El líder del equipo de Resonant

Es deprimente darse cuenta de lo pocos equipos en nuestras vidas que utilizan bien su capital humano y sus oportunidades cuando se trata de mantener el rendimiento, innovar o adaptarse. Eso es cierto ya sea que hablemos de familias, deportes, proyectos, gestión o investigación. En la raíz de una actuación tan sombría hay una serie de tensiones aparentemente contradictorias. Por ejemplo:

1.) Los equipos necesitan un sentido de propósito o una visión compartidos. Sin él, se centran exclusivamente en objetivos mensurables específicos o en la realización de tareas sin contexto ni significado.

2.) Los equipos suelen definir su enfoque como el rendimiento o el aprendizaje, pero la mayoría de los equipos necesitan ambas cosas.

3.) Los equipos pueden centrarse en sí mismos, pero existen en capas de relaciones superpuestas. Necesitan una visión sistémica de los niveles en los que funciona el equipo, para evitar preocuparse por un líder frente a los múltiples niveles de líderes que afectan a su futuro.

4.) Los equipos se pueden definir a sí mismos como el conjunto de sus miembros. Pero para convertirse en algo más que la suma de sus miembros, necesitan una identidad compartida.

Equilibrar estas tensiones requiere un liderazgo resonante. Los equipos necesitan líderes, tanto formales como informales. Necesitan líderes dentro del equipo para crear propósito y entusiasmo, y que proporcionen pegamento social, lo que el profesor de Harvard Richard Hackman llama «corchetes». Líderes resonantes son capaces de construir relaciones de confianza, comprometidas y energizantes con las personas que los rodean. Para ilustrarlo, echemos un vistazo al mundo de los deportes. Los aficionados se conectan fuertemente con su equipo favorito. Obtienen una identidad social de ese equipo, pero a menudo pasan por alto los múltiples niveles de liderazgo necesarios para que cualquier equipo desarrolle y mantenga el rendimiento. El rendimiento sostenido requiere un líder resonante dentro del equipo: el «verdadero» capitán del equipo (no necesariamente el formal), que proporcione el pegamento emocional y fomente los vínculos. El entrenador es la persona que vincula el equipo y la organización. El propietario del equipo o el director general tienen que moverse entre la organización y la comunidad, gestionando las relaciones públicas, los seguidores y la comunidad política.

El impacto de estas relaciones en el fútbol quedó claro en la historia de los New England Patriots y los Cleveland Browns. Tuvieron el mismo entrenador en jefe, Bill Belichick, durante dos períodos consecutivos. Con Belichick, los Cleveland Browns fueron una decepción. Belichick se unió entonces a los Patriots y ganó tres Super Bowls. Se dice que Art Modell, el propietario de los Cleveland Brown, dijo (por ejemplo, en un sitio web ya desaparecido llamado www.allthingsbelichick.com): «[Belichick] era el hombre más difícil que he conocido en el sentido de las RR.PP. si hubiera aguantado algunas de sus tonterías y otras tonterías fuera del campo de juego que llevaron a su empresa a separarse, creo que seguiría siendo mi entrenador». Después de que Belichick se uniera a los Patriots, el nuevo propietario de su equipo, Robert Kraft, dijo: «Una de las razones por las que me gusta como entrenador y como ser humano es porque nunca es jactancioso ni engreído… Creo que el objetivo principal de Bill después de los asuntos del fútbol son sus hijos, y eso lo respeto mucho».

Una relación sólida entre el entrenador en jefe y el propietario, a su vez, alimenta las relaciones a nivel de la comunidad y la organización. Robert Kraft, por ejemplo, disfrutaba de los medios de comunicación y trabajaba con la prensa, consiguiendo que la comunidad apoyara al equipo. Modell, por el contrario, tuvo conflictos y, finalmente, se ganó el odio de la comunidad cuando decidió trasladar el equipo a Baltimore. Muchos dicen que se tomó una decisión basada, en parte, en la falta de conexión de Modell con la comunidad.

Pasemos ahora al mundo de los negocios. El líder del equipo de desarrollo de fármacos de una importante empresa farmacéutica vio su papel como líder mundial, no solo en su país o área terapéutica. Estableció relaciones con sus homólogos y los incluyó en las discusiones de equipo al principio del proceso, tras la aprobación de la NCE. Cuando, durante uno de los ensayos clínicos, se contaminó un lote del nuevo fármaco en su planta estadounidense, llamó a la planta del Reino Unido, que había estado «cocinando» las bacterias necesarias en paralelo. Esto ahorró 6 meses en retrasos. También decidió, contrariamente a la cultura y la tradición de la empresa, establecer una relación consultiva con el funcionario de la FDA asignado y se ahorró un año y medio de discusiones y de volver a presentar solicitudes anticipándose a las necesidades y deseos de la FDA. Cuando el medicamento de su equipo obtuvo la aprobación de la NDA, se había ahorrado casi 7 años del ciclo típico de desarrollo de fármacos de esta empresa y, por lo tanto, había prolongado la vida útil de su medicamento protegido por patente.

El vicepresidente de investigación de una importante empresa de dispositivos médicos quería que todos los que trabajaban en sus laboratorios de todo el mundo se vieran a sí mismos como parte del equipo de investigación de la empresa. Para evitar la posibilidad de que los científicos se identificaran con su laboratorio, país o división específicos, dedicaba un tercio de su tiempo a visitar laboratorios de todo el mundo y a hablar con científicos de laboratorio de manera informal, no solo en actualizaciones y presentaciones formales. Durante una de sus visitas a la India, preguntó a una científica subalterna qué pensaba que podría ayudar a solucionar un problema con un dispositivo que provocaba el rechazo de los tejidos. Sugirió un tipo de revestimiento que nadie más había considerado, lo que resolvió el problema y ayudó a la empresa a evitar un problema importante de responsabilidad por el producto. El vicepresidente quería crear un clima en todo el mundo en el que todos los técnicos, científicos e ingenieros sintieran que formaban parte del mismo equipo (compartían una identidad) y se ayudaban unos a otros a resolver problemas o aprovechar las oportunidades.

Para que se produzca el cambio deseado y sostenido en un equipo, algo tiene que llevar el contagio de la emoción y la información de un lado a otro entre los niveles en los que se encuentran. Los grupos de liderazgo e identidad social resonantes hacen eso.

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center en Los secretos de los grandes equipos.