El tipo correcto de conflicto conduce a mejores productos

Las ostras y las alianzas tienen algo en común: un poco de irritación puede producir algo hermoso. Cuando los socios de una alianza entran en conflicto, puede ser justo lo que se necesita para producir un producto exitoso desde el punto de vista técnico y comercial.

Eli Lilly and Company mide la salud de sus alianzas con una «Encuesta sobre la voz de la alianza». Los miembros de cada organización asociada valoran la alianza en áreas relacionadas con la adecuación estratégica, operativa y cultural. Algunos ejemplos de preguntas incluyen: «Los conocimientos y la información de nuestra pareja se comparten libremente con nosotros» y «Nuestra pareja escucha abiertamente nuestras ideas y opiniones». Lilly analizó hace poco catorce años de datos para entender la relación entre la salud de estas alianzas (como lo demuestran las valoraciones de la encuesta) y el éxito técnico y comercial de los productos en los que trabajaban.

Los resultados fueron fascinantes.

Cuando los empleados de Lilly de la alianza se irritaron con el socio, hubo un aumentado probabilidad de éxito técnico y comercial. No es que no les gustaran sus parejas; por lo general, las tenían en alta estima. Lo que distinguía las alianzas exitosas de las fallidas era más bien una irritación «productiva» (tensión creativa entre las diferentes ideas sobre cómo desarrollar productos de alianza) que se reflejaba en los desacuerdos sobre la estrategia y las tácticas de la mejor manera de desarrollar una molécula en particular. Aún más interesante, no había relación entre la forma en que el socio veía la alianza y el éxito futuro. Lo que importaba a la hora de pronosticar el éxito era cómo la gente de Lilly veía la alianza.

He aquí un ejemplo. Lilly y sus socios de la alianza pueden diferir en la forma de diseñar un ensayo clínico. Estas diferencias de diseño tienen importantes implicaciones en materia de recursos para ambas organizaciones. Las tensiones suelen ser altas, ya que los expertos de ambas partes argumentan los méritos de las ideas de la otra. Las opiniones profesionales chocan y se produce irritación, ya que ambas partes luchan por tomar la mejor decisión. Es este tipo de irritación lo que prevé un éxito técnico posterior, según catorce años de datos de encuestas.

¿Por qué ocurre esto? Enrique Conterno, vicepresidente sénior y presidente de Lilly Diabetes, lo resume bien. «No se logra nada grande sin algún conflicto. El conflicto agudiza los sentidos e invita a participar plenamente en la resolución de problemas importantes. Sin embargo, debe crear más luz que calor cuando se involucra en un conflicto. El calor degrada el sustrato de la innovación, mientras que la luz la cataliza».

La idea de que el desacuerdo y el conflicto entre los grupos pueden ser productivos no es nueva. Vemos hallazgos similares en las investigaciones sobre los equipos de trabajo individuales. Por ejemplo, la investigación de Amy Edmondson y Alicia Tucker en las salas de emergencia de los hospitales demuestra que no alzar la voz puede provocar errores médicos con consecuencias desastrosas. Fracasos similares entre las tripulaciones de cabina puede provocar accidentes aéreos. Por último, hay innumerables ejemplos de mala conducta empresarial en las empresas en los que los empleados sabían de una mala conducta, pero simplemente no se sentían cómodos alzando la voz y denunciándola. Crear un entorno en el que los miembros del equipo sientan» psicológicamente seguro» alzar la voz y compartir su punto de vista puede mejorar drásticamente la eficacia de este tipo de equipos. La investigación de Lilly muestra que estos mismos efectos pueden producirse entre los miembros de los equipos de innovación de la alianza.

Sin embargo, los directivos a cargo de estas alianzas nos advierten de que una relación positiva entre la irritación y el éxito no significa que deba buscar oportunidades para crear cualquier conflicto. La irritación beneficiosa es un conflicto respetuoso en los temas más importantes del proyecto.

Los líderes pueden mejorar el valor que obtienen de las alianzas utilizando varias estrategias que cosechan los beneficios del conflicto:

Céntrese en las áreas de riesgo que producen el conflicto más productivo. Lilly forma a los gestores de sus alianzas para que consideren el riesgo como el precursor del conflicto, ya que las partes suelen entablar un conflicto como método para reducir o controlar el riesgo de la alianza. Suelen ver tres tipos de riesgos comunes: riesgo humano— la suma de las afinidades positivas o negativas de las personas que trabajan en una alianza, se inclina más hacia los líderes que gobiernan la alianza; riesgo empresarial — todos los factores relacionados con la compra de un producto o servicio para mercado hecho más fácil o más difícil debido a la asociación; y incertidumbres legales— el riesgo que se crea al redactar un contrato que no puede prever todos los obstáculos y problemas futuros que tendrá que superar la alianza. El conflicto en cada una de estas áreas está interconectado y se encuentra en todas las alianzas.

Concentre sus recursos de gestión de conflictos en lo que más importa. En la industria farmacéutica, el conflicto en torno al diseño de un ensayo clínico, por ejemplo, representa un punto de inflexión de valor en el que un conflicto gestionado o mal gestionado genera una creación o destrucción de valor desproporcionada. Estos ensayos clínicos requieren un diseño cuidadoso e implican altos niveles de desacuerdo y conflicto incluso sin un socio de la alianza y logarítmicamente más desacuerdo y conflicto con un socio de la alianza. Identifique claramente dónde se crea y se destruye el valor en su propio proceso de creación de valor y despliegue allí sus recursos de gestión de conflictos y gestión de alianzas. Durante una alianza que estuvo sumida en un conflicto mientras diseñaban un ensayo clínico muy complicado de 200 millones de dólares, Lilly y su socio acordaron utilizar expertos en gestión de alianzas y en ciencia de la decisión para ayudar al grupo a superar la complejidad y el conflicto.

Capacite al personal clave de la alianza para que escuche y deje espacio para el desacuerdo y el conflicto. Lilly entrena a sus gestores de alianzas para que utilicen la escucha empática estructurada, una forma de escuchar y responder a los demás que mejora la comprensión y la confianza mutuas. Esta habilidad está tomada de la terapia de pareja y permite que cada parte sea escuchada y entendida, sin tener que estar necesariamente de acuerdo con lo que se escucha y se entiende. Los directivos de la alianza de Lilly informan que el «calor» del conflicto se convierte en «iluminación» cuando los socios se escuchan de verdad: «Aunque parezca contradictorio, ralentizar un conflicto para tener tiempo de escucharse el uno al otro ahorra tiempo a largo plazo». En Lilly, se recomienda encarecidamente que las cuestiones de la escalada de alianzas se presenten de forma conjunta. Los contendientes no tienen por qué estar de acuerdo entre sí, pero deben estar de acuerdo en que su presentación conjunta refleja con precisión su desacuerdo. Esta presentación alineada a menudo cataliza una resolución rápida y saludable de los números.

Establecer una función de gestión de alianzas. Si los recursos lo permiten, la formación de un área así dentro de su organización aumentará las posibilidades de éxito de la alianza. Encargue al equipo directivo de la alianza que cree más valor aprendiendo a crear, mantener y deshacer alianzas de manera eficiente y eficaz, y capacitándolos para detectar y fomentar conflictos productivos. Un departamento de gestión de alianzas puede ser tanto un depósito de información y experiencias como un defensor del aprendizaje organizacional que se obtiene al formar alianzas, de las que cada empresa puede beneficiarse al aprender y emular lo mejor que sus socios tienen para ofrecer. De Lilly Oficina de Gestión de Alianzas se creó en 1999 y ha publicado más de veinte artículos, centrados en los «procedimientos de gestión de alianzas», que pueden utilizarse como recursos para la implementación exitosa de un área funcional de este tipo. El Asociación de Profesionales de Alianzas Estratégicas, una organización intersectorial dedicada a mejorar las habilidades de los profesionales de la gestión de alianzas, ofrece una variedad de herramientas y oportunidades educativas y de desarrollo para apoyar sus esfuerzos.

Especialmente con las parejas, a menudo tratamos de evitar conflictos para evitar irritaciones. Pero muy poca irritación corre el riesgo de no crear las perlas de sabiduría que puede producir un buen conflicto. Los líderes deben mirar más allá de la irritación y buscar los beneficios del tipo correcto de conflicto, incluso tratar de crear un buen conflicto en el valor más crucial y correr el riesgo de puntos de inflexión. Una ostra tarda hasta 24 meses en cultivar un grano de arena y convertirla en una perla; pero con estructuras de alianza cuidadosas, la escucha activa y otras técnicas sugeridas anteriormente, los líderes pueden utilizar mucho más rápido el conflicto de alianzas como fuente de gran valor.