos japoneses se lo creen ellos mismos.

Un segundo vistazo revela que la opinión predominante es errónea. De hecho, encontramos cinco principios de la gestión de TI en Japón que nos parecieron poderosos, importantes y universales.

De la alineación estratégica al instinto estratégico

El concepto de alineación estratégica surgió en Occidente porque muchas organizaciones descubrieron que estaban desarrollando sistemas de información que no respaldaban sus estrategias empresariales. A los proyectos de desarrollo se les daba prioridad según criterios técnicos más que por imperativos empresariales, y la financiación normalmente se destinaba a proyectos patrocinados por los grupos con más influencia (a menudo la función de financiación) en lugar de a proyectos con la mayor importancia estratégica. La solución a estos males consistía en desarrollar una estrategia de TI. Así, los vendedores de TI, los consultores y los académicos inventaron y vendieron técnicas de planificación que tenían como objetivo, primero, descubrir la estrategia competitiva de una empresa y, segundo, sugerir una cartera de TI para respaldarla. La alineación estratégica estaría entonces asegurada.

Por desgracia, el gol seguía siendo difícil de alcanzar. Las estrategias empresariales rara vez estaban tan claras como se esperaba; las oportunidades de TI no se conocían bien; las partes de la organización tenían prioridades diferentes; y las estrategias de TI que finalmente se elaboraron a menudo parecían carecer de sentido común. Así que la alineación estratégica sigue encabezando las agendas de los CIO, y el tren de salsa de la consultoría sigue circulando con frecuencia.

Los ejecutivos japoneses que entrevistamos nunca se habían planteado desarrollar una estrategia de TI especial. Se sienten mucho más cómodos pensando, en lugar de hacerlo, en los objetivos operativos. La tecnología de la información, vista en ese contexto, es solo una palanca competitiva que les ayuda a alcanzar esos objetivos; no es fundamentalmente diferente de la calidad, el servicio de atención al cliente o el desarrollo de nuevos productos.

Pensemos en el caso de Seven-Eleven Japan, una empresa que ha invertido de forma agresiva y exitosa en TI durante muchos años. Se podría argumentar que el sólido desempeño de la empresa se basa en sus inversiones en TI. Sin embargo, cuando preguntamos a los ejecutivos la lógica estratégica que subyace a esas inversiones, lo único que recibimos fue una larga lista de mejoras graduales que se remontan a 1974. En cada caso, la mejora estaba impulsada por un objetivo operativo que reflejaba las necesidades del cliente. Los ejecutivos, mirando hacia atrás, podrían describir con gran especificidad la forma en que se satisfacían las necesidades de los clientes. Por lo tanto, la empresa lleva más de 20 años aprendiendo a satisfacer mejor a sus clientes; podemos calificar ese proceso de «estratégico» después de los hechos, pero no es un término que los directores de la empresa quieran utilizar voluntariamente.

Desde la creación de Seven-Eleven en Japón, el fundador Toshifumi Suzuki ha estado obsesionado con la comodidad, la calidad, el servicio y la aplicación continua de la TI para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. La empresa ha creado un sistema de información que compite con cualquier otro de Occidente en cuanto a excelencia logística justo a tiempo y un profundo conocimiento de los clientes de la empresa. Los consumidores japoneses dan mucha importancia a la frescura, por ejemplo, y la empresa comenzó a realizar varias entregas diarias ya en 1978, inspirándose en el innovador sistema justo a tiempo de Toyota. Ahora las tiendas reciben cuatro lotes de inventario nuevo cada día. Los alimentos frescos de las tiendas cambian por completo tres veces al día, lo que permite a los gerentes cambiar su diseño físico a lo largo del día, a medida que el flujo de clientes pasa de amas de casa a estudiantes y asalariados.

Este sistema justo a tiempo permite a las tiendas responder de manera extraordinaria a los gustos cambiantes de los consumidores. Si un tipo particular de bento (lonchera para llevar) se agota antes del mediodía, por ejemplo, puede haber existencias adicionales en las tiendas a primera hora de la tarde. Si llueve, los bentos no tendrán mucha demanda, por lo que el número de entregas disminuirá, pero el sistema recordará a los operadores que pongan sombrillas a la venta junto a la caja registradora. Este nivel de capacidad de respuesta es posible gracias a un sofisticado sistema de recopilación de datos de puntos de venta y a un sistema electrónico de pedidos que conecta las tiendas individuales con un área de distribución central.

La inversión inicial de Seven-Eleven Japan en esos sistemas y sus constantes incorporaciones a los mismos han dado sus frutos generosamente. La empresa es ahora el minorista más grande y rentable de Japón. Desde su creación a principios de la década de 1970, ha aumentado continuamente el número de tiendas, así como el margen de beneficio medio y las ventas diarias medias de cada tienda, y ha reducido el tiempo medio de rotación de sus existencias. Seven-Eleven Japan ha tenido tanto éxito que recientemente se hizo cargo de su atribulada matriz, South-land Corporation, propietaria de la cadena estadounidense 7-Eleven.

Lo que llama la atención de este ejemplo es que la inversión en TI sigue la lógica del instinto estratégico más que de la alineación estratégica, aunque en retrospectiva, la alineación parece existir. El enfoque de Seven-Eleven Japan en la satisfacción del cliente, la calidad de los productos y el servicio tiene sentido para los clientes, los proveedores y los gerentes de las tiendas. Estos puntos focales impulsan no solo la inversión en TI, sino también la logística, las ventas, la gestión de tiendas y las relaciones con los proveedores y mayoristas. Además, el instinto estratégico que impulsa las inversiones legitima un proceso de aprendizaje continuo en el que una iniciativa pequeña puede convertirse en una iniciativa cada vez más grande: surgen ideas más audaces y mejores que se desarrollan en un proceso de aprendizaje práctico, es decir, haciendo la estrategia en pequeños pasos.

En Japón, la TI no se ve como algo especial, diferente y problemático, sino más bien como parte de un panorama totalmente integrado.

Tal como lo estamos planteando, el instinto estratégico casi siempre refleja una fuente de competitividad fundamental y realista (normalmente relacionada, en Japón, con la excelencia operativa o el conocimiento de los clientes). Combina el «qué» y el «cómo» de la estrategia competitiva, definiendo la intención estratégica y previendo su implementación. Esa fuente de competitividad es el factor determinante en las decisiones que se toman en toda la empresa. Impulsa el desarrollo empresarial incluso cuando, como suele ocurrir, no existe ninguna estrategia empresarial formal. Y es por eso que la TI no se ve como algo especial, diferente y problemático, sino como parte de un panorama totalmente integrado.

Desde la relación calidad-precio hasta la mejora del rendimiento

Evaluar la rentabilidad de las inversiones en TI nunca ha sido sencillo en Occidente. Tanto los costes como los beneficios pueden parecer inciertos. Muchas empresas han introducido procesos de gestión de inversiones similares a la presupuestación de capital, con la esperanza de legitimar los proyectos de TI y garantizar el compromiso de la dirección con ellos. En otras empresas, los directores ejecutivos y directores financieros exigen periódicamente auditorías de los proyectos, investigaciones sobre el valor que han generado las inversiones en TI y una contabilidad única del gasto empresarial total en TI.

Estas preocupaciones sobre la asequibilidad y el retorno de la inversión no son irracionales ni impropias. Después de todo, la tecnología de la información no debería estar exenta de perseguir el valor para los accionistas y, en algunos sectores, el coste de la TI es tan alto que es, propiamente, una cuestión estratégica. Sin embargo, la mentalidad acumulada y generalizada de relación calidad-precio puede resultar destructiva. Puede sesgar las decisiones de inversión hacia proyectos de automatización que ahorren costes, puede impedir la creación de ideas para aplicaciones de TI que generen ingresos y puede llevar a la adopción peligrosamente tardía de las mejoras en la infraestructura de TI. También lleva el mensaje implícito de que la TI es algo que hay que aprovechar solo cuando los beneficios son evidentes y seguros.

En las empresas japonesas, los proyectos de TI no se evalúan principalmente según los indicadores financieros; las auditorías y la aprobación formal de las inversiones son poco frecuentes. En cambio, dado que los objetivos de rendimiento operativo impulsan la mayoría de las inversiones en TI, la métrica tradicional es la mejora del rendimiento, no la relación calidad-precio.

Recordamos una decisión de inversión en TI en una gran empresa japonesa de alimentos y bebidas. Los minoristas exigían una reposición de existencias cada vez más rápida, por lo que la empresa tuvo que mejorar la gestión de la cadena de suministro. Al volver a examinar su logística, los directores del grupo llegaron a la conclusión de que no podían resolver el problema sin un nuevo sistema de información. Una vez que llegaron a esa conclusión, los siguientes pasos nunca estuvieron en duda. Los gerentes involucrados (los directores de logística, suministros y compras, TI y planificación) simplemente desarrollaron nuevos requisitos del sistema y aprobaron los gastos. No le preocupaba si el nuevo proyecto había formado parte de un presupuesto de capital o un plan de TI, o de si había alcanzado una tasa de rentabilidad umbral. Si la mejora de la cadena de suministro era vital, también lo era el sistema: fin de la historia.

El hecho de que las decisiones de inversión no tengan una base financiera no significa que sean confusas. En muchas empresas, los objetivos de rendimiento operativo se articulan con una especificidad muy detallada. Seven-Eleven Japan ha traducido su enfoque en la comodidad, la calidad y el servicio en cinco áreas de especial preocupación: la selección de artículos, el control artículo por artículo, el desarrollo de nuevos productos, la calidad o frescura de los productos y los servicios de valor añadido. Si una inversión en TI apoya la mejora en una de esas áreas, no solo se justifica, sino que también se puede validar fácilmente mediante medidas de eficiencia operativa.

La preferencia de los japoneses por la mejora continua y los avances graduales significa que gran parte del gasto en TI se realiza en pequeños pasos. Sin embargo, las principales inversiones también se basan en objetivos generales de rendimiento operativo. Matsushita, por ejemplo, se ha esforzado por reducir considerablemente los plazos de entrega del desarrollo de productos y la recepción y gestión logística de los pedidos. Esos objetivos operativos impulsaron recientemente a la empresa a invertir 32 000 millones de yenes en una red de telecomunicaciones que conectará 140 centros de producción y oficinas de ventas extranjeros en 1999. Los objetivos también incluyen los objetivos financieros que se espera que alcancen las empresas en red.

La preferencia de los japoneses por la mejora continua significa que gran parte del gasto en TI se realiza en pequeños pasos.

Lo que sustenta este principio de mejora del rendimiento es la idea de gemba, o apoyo a las personas de primera línea, ya sean del sector de la fabricación, el suministro o las ventas. La primera línea es donde se puede invertir de la manera más eficaz: invertir en TI o formación o simplemente en las herramientas necesarias para hacer el trabajo. Este valor fundamental hace que la justificación de los sistemas sea intuitiva. Muy a menudo, un caso de negocio nunca se documenta ni argumenta explícitamente: un caso de gemba es obvio. Solo sigue un tipo de auditoría: ¿Estamos mejorando el rendimiento según lo previsto y, de no ser así, qué debemos hacer?

El principio de mejora del rendimiento no se aplica tan fácilmente en el dominio de la informática organizacional. Pero, como veremos, ahí entra en juego otro principio japonés.

De las soluciones tecnológicas a la tecnología adecuada

Los ejecutivos de Occidente suelen quejarse del fenómeno de «la tecnología por la tecnología». De hecho, algunos proveedores y consultores de TI se enorgullecen de ofrecer «soluciones tecnológicas». Pero la mayoría de los posibles clientes quieren saber primero cuál es el problema o la oportunidad.

La dinámica de la filosofía de las soluciones tecnológicas es clara. Los vendedores necesitan crear mercados para las nuevas tecnologías. Los especialistas en TI quieren probar los mejores y más recientes juguetes tecnológicos. Los usuarios no necesariamente pueden juzgar lo que es posible hasta que no utilicen una nueva tecnología, por lo que dependen del juicio de los especialistas en TI. Y a veces, especialmente en los Estados Unidos, la gente se enorgullece de adoptar las nuevas tecnologías antes que el resto del mundo. Ese sesgo puede llevar a resultados maravillosos: el crecimiento de Internet y la World Wide Web, por ejemplo. Pero también tiene un lado oscuro. La mayoría de los ejecutivos pueden recordar más de un sistema que era demasiado avanzado para las necesidades de la empresa y otros sistemas que se rediseñaron a pesar de que seguían siendo perfectamente adecuados.

Por un lado, vemos a los pioneros de la TI en Occidente introducir y adoptar tecnología de vanguardia que, a menudo, ofrece ventajas a los primeros en moverse. Por otro lado, vemos inversiones innecesarias y muchos nuevos avances en la tecnología que prometen mucho pero ofrecen poco. Es una mezcla curiosa, pero puede que sea el resultado inevitable de una sociedad dedicada al avance tecnológico.

Japón tiene una mezcla igual de curiosa. Los japoneses dirigen algunas de las fábricas mejor diseñadas y tecnológicamente más avanzadas del mundo. Directivos y académicos de todo el mundo visitan estas fábricas para observar los usos legendarios de la tecnología de fabricación avanzada, la robótica, la fabricación integrada por ordenador y los sistemas de fabricación flexibles. Y, como hemos visto, algunas empresas minoristas japonesas son extremadamente sofisticadas a la hora de recopilar y utilizar datos sobre las necesidades y los hábitos de los clientes. Cada vez más, las empresas de fabricación también lo están. Kao, la principal empresa japonesa de cosméticos y jabones, almacena todas las quejas de los clientes (y los consejos que reciben los clientes) en una base de datos; esa base de datos es una fuente importante de ideas para los ingenieros del grupo de desarrollo de nuevos productos.

La mayoría de las oficinas japonesas, por otro lado, son de baja tecnología. Los ordenadores escasean y los superan en número los terminales «tontos»; los sistemas de apoyo a la toma de decisiones y de información ejecutiva son en su mayoría conceptos ajenos; y la adopción del correo electrónico y el software colaborativo es lenta. Hay algunas explicaciones evidentes para esas ausencias. Hasta hace poco, los ordenadores no se adaptaban bien a los kanji del sistema de escritura japonés. La mayoría de los directivos no están acostumbrados a los teclados. Y el mercado de proveedores de TI no ha estado abierto a la competencia internacional. Sin embargo, diríamos que hay una razón subyacente más importante.

El sesgo occidental es hacia la tecnología por la tecnología. El sesgo japonés, por el contrario, es a favor de la adopción de la tecnología adecuada. Los directivos identifican la tarea que deben realizar y el nivel de rendimiento deseado; a continuación, seleccionan una tecnología que ayude a la empresa a alcanzar ese nivel de una manera que se adapte a las personas que realizan el trabajo. Una vez más, el objetivo operativo impulsa la elección de la tecnología. Tres casos lo demuestran.

El sesgo occidental es hacia la tecnología por la tecnología. El sesgo japonés es hacia la tecnología apropiada.

En las fábricas, la mejor manera de lograr los objetivos operativos es mediante el uso agresivo de tecnologías de fabricación avanzadas, a menudo, pero no siempre. Una fábrica japonesa típica tiene muchas áreas de alta tecnología junto con algunas islas de baja tecnología en las que aún se necesita el juicio humano.

NSK, uno de los principales fabricantes de rodamientos y componentes de automóviles del mundo, es un buen ejemplo. Tiene sistemas tecnológicos altamente integrados, pero ciertas áreas siguen siendo de poca tecnología. Para la simulación y el análisis del diseño de componentes, los ingenieros utilizan el flexible sistema de control de la información de ingeniería de la empresa y una serie de bases de datos y sistemas expertos. Pero los propios ingenieros desarrollan y aprueban los diseños finales. Del mismo modo, los vendedores de la empresa pueden buscar en una base de datos y reducir la gama de productos que podrían sugerir a un cliente, pero ellos toman la decisión final sobre lo que ofrecer. (Una vez que hayan tomado esa decisión, pueden obtener inmediatamente un plano del diseño del producto correspondiente en una máquina de fax conectada al sistema experto). Y los ingenieros de calidad utilizan terminales portátiles para supervisar los datos de calidad, que se graban automáticamente desde los sensores en línea y las máquinas de inspección. Aunque cuentan con un buen apoyo técnico, siguen paseando por la fábrica, utilizando los ojos y los oídos para evaluar el progreso. Una solución de alta tecnología habría sido colocar a los ingenieros en una habitación separada y supervisar los datos de calidad de forma remota. Todos estos sistemas de TI están conectados a un sistema de control presupuestario; durante las reuniones del consejo de administración, los altos ejecutivos pueden acceder a las distintas bases de datos desde terminales en línea.

En entornos que no son de fábrica, los japoneses utilizan tecnologías avanzadas o incluso convencionales de forma más provisional. En un estudio sobre el uso de la TI en las relaciones entre compradores y proveedores en Japón y los Estados Unidos, uno de los autores de este artículo descubrió que partes de ambos países intercambiaban datos de pedidos y cotizaciones en formato electrónico. Sin embargo, las empresas estadounidenses utilizaban ampliamente el intercambio electrónico de datos (EDI), mientras que la mayoría de las empresas japonesas seguían confiando en las cintas, los discos y el correo de mensajería. Las empresas japonesas consideraron prematuro el uso del EDI. Primero querían crear asociaciones eficaces y, luego, considerar cómo podría ayudar la TI. En otras palabras, no asumieron que las formas avanzadas de comunicación electrónica fueran ventajosas.

Por último, considere una herramienta tecnológica que se utiliza con frecuencia en las empresas occidentales (los sistemas de información ejecutiva) y otra que se ha defendido durante años, los sistemas de apoyo a la toma de decisiones. En las empresas japonesas, pocos ejecutivos utilizan estos sistemas directamente. ¿Por qué? Porque no encajan bien con la forma en que se toman las decisiones en Japón. Por lo general, un alto directivo en Japón presenta una idea inicial a un grupo amplio de personas de la empresa. A continuación, discutirán y analizarán la idea hasta que se llegue a un consenso sobre su valor. Algunos empleados pueden plantear objeciones y sus críticas provocarán modificaciones en la idea original. Otros críticos podrían ser cooptados con promesas de futuras concesiones. Estas negociaciones informales son una parte central y muy valorada de la cultura japonesa de toma de decisiones. El extenso período de debate significa que los sistemas de información ejecutiva y de apoyo a la toma de decisiones hasta ahora no han sido tecnologías apropiadas en Japón.

Sin embargo, la toma de decisiones organizativas en Japón está empezando a cambiar. Muchos entornos de oficinas no han sufrido mucha presión del mercado para que cambien hasta hace poco. Los competidores de talla mundial podrían pasar por alto la baja productividad de las oficinas porque estaban creciendo muy rápido y porque se enfrentaban a poca competencia por parte de los productos importados. En la práctica, el resultado ha sido unos objetivos operativos mucho más confusos en los entornos administrativos que en las fábricas.

Las presiones económicas y competitivas han centrado la atención de los directivos en la productividad administrativa. Como resultado, la tecnología está sustituyendo a las personas en algunos aspectos del procesamiento de la información. Y las principales empresas de electrónica, como Toshiba, Fujitsu y NEC, han introducido redes electrónicas para acelerar la toma de decisiones. Las redes permiten a los directores compartir información de manera más eficiente, enviar y recibir documentos y propuestas, programar reuniones y votar sobre las propuestas. Sin embargo, se están haciendo grandes esfuerzos para preservar las conversaciones cara a cara entre las principales partes interesadas.

De las relaciones con los usuarios del Estado Islámico a los vínculos organizacionales

Aunque la función de TI en las empresas occidentales suele estar relativamente descentralizada, los usuarios suelen percibirla como centralizada. Piensan que los especialistas son remotos y tienen demasiado control. Y se quejan de que la gente de TI no sabe nada del negocio. «Para cuando educamos al personal de TI sobre el mundo real, ya han dejado la empresa», dijo un gerente de línea que conocemos.

De hecho, las etiquetas «usuario» y «especialista», si bien son precisas, también ayudan a crear dos culturas. Las diferencias de vocabulario no hacen más que agravar la brecha. Como nos comentó hace poco un CIO europeo: «Cuando un ejecutivo dice: ‘Vale, muéstreme cómo podemos utilizar la TI estratégicamente, ’la gente de TI empieza a hablar de la arquitectura de datos».

Aunque las etiquetas «usuario de TI» y «especialista en TI» son precisas, también ayudan a crear dos culturas.

Las empresas occidentales han introducido dispositivos puente para resolver estos problemas, con resultados dispares. Las personas que desempeñan funciones de enlace diseñadas para cerrar la brecha a menudo terminan como intermediarios que solo mantienen separadas a las dos partes. Crear gerentes híbridos (personas con conocimientos de negocios y TI) suena atractivo, pero los híbridos pronto descubren que están atrapados en un callejón sin salida profesional.

Una vez más, echar un primer vistazo a la organización de la TI en Japón no parece nada prometedor. La función de TI tiene un estatus bajo; no es un lugar en el que ganarse una reputación. Los especialistas en TI profesionales suelen ser considerados ingenieros más que como empresarios. A menudo, el departamento de TI funciona como una «oficina extranjera», es decir, no está integrado estructuralmente con el resto de la organización. Y hay pocos directores de TI de alto perfil.

Sin embargo, si lo analizamos más detenidamente, descubrimos cuatro características de las empresas japonesas que fomentan la integración, o los vínculos organizativos, entre la TI y la empresa.

En primer lugar, muchos directivos japoneses pasan dos o tres años, normalmente en contra de sus deseos, en un departamento de TI como parte de un plan de rotación laboral. Los puestos les ayudan a desarrollar conocimientos que resultarán útiles en trabajos posteriores. Proporcionan a los gerentes no solo conocimientos tecnológicos, sino también conocimientos sobre cómo hacer las cosas en TI y sobre quién puede ayudar con qué. Las rotaciones pueden considerarse una versión institucionalizada de la creación de gerentes híbridos por parte de las empresas occidentales.

En segundo lugar, cuando los proyectos de TI están en marcha, los especialistas en TI suelen trabajar junto con los usuarios y administradores para los que se desarrolla la aplicación. La colocación mejora la comunicación y la comprensión entre los usuarios y los especialistas; es otra forma de fomentar los vínculos.

En tercer lugar, los altos ejecutivos a cargo de TI también suelen estar a cargo de una o dos funciones más, a menudo de finanzas y planificación. Esta práctica impide que la TI quede aislada dentro de la empresa. Recordamos el caso de una empresa japonesa de bebidas que necesitaba urgentemente un nuevo sistema de procesamiento de pedidos. No se realizó ningún estudio de planificación detallado, no se elaboraron propuestas formales de gastos de capital y no hubo negociación entre las partes interesadas sobre quién debía pagar qué. Los directores de TI, finanzas y planificación lo solucionaron muy rápido. ¿Cómo? Eran la misma persona. Se pueden evitar muchos conflictos entre departamentos cuando los altos directivos tienen responsabilidades superpuestas; la integración y la creación de vínculos se producen de forma bastante natural.

Por último, los departamentos de TI japoneses dependen en gran medida del asesoramiento de sus proveedores. Las empresas japonesas rara vez utilizan paquetes de software estándar; por lo general, desarrollan aplicaciones internamente y trabajan en estrecha colaboración con un proveedor especializado. Por ejemplo, Seven-Eleven Japan ha confiado desde su creación el diseño del software y el hardware de su sistema de información integrado al Instituto de Investigación de Nomura, el segundo mayor integrador de sistemas de Japón.

Estas relaciones a largo plazo pueden limitar la experimentación y la adopción de tecnologías radicalmente nuevas y diversas. Sin embargo, garantizan una asociación comprometida en grandes proyectos y ayudan a los usuarios y a los especialistas a desarrollar una comprensión mutua de las tecnologías adecuadas. Las relaciones son otra forma de crear vínculos organizativos.

Hacemos hincapié en los vínculos organizacionales porque ninguno de los rasgos distintivos mencionados anteriormente es de naturaleza estructural. Es decir, no dependen de la creación de comités, la creación de nuevas funciones de enlace o los cambios en el grado de centralización, todos los dispositivos favoritos en Occidente. La atención se centra en la proximidad, el entrenamiento cruzado, el entendimiento compartido y las relaciones. Y una vez más, los japoneses no tratan la TI como algo que requiera un manejo especial.

Del diseño de sistemas al diseño humano

En Occidente, el desarrollo de sistemas tiende a centrarse más en el apoyo o el rediseño del proceso empresarial que en las personas que utilizarán el producto. Tal vez como resultado, la gente suele encontrar que los nuevos sistemas son difíciles de usar, contradictorios y molestos. Además, si le hiciera a la gente la pregunta radical: ¿en qué medida han aumentado los sistemas de TI la satisfacción laboral? pronto descubrirá que los sistemas de TI han descalificado y rutinado mucho más trabajo del que han enriquecido. Lo que queremos decir no es que el objetivo del desarrollo de TI deba ser enriquecer el trabajo, sino que los especialistas no suelen dejar espacio en sus sistemas al juicio o la comprensión humanos cuando se centran demasiado en las «soluciones» tecnológicas.

En Japón, construir sistemas no es un fin en sí mismo; mejorar la contribución de las personas es el objetivo principal. Por eso el principio del «diseño humano» es fundamental en la forma en que los japoneses utilizan la TI. Si un sistema automatiza el trabajo que las personas pueden hacer mejor, no se considera un buen sistema, y la posibilidad de que se produzca ese resultado se plantea de forma explícita cuando se considera un proyecto de TI.

En Japón, si un sistema automatiza el trabajo que las personas pueden hacer mejor, no se considera un buen sistema.

Considere de nuevo la cuestión de si las tecnologías de apoyo a las decisiones deben utilizarse en la toma de decisiones organizativas. Dos aspectos del comportamiento organizacional japonés van en contra de esta práctica. La primera es la creencia de que la participación y el consenso amplios no solo facilitan el compromiso sino que también producen mejores decisiones.

La segunda es la confianza de los japoneses en los procesos sociales y experienciales de creación de conocimiento.1 Los ejecutivos japoneses son muy conscientes de la importancia del conocimiento tácito, un conocimiento que no se puede comunicar plenamente con palabras y números, como cosas que no sabemos que sabemos y cosas que no podemos explicar fácilmente. La tecnología de la información, por supuesto, es mucho más adecuada para procesar el conocimiento explícito que el conocimiento tácito. Por eso, cuando surgen problemas difíciles en los proyectos de desarrollo, Honda utiliza campamentos de lluvia de ideas en lugar de «minería de datos», diseño asistido por ordenador o simulaciones.

El proceso de Matsushita para desarrollar una máquina automática para hacer pan ilustra el conocimiento tácito de los japoneses. El equipo de desarrollo del proyecto descubrió que cuando radiografiaron y analizaron la masa amasada por un maestro panadero, no aprendieron mucho. En lugar de seguir por un camino tecnológico poco prometedor, los miembros del equipo —liderados por el director de desarrollo de software— se pusieron de aprendices con el mejor maestro panadero de Osaka. Al observar el oficio tradicional de amasar y torcer la masa, y al aprenderlo ellos mismos, descubrieron el secreto de hacer un buen pan.

Debido a la preocupación tan japonesa por captar el conocimiento humano y, dicho sea de paso, al compromiso, el proceso de diseño de sistemas suele implicar a personas que no son especialistas. Cuando se diseñaban los sistemas de producción de NSK, el presidente anunció que los jefes de ventas, producción y diseño, así como los directores de la planta, tendrían que ayudar a diseñar y promover el sistema.

Creemos que Seven-Eleven Japan ha tenido tanto éxito no por sus sistemas de TI (aunque son de primera clase) sino por su importante inversión en la formación y el apoyo a los trabajadores de primera línea en el uso de esos sistemas. El presidente Suzuki tiene muy clara la importancia primordial de utilizar la información de forma inteligente: «No basta con intercambiar información. La información no tiene valor a menos que las franquicias la entiendan e integren adecuadamente y les permita funcionar mejor».

Los operadores de franquicias de Seven-Eleven Japan reciben mucha más formación sobre la introducción e interpretación de datos que los gerentes de tiendas de cualquier otro sistema de franquicias que conozcamos. Además, la empresa cuenta con 1000 asesores de campo operativos que proporcionan el apoyo humano al sistema de distribución. Cada consejero supervisa seis o siete tiendas, que visita dos o tres veces por semana para intercambiar información, críticas y sugerencias. Mediante este contacto cara a cara, los operadores de franquicias aprenden a analizar los datos locales, a desarrollar ideas sobre lo que deberían pedir y a poner a prueba sus ideas con las sugerencias de las sedes corporativas. La empresa gasta más de$ 1 millón al año en reuniones semanales que reúnen a todos los consejeros de campo en Tokio.

El respeto por las personas también explica por qué las empresas japonesas utilizan ampliamente la creación de prototipos y optan por la mejora continua en el desarrollo de sistemas: ambos enfoques requieren las sutilezas del juicio humano. Ambos permiten ajustar los sistemas para que se adapten mejor al trabajo y al diseño del trabajo. Y ambos responden mejor a las ideas y sugerencias de los usuarios que el desarrollo de sistemas formal y convencional.

Es interesante recordar que los influyentes círculos de calidad de Toyota comenzaron como un movimiento popular: los trabajadores de las fábricas simplemente trataban de mejorar la calidad de su vida laboral. El hecho de que su movimiento haya sido alentado y cooptado por la dirección sugiere el papel central que ocupan las personas en este enfoque gradual del diseño del sistema. De hecho, el posterior movimiento de la TQM puede haber influido en el enfoque evolutivo japonés del diseño de sistemas.

La filosofía que sustenta el principio de valorar a las personas es chowa, o armonización, que es una idea poderosa en la cultura japonesa. En el caso específico de la gestión de la TI, chowa quiere decir que la tecnología debe adaptarse a las personas que la utilizan y no al revés.

¿Puede Occidente realmente reinventar la gestión de TI?

Al tener en cuenta los cinco principios descritos aquí, los ejecutivos pueden decir: «Pero ya hacemos algo de esto. ¿De verdad es tan diferente?» Estamos de acuerdo en que algunas empresas occidentales están intentando poner en práctica algunas de las ideas que hemos explorado. Por ejemplo, muchas empresas han descartado la planificación a largo plazo del Estado Islámico. Y muchos profesionales de TI podrían decirle que su mayor éxito se produjo en un momento en que la mayoría de los recursos de TI de la organización se centraban en un solo proyecto que todos consideraban fundamental para la empresa. Muy a menudo, el proyecto empezó de forma pequeña y creció debido a su evidente valor. Pero esas experiencias no se han convertido en un principio del instinto estratégico. De hecho, muchas empresas todavía se preguntan qué tipo de proceso de creación de estrategias de TI deberían adoptar.

Algunas empresas tienen en cuenta las dimensiones no financieras en la valoración de los proyectos de TI; otras admiten los beneficios imprevistos de algunas de sus inversiones en TI. Sin embargo, a la mayoría le resulta difícil salir de la mentalidad de ofrecer una buena relación calidad-precio o darse cuenta de que algunas inversiones en TI tienen una función de apoyo directa en los negocios, es decir, permiten mejorar el rendimiento.

Muchas empresas afirmarían que evitan las tecnologías de vanguardia y afirman que «la vanguardia es la vanguardia». Sin embargo, el principio de la tecnología apropiada es sutilmente diferente: a veces la forma más avanzada de TI tiene sentido y, a veces, las formas más simples y antiguas sirven. A veces la alta tecnología debería cohabitar con la baja tecnología.

A veces, la forma más avanzada de TI tiene sentido; a veces, los formularios más simples sirven. A veces la alta tecnología debería cohabitar con la baja tecnología.

Otras empresas siguen experimentando con la construcción de puentes entre la función de TI y los usuarios de TI. Lo que no suelen reconocer es que la integración de la TI con la organización tiene que ser de arriba a abajo y sistémica, no estructural. En otras palabras, los puentes se derrumbarán mientras haya una cultura de TI y otra cultura empresarial, pero el principio de los vínculos organizativos los mantendrá fuertes y estables.

Las empresas occidentales han intentado experimentar con el desarrollo de sistemas sociotécnicos, con la ergonomía y la «facilidad de uso», y con enfoques menos tecnocráticos del procesamiento de la información. Sin embargo, esos enfoques carecen de un ingrediente clave: tratan a las personas únicamente como usuarios de los sistemas y no las valoran como complementos (e incluso alternativas) de los sistemas.

Otro desafío para nuestras ideas es que la gestión de TI japonesa es culturalmente específica. Por supuesto, no es prudente —probablemente no sea posible— simplemente superponer las prácticas de una cultura a una muy diferente. Los directivos occidentales aprendieron la lección a principios de la década de 1980, durante su primer intento de imitar las técnicas de fabricación japonesas. Sin embargo, es posible aprender de otras culturas si se entiende que primero se necesita alguna traducción. En última instancia, los directivos occidentales aprendieron mucho de la fabricación japonesa, pero primero tenían que diferenciar entre los principios subyacentes que se pueden transferir (como la fabricación ajustada) y las prácticas culturalmente específicas que pueden o no funcionar en un entorno diferente (como los círculos de calidad diarios).

De hecho, creemos que la moda de la evaluación comparativa y la copia de las mejores prácticas puede resultar peligrosa. Las prácticas empresariales están muy influenciadas por la cultura nacional, las tradiciones del sector y las características a nivel empresarial. Tiene más sentido centrarse en mejores principios. Si entiende por qué funciona una práctica y qué la distingue fundamentalmente de la práctica convencional, probablemente pueda identificar el principio subyacente en cuestión. Esa idea universal se puede transportar y aplicar para adaptarla al contexto local. No cabe duda de que los cinco principios descritos aquí se pueden transferir. Elegir la tecnología adecuada o desarrollar un sistema de TI que respalde objetivos operativos bien articulados no tiene nada específico desde el punto de vista cultural.

Es tentador pensar en nuestros cinco principios de gestión de TI a nivel cultural o nacional. «Los estadounidenses valoran el individualismo, por lo que la tecnología adecuada en los Estados Unidos apoyará la toma de decisiones independiente», por ejemplo. Sin embargo, sospechamos que la mejor manera de interpretar, adoptar y personalizar los principios es a nivel empresarial, porque ahí es donde se desarrolla y desarrolla la estrategia competitiva.

Nos propusimos, de forma muy sencilla, comparar las prácticas de gestión de TI japonesas y occidentales. Para nuestra sorpresa, descubrimos principios (el instinto estratégico, la mejora del rendimiento, la tecnología adecuada, los vínculos organizacionales y el diseño humano) que creemos que son puntos fuertes ocultos en muchas empresas japonesas. Y estos puntos fuertes deberían serles muy útiles en su búsqueda de nuevos niveles de competitividad.

Por el momento, los directivos occidentales no se inclinan a pensar en términos de aprender de Japón o de cualquier otro lugar. Pero eso podría ser un grave error. Todo lo contrario, puede que sea una época más peligrosa para las empresas estadounidenses que para las japonesas. Los japoneses sabe tienen que encontrar nuevas formas de competir. Los directivos estadounidenses, por el contrario, corren el peligro de suponer que van a estar en la cima de la lista internacional para siempre.

Por el momento, los directivos occidentales no se inclinan a pensar en términos de aprender de Japón. Pero eso podría ser un grave error.

Es hora de que los altos directivos recuperen el control de la tecnología en sus empresas: abandonen la peligrosa idea de que la TI requiere medios de gestión especiales y tecnocráticos. Como muchos ejecutivos comienzan a sospechar, las tradiciones de gestión de TI que han evolucionado en los últimos 40 años son defectuosas. Los poderosos vendedores de TI, consultores de gestión y especialistas desarrollaron esas ideas y se beneficiaron de ellas. Al final, incluso esas circunscripciones han empezado a dudar de sus evangelios. Es hora de que las empresas occidentales se replanteen la forma en que gestionan la tecnología. Los principios en los que se basa la práctica japonesa proporcionan una base excelente.

1. Este concepto y las ilustraciones siguientes están extraídos de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, La empresa creadora de conocimiento (Oxford University Press, 1995).