El emprendedor reacio

Durante años, he leído sobre ejecutivos que dejan sus trabajos y se dedican a los negocios por sí mismos, donde encuentran satisfacción y aprenden el significado de la vida. Ahora que lo he hecho, estoy aquí para decirle que no es tan fácil.

Llevaba casi 30 años trabajando por la vía rápida empresarial y ahora soy dueño de una tienda minorista en un centro comercial. La primera experiencia tuvo dinero, ventajas y estatus. El segundo tiene 15 horas al día, un riesgo inaceptable, sin salario, sin seguridad y, tal vez, sin futuro.

Hay otra cara de la moneda, por supuesto. No tengo más reuniones, informes y presentaciones de diapositivas soporíferos. También soy un ejecutivo mejor en todos los sentidos ahora que en mis días corporativos. Soy más autosuficiente. Lo más importante es que tengo más flexibilidad empresarial y más libertad personal. Pero la experiencia hasta ahora ciertamente no ha sido el idilio que describen algunos exejecutivos.

Cuando dejé el posgrado en 1961, acepté un trabajo en una compañía de seguros y, durante los siguientes 28 años, me ascendieron nueve veces y me dieron aumentos anuales de un promedio del 15%%. Me convertí en actuario, mago del desarrollo de productos y, finalmente, en estratega, negociador y diplomático global. En 1985, era presidente de la división internacional de una de las compañías de seguros más grandes del mundo.

Como la mayoría de los ejecutivos de mi nivel, nunca había vendido una póliza de seguro. La interfaz de cliente nunca me interesó especialmente. Lo que sí me interesaba era entrar en nuevos mercados, abrir oficinas y comprar y vender compañías de seguros. En 1985, por ejemplo, compré un 40% interés en una empresa española para$ 10 millones y tres años después, nuestro socio español se ofreció a volver a comprar nuestras acciones por más de$ 100 millones. Lo disfruté. Disfruté la mayor parte de lo que hice. A diferencia de muchos ejecutivos, no tenía sed de salir y crear mi propio negocio y ser mi propio jefe.

El 11 de abril de 1989, me despidieron. La versión oficial decía: «Ken Veit ha decidido retirarse y dedicarse a intereses externos», pero eso no tenía sentido. Me encantaba mi trabajo. En fin, ¿qué intereses externos? Todo lo que hacía era trabajar. Se me permitió jubilarme por cortesía y conservar mis prestaciones médicas, pero la verdad es que estaba consiguiendo beneficios a largo plazo a costa de pérdidas a corto plazo. Yo era constructor en una época de contención y reducción de gastos, así que ya no me servían de nada.

La indemnización fue generosa. Tengo el salario completo durante 18 meses y luego una pensión a los 20% de mi salario base anterior. Contando las prestaciones y la recolocación, la empresa gastó aproximadamente medio millón de dólares para hacer que me fuera. A veces me levantaba por la noche y pensaba: «Tengo 28 años de experiencia. He ganado millones para la empresa y sé que duplicarlos en otra persona les costará millones más. Sin embargo, estaban dispuestos a gastar$ 500 000 para nada, solo para deshacerse de mí».

Me enfureció que pudieran haber hecho un juicio tan incorrecto, desperdiciado tanto dinero, cancelado tanto valor. Amigos y colegas me aseguraron que, con mi experiencia y trayectoria, alguna otra compañía de seguros me contrataría. Yo también lo pensé. Durante 18 meses, tuve una media de un prospecto interesante al mes. Me entrevisté bien, tenía muchas ganas, pero la industria de los seguros estaba sumida. Mi punto fuerte era la expansión, la creación de nuevos mercados en nuevas regiones. De repente, nadie se expandía. La industria solo contrataba a rebajadores de personal.

A finales de la década de 1990, tenía que elegir: seguir buscando y esperar que el mercado laboral mejorara o hacer algo radicalmente diferente. Mis finanzas no eran inagotables. Tuve dos hijastros en edad universitaria, el colapso del mercado inmobiliario se había llevado la mayor parte de la liquidez de mi casa y mi activo principal (unas 30 000 acciones de opciones sobre acciones no ejercidas) prácticamente no tenía valor cuando mi antigua empresa perdió su calificación AAA y el precio de sus acciones cayó un 50%%. Sin embargo, si me movía rápido, todavía me quedaba suficiente para iniciar un negocio pequeño pero con una capitalización adecuada.

Abrir una pequeña empresa en una recesión puede parecer una mala elección, pero también lo fue la alternativa. Y tenía algunas ventajas definitivas. Para empezar, yo no empezaría con pocos medios. Además, a diferencia de muchos nuevos emprendedores, tenía experiencia en todos los aspectos de los negocios. De hecho, obtuve una puntuación alta en todos los índices de potencial éxito empresarial. Era adicto al trabajo. No me di por vencido fácilmente. Me encantaban los desafíos. Me imaginé que dirigir una pequeña empresa implicaba una planificación meticulosa, una gran cantidad de negociaciones y una actitud sensata para hacer frente a las crisis constantes. Por suerte, la planificación, la negociación y la gestión de crisis eran mis puntos fuertes. Es cierto que me había acostumbrado a los hoteles de cinco estrellas, las limusinas y el Concorde, pero sabía que no me mataría cambiar mis propias bombillas y lamer mis propios sellos.

En resumen, me sentía preparado para cualquier cosa que la pequeña empresa tuviera para ofrecer.

Había comprado y vendido suficientes compañías de seguros como para saber que comprar los problemas de otra persona es extremadamente arriesgado, especialmente en una pequeña empresa en la que el comprador sabe mucho menos que el vendedor y el margen de error es muy pequeño. Esto me llevó a hacer franquicias. En las franquicias, podría beneficiarme —en lugar de pagar— los errores anteriores de los demás. También podría esperar recurrir a un sistema de apoyo establecido, como el que me había acostumbrado como ejecutivo corporativo. Desconfiaba de intentar dirigir una pequeña empresa sin ningún tipo de ayuda. Investigué varias franquicias antes de decidirme por una empresa relativamente nueva llamada Cartoon Corner.

La idea de Cartoon Corner surgió de las tiendas Disney, que se habían expandido a centros comerciales de todo el país. Pero las tiendas Disney solo vendían productos de Disney. Si su pasión eran Bugs Bunny o Betty Boop, no tuvo suerte. Cartoon Corner, por otro lado, tenía miles de productos con cientos de personajes de dibujos animados de todos los estudios.

Sin embargo, para mí, la genialidad especial de Cartoon Corner era su concepto de marketing. El producto no consistía principalmente en juguetes o ropa infantil. El producto era nostalgia, todos nuestros agradables recuerdos de una infancia llena de Mickey Mouse y Snoopy. Además, dado que los estudios ya habían gastado millones en promocionar cada personaje de dibujos animados, todos los productos de una tienda de Cartoon Corner reconocían su nombre al instante. La necesidad de hacer publicidad era mínima. Además de camisetas, vídeos, juegos, novedades y peluches, alrededor de una cuarta parte de las ventas de una tienda procedían de arte de animación, uno de los objetos de colección más populares del mundo del arte.

Aun así, no tenía conocimientos especiales de dibujos animados y llevar un registro de más de 25 000 piezas del inventario, desde postales hasta joyas, me parecía una tarea abrumadora. A diferencia de muchos franquiciadores, que cogen su dinero y le entregan un manual, Cartoon Corner ofrecía un amplio programa de formación seguido de una sorprendente cantidad de apoyo continuo.

El sistema de información gerencial era de última generación. En un negocio tan a la moda, una de las claves del éxito es saber qué personajes venden y qué productos están de moda. El MIS no dejó nada que adivinar. Analizó las ventas e integró todas las operaciones de las tiendas, desde la compra y la recepción hasta las actividades de los puntos de venta y el mantenimiento del inventario. Incluso tenía un módulo completo de contabilidad general. Todavía tenía que gestionar su personal, por supuesto, pero el ordenador le proporcionaba todas las herramientas posibles.

Había escuchado muchos planes de franquicias y este me pareció tener sentido. Los ejecutivos de la franquicia, en particular, me impresionaron. Eran jóvenes y brillantes, y tenían respuestas sólidas y reflexivas a mis preguntas.

La empresa tenía varias tiendas de propiedad absoluta en el noreste y les iba bastante bien. El equipo de dirección trató cada una de ellas como un experimento, descartando las funciones que fallaban e incorporando las que funcionaban en las demás tiendas. Tras dos años y medio en funcionamiento, los líderes de la empresa ya habían rechazado dos importantes ofertas de adquisición de grandes corporaciones. Tenían previsto franquiciar 100 tiendas en los próximos años y luego salir a bolsa. Si todo iba bien, la cadena Cartoon Corner podría acumular una valoración de mercado de$ 75 a$ 100 millones a mediados de la década de 1990.

Todo sonaba demasiado bien para ser verdad.• • •

En mi trabajo anterior, planificar era una actividad de clausura. Ensuciarnos las manos no tuvo nada que ver en el proceso. Nos sentamos en nuestras suites ejecutivas casi aislados desde el punto de vista clínico, analizando detenidamente las cifras y diseñando grandes modelos estratégicos. La gerencia creía que si estos modelos eran lo suficientemente sofisticados, con suficientes variables como para representar las características clave del mundo real, entonces nuestro trabajo como directivos consistía, primero, en crear conjuntos de suposiciones que produjeran resultados satisfactorios y, en segundo lugar, hacer que esas suposiciones se hicieran realidad. En la práctica, por supuesto, ningún conjunto de suposiciones se puede controlar tan bien. Siempre hay algo que lo estropea. Las variables varían. La suerte interviene. Nuestros planes se alejaron cada vez más de la realidad, hasta que perdieron la mayor parte de su afinidad con las condiciones reales y toda su relevancia para la acción. Cuando llegamos a este punto muerto, o empezamos de nuevo con nuevos conjuntos de suposiciones o refinamos los modelos.

Parte de nuestro problema era la tendencia a confundir la planificación con la previsión. La previsión comienza con la necesidad de producir números aceptables y va hacia atrás. Es una actividad necesaria, pero no es lo que yo llamaría planificar. En mi libro, la planificación tiene que ver con las respuestas a lo que ofrece el mundo real.

Sin experiencia en comercialización, clientes o crédito, ahora me he sentado a planificar (o, mejor dicho, a pronosticar) mi futuro. El talentoso CEO de Cartoon Corner tenía un modelo de ordenador maravillosamente sofisticado de una tienda de Cartoon Corner. Como es ilegal que un franquiciador haga proyecciones para un posible franquiciado, lo convencí de que me dejara usar su modelo y hacer mis propias suposiciones sobre las ventas, la nómina, el alquiler, los gastos de explotación y mucho más.

Este enfoque está lleno de dificultades. Es fácil dejarse llevar por la sofisticación del modelo. Pero sin experiencia en venta minorista, no tenía nada en qué confiar excepto en los datos de Cartoon Corner y los promedios del sector.

Continué con mi diligencia debida. Me puse en contacto con los capitalistas de riesgo que apoyaban a Cartoon Corner, que estaban poniendo$ 1 millón al año para financiar su expansión. Fueron bruscos pero tranquilizadores. Reconociendo mi vulnerabilidad, incluso llegué a contratar a un consultor para que evaluara todo el plan de forma independiente antes de firmarlo. Todo seguía en verde.

Mi esposa y yo vivíamos en Connecticut en ese momento, pero estábamos más que dispuestos a marcharnos. Cartoon Corner propuso un espacio en un nuevo centro comercial que entonces se estaba construyendo en Scottsdale, Arizona. Era una parte del país que siempre nos había gustado, así que salí a investigar.

El nuevo centro comercial representaba un nuevo concepto de venta minorista: un centro de entretenimiento. Con tantos grandes almacenes en problemas financieros, los promotores decidieron cuestionar la idea de que un centro comercial debe tener tiendas principales. En cambio, tendría un acuario de un millón de galones lleno de tiburones con un túnel acrílico que recorra 450 pies, siete salas de cine (incluida una IMAX con una pantalla de seis pisos), un espectáculo de luz y sonido, una fuente musical que lanzaba agua a 90 pies de altura, una docena de restaurantes y clubes nocturnos y un centro de entretenimiento con un campo de minigolf de alta tecnología y un simulador de vuelos espaciales. America West estaba instalando una sala de embarque con autobuses de lujo que iban y venían al aeropuerto de Phoenix. Por último, Omni Hotels tenía previsto construir un hotel de cinco estrellas en un terreno adyacente.

Está claro que se suponía que era una de las principales atracciones turísticas del suroeste. Además de todas las funciones de entretenimiento, habría 240 tiendas minoristas, no las tiendas habituales que se encuentran en los centros comerciales regionales de todo el mundo, sino exclusivas boutiques europeas, galerías de arte, anticuarios y tiendas con calidad de museo. El genio creativo detrás del centro comercial ya había hecho un milagro similar en Canadá, cuando el constructor era uno de los desarrolladores de centros comerciales más grandes y prestigiosos de los Estados Unidos.

El coste de mi aventura en Cartoon Corner fue de aproximadamente$ 300 000. La mitad de eso se destinó a equipar el espacio, ya que todo, incluso las paredes, era responsabilidad del inquilino. Cuando me enteré de que Cartoon Corner había negociado un arrendamiento para mí en condiciones tan favorables que el desarrollador pagó 100% de las mejoras en el arrendamiento, todos los semáforos en rojo de mi sistema de advertencia interno se encendieron de repente. ¿Por qué, pensé, el promotor me daría una ubicación privilegiada en condiciones favorables y luego pagaría todos los gastos de construcción? Era una locura. Si el centro comercial fuera el éxito de taquilla que prometía ser, yo pagaría por el privilegio, no al revés.

Pero una vez más, la respuesta tenía sentido. Tras evitar los enormes gastos que implicaba atraer a los principales grandes almacenes, los desarrolladores pudieron gastar dinero en atraer las tiendas especializadas que querían. Gané puntos adicionales al comprometerme antes de que se terminara el edificio. Además, el desarrollador era accionista de Cartoon Corner y, por lo tanto, estaba interesado en mi éxito. Por último, y lo más importante, desde que fui uno de sus cinco primeros franquiciados, la propia Cartoon Corner tenía un interés especial en que triunfe. Iba a ser una vaca campana y, mientras todo fuera correcto, no tenía de qué quejarme.

Hice varios viajes a Scottsdale antes de que acabara el año. El centro comercial estaba progresando a rabiar y, a principios de diciembre, mi esposa y yo encontramos una hermosa casa en Paradise Valley. Era más caro de lo que nuestra reducción de finanzas permitía, pero era una propiedad embargada que llevaba algún tiempo en el mercado y el banco estaba dispuesto a hacernos una buena oferta. De hecho, si comprara esta casa casi sin anticipo, podríamos utilizar nuestro dinero para pagar todos los gastos restantes de la franquicia. Era mejor que comprar una casa mucho más barata, hacer un gran depósito y financiar la tienda con un préstamo de la Administración de Pequeñas Empresas, como estaba previsto originalmente. En efecto, se trataba de una financiación casi permanente del inventario a un ritmo del 10%%. Me pareció tan bien como cualquier negocio multimillonario que hubiera hecho en el mundo empresarial.

Si llegamos a las ventas de$ 400 por pie cuadrado que la empresa insinuó (a algunas tiendas de Cartoon Corner les va aún mejor) y mantuvo nuestros gastos en niveles normales, yo me llevaría a casa algo en el rango bajo de seis cifras. Además, debido a nuestro reconocimiento instantáneo de los productos, habría poco de la experiencia de la mayoría de las tiendas nuevas. Sin embargo, siendo un veterano a la hora de rebajar los planes optimistas, reduje la proyección de ventas a$ 350 por pie cuadrado y aumentó los gastos. Junto con mi pensión, esto nos daría un estilo de vida muy cómodo. No tan grandioso como antes, quizás, pero viajaba casi 200 000 millas al año desde 1981 y estaba encantado de dejar atrás el pseudoglamour.

Firmé un contrato de franquicia el 21 de diciembre de 1990 y cerré la casa la semana siguiente. No nos mudaríamos hasta marzo, pero nuestro primer pago hipotecario no vencía hasta el 1 de marzo. • • •

En enero, empecé a formarme en la sede de Cartoon Corner en Woburn, Massachusetts. Ha ido muy bien. Junto con otro franquiciado, me enseñaron todo lo que pensaban que debía saber sobre la venta minorista, los sistemas informáticos, la estrategia y los productos.

A principios de febrero, fui a Scottsdale para cerrar el arrendamiento y contratar a un gerente. La apertura del centro comercial estaba prevista para finales de marzo. Mi formación y experiencia actuariales me habían enseñado a confiar en los números, derivados de forma conservadora, y hasta ahora los números se veían cada vez mejor. Era cierto que la Guerra del Golfo había congelado temporalmente la economía, pero a largo plazo, sin duda, las cifras se mantendrían.

En los próximos meses, iba a enterarme por mí mismo de la verdad de una observación hecha una vez por Denis Healey, el exministro de Hacienda británico. Con fines de planificación, escribió: «La precisión de los números no suele tener relación con los hechos».

Cuando llegué a Scottsdale, me enteré de que la apertura del centro comercial se había retrasado dos meses. El edificio estaba terminado, pero varias tiendas planificadas estaban suspendidas. Sin embargo, el promotor me aseguró que el centro comercial tenía todavía 80 años% arrendado, con 50% de las tiendas que abrirán en mayo. Y las funciones de entretenimiento seguían avanzando, aunque es probable que el acuario no abra hasta el otoño. Podía sentir que el suelo empezaba a moverse.

He echado otro vistazo a los números. Era demasiado tarde para echarse atrás. En el débil mercado inmobiliario, me crucificarían si intentara vender la casa que acabamos de comprar. He comparado los costes de dar marcha atrás con los riesgos de seguir adelante. Negocié importantes concesiones de alquiler y rediseñé el plan financiero en$ 300 por pie cuadrado durante el primer año, redujo los gastos y decidió que todo seguía siendo factible.

Sin embargo, antes de recuperarme de este revés, Cartoon Corner anunció que iba a liquidarse. Parecía imposible, pero era verdad. La recesión había reducido drásticamente el flujo de caja. La dirección no tenía problemas para contratar nuevos franquiciados, pero las nuevas tiendas estaban tardando más de lo esperado en empezar a generar ingresos y los costes de los sistemas de apoyo a las franquicias eran demasiado altos para gestionarlos sin ingresos. De repente, el retiro de efectivo superó al efectivo en efectivo, ya que la Guerra del Golfo prácticamente paralizó el tráfico de los centros comerciales en todo el país.

En ese momento, los patrocinadores de capital riesgo de Cartoon Corner reevaluaron la viabilidad del hipercrecimiento en una recesión, detectaron mejores oportunidades en otros lugares y lo suspendieron. Todo ocurrió tan rápido que no hubo tiempo para que intentaran recaudar dinero de otras fuentes.

Una vez más, he mirado los números. Había realizado la mayor parte de la formación y había recibido la mayor parte del valor de mi cuota de franquicia. (Desde luego, no me iban a devolver nada de eso.) Mis costes irrecuperables eran superiores a$ 100.000 y, por supuesto, estaba la casa. Seguir adelante por mi cuenta corría dos riesgos principales: mi inexperiencia en la venta minorista y la pérdida del apoyo de la organización de franquicias, principalmente descuentos por volumen. El lado positivo es que ya no habría que pagar una cuota mensual de franquicia.

Puse un$ Un valor de 25 000 en el precio de mis probables errores de inexperiencia, y supuse un 3% reducción del margen bruto debido a la pérdida de descuentos por volumen y otros apoyos de franquicia. En compensación, este era el 6% ahorrar en comisiones de franquicia. Además, podría ahorrar al menos$ 10 000 al comprar parte de mi inventario inicial en las tiendas corporativas de Cartoon Corner a precios de liquidación.

En general, todo esto fue un fracaso. Qué no lo era un fracaso fue que ahora estaba solo en esto. Por primera vez en mi vida, me di cuenta, incómodas, de que estaba realmente sola: sin apoyo de personal, sin colegas con los que hablar, sin una organización más grande que me ayudara a absorber los golpes empresariales que estaban por venir.

Como cada nube tiene su lado positivo, uno de los primeros resultados del colapso de Cartoon Corner fue la oportunidad de adquirir la tienda más rentable de la franquicia por una fracción de su valor real. Como no tenía el dinero para aprovechar esta oportunidad, y como habría sido una locura intentar tener dos tiendas en lados opuestos del país, empecé a buscar un socio. Dos candidatos con una experiencia excelente estaban entusiasmados con las perspectivas financieras. Ambos se echaron atrás cuando se dieron cuenta de que tendrían que vivir en Nueva Jersey.

Otra posible empresa conjunta surgió cuando uno de los exvicepresidentes de Cartoon Corner se ofreció a asociarse conmigo para vender obras de arte de animación por catálogo. En lugar de una indemnización por despido, la empresa le había dado su lista de compradores de arte y él propuso que ofreciéramos mi inventario a su mercado. Como había poco riesgo y una gran recompensa potencial, estuve encantado.• • •

Mi esposa y yo llegamos al desierto de Arizona a mediados de marzo con una semana de lluvia constante. Resultó ser especialmente para mi desfile. Tan pronto como aterricé, me enteré de que la gran inauguración del centro comercial en mayo había sido rebajada a «Preestreno», con solo 25% de las tiendas listas para funcionar.

Esto llevó a más negociaciones, más concesiones de alquiler y a otra revisión de mi previsión de ventas para el primer año para$ 250 por pie cuadrado. Si pasáramos el verano con una plantilla reducida, puede que lleguemos hasta la verdadera inauguración en otoño. Aun así, no parecía que ganaría lo suficiente el primer año para cubrir los enormes pagos de la hipoteca de la casa. La venta por catálogo pasa ahora a ser crítica.

Esta montaña rusa de malas noticias, buenas y malas noticias fue emocionante y educativa, pero era muy difícil vivir con ella. De repente, la montaña rusa dio paso a una especie de buceo empresarial y descubrí el mundo de la caída libre de las pequeñas empresas.

Cayeron tres nuevos golpes en rápida sucesión. En primer lugar, mi posible socio en una empresa conjunta en ventas por catálogo de repente cambió de opinión y decidió ir solo. En segundo lugar, un importante proveedor de arte de animación me interrumpió abruptamente porque un cliente actual en Scottsdale también se estaba mudando al nuevo centro comercial y el proveedor no nos vendía a los dos. En tercer lugar, mi banco canceló inesperadamente un cierre importante.

Aunque los desarrolladores pagaban las mejoras en el arrendamiento, primero tuve que pagar al contratista general y luego solicitar el reembolso. Para ello, necesitaba un préstamo puente a 30 días. Mi banco me dijo primero que no habría ningún problema, pero cuando se enteraron de los retrasos adicionales en el centro comercial, se echaron atrás. Acabé incumpliendo mis obligaciones con el contratista general. Para alguien que pagaba por adelantado sus tarjetas de crédito antes de salir de viaje, fue una terrible humillación. Afortunadamente, mi contratista me llevó generosamente hasta que los desarrolladores dieron sus frutos.

«Anxious Nights» sería un buen título para esos dos meses. Me levantaba a las cuatro de la mañana la mayoría de las mañanas, paseando por el suelo y preocupándome por todas las cosas que podían salir mal. Las cosas que sí salieron mal fueron peores. Por ejemplo, el inventario que había comprado a precios de liquidación estaba mal embalado y llegó con daños por valor de miles de dólares.

Hablaba por teléfono todo el tiempo, desde el amanecer en Phoenix, cuando abrían oficinas en el este. En un mes, registré más de 500 llamadas para arreglar los pedidos, negociar el crédito y localizar los envíos perdidos. Se han superado los límites combinados de mis tarjetas de crédito personales$ 50 000, pero ahora estaba suplicando a los vendedores que enviaran un$ Haga un pedido de 250 y deme 30 días para pagar.

Estaba acostumbrado a largas horas, pero no a semanas en jornadas de 15 horas. Tenía que pensar en todo, no olvidar nada, iniciar cualquier cosa que quisiera que hiciera y hacer la mayor parte yo mismo. De alguna manera, todo estaba listo a tiempo.

El día antes de la inauguración oficial del nuevo centro comercial, un cliente entró y compró una camiseta de Marvin Martian y un yoyó. Mi gerente y yo tardamos 45 minutos en procesar esta transacción en el registro computarizado, pero ya estábamos$ 21.09 antes de lo previsto.

Abrimos formalmente al día siguiente, 23 de mayo de 1991. Teníamos una tienda preciosa en una ubicación privilegiada cerca de la entrada principal de un espectacular centro comercial. La alegría general solo se vio atenuada por los hechos: solo estaban abiertas 20 tiendas de las 240 previstas originalmente, y no había teatros, restaurantes, acuario, hotel, sala de embarque de aviones, minigolf ni simulador de vuelos espaciales. El República de Arizona El artículo de fondo se centró en el vacío.

Sin embargo, esa primera semana fue como Navidad. Miles de personas acudieron a ver el tan esperado y sensacional nuevo centro comercial. Los clientes hacían cola antes de que abriéramos por la mañana y golpeaban las puertas cuando cerrábamos por la noche.

La segunda semana fue una rápida vuelta a la realidad. Las reacciones a la tienda y el centro comercial seguían siendo entusiastas, pero la gente había acudido a consulte el lugar, no para hacer compras serias. No cabe duda de que valía la pena visitar la estructura en sí, y la gente decía que les encantaba. Luego prometieron volver en cuanto abrieran más tiendas. • • •

El verano tenía que ver con aguantar. De todas formas, Scottsdale muere en verano. Las temperaturas superan habitualmente los 110° y todos los que pueden permitírselo van a un lugar fresco. Nuestras rebajas diarias solían ser inferiores a$ 100. La recesión obviamente no había terminado. Los clientes venían, lo miraban todo, nos decían lo mucho que les gustaba todo y compraban una postal. De junio a septiembre, los volúmenes de ventas de todo menos arte se situaron en 25% de los niveles que necesitábamos para alcanzar el punto de equilibrio. Afortunadamente, las ventas de arte despegaron rápidamente y se mantuvieron relativamente fuertes.

Resultó que nuestros increíbles sistemas informáticos eran increíblemente problemáticos. Nos costó hacer frente al mal funcionamiento de las máquinas y a nuestra propia inexperiencia. Como el ordenador se negó a revelar sus secretos financieros, me sumergí en el misterioso mundo de los balances de prueba y las pistas de auditoría y empecé a llevar a mano un conjunto paralelo de libros. He descubierto que los libros manuales tienen una pureza y una sencillez que ningún ordenador puede igualar. Cuando está saldando una cuenta crítica a las cinco de la mañana, por ejemplo, los libros manuscritos nunca muestran mensajes como «Error de lectura en la unidad de cinta E» y, por lo tanto, interrumpen toda comunicación posterior.

También tenía que hacer los pedidos de Navidad. Proyectar las necesidades para nuestra primera Navidad —sin historial ni experiencia en la venta minorista, en un nuevo centro comercial, en una recesión continua— fue un ejercicio ridículo. Al final, hicimos aproximadamente 100 pedidos de compra para más de$ Mercancía por valor de 100 000. A menos que las ventas mejoraran notablemente, no tendría capital para pagar todo esto y, por supuesto, los bancos no financiarían nada en absoluto.

Me habían dicho que el pequeño empresario nunca duerme, pero los cambios de humor eran peores. Cuando teníamos un buen día o hacíamos una gran venta, me drogaba muchísimo. Cuando teníamos un$ 100 días o perdió lo que parecía ser una venta de arte segura, la decepción que siguió fue terrible. Descubrí que los minoristas no tienen días normales.

En una tienda minorista con cientos de artículos pequeños, una postal o un yoyó más o menos no parece importar. Es tentador concentrarse en las transacciones costosas. Pero es la suma de innumerables ventas pequeñas lo que significa éxito o fracaso. Un empleado que trabajaba en una tienda de Disney me dijo 50% a 60% de sus clientes sin cita previa compran algo. Nuestra tarifa era de unos 15%. Reorganicé la mercancía, jugueteé con los precios y lancé promociones hasta que me di cuenta de que el problema no éramos nosotros sino el centro comercial.

Estábamos en el Taj Mahal de Scottsdale. No teníamos compradores, tenemos mirones mirones. Si iban de compras, iban a un centro comercial con una variedad más amplia de tiendas. Una tienda idéntica de Cartoon Corner en Ohio, dirigida por otro exfranquiciado, vendía casi el doble de nuestra tarifa, y la única diferencia era el centro comercial. El de Ohio estaba totalmente ocupado.

Al final del verano, mi cuenta bancaria estaba agotando rápidamente. La falta de tráfico peatonal nos estaba perjudicando gravemente. Sin embargo, el arte de animación, que esperaba empezar poco a poco, se vendía bastante más rápido de lo que había previsto. La fantasía, el escapismo y la nostalgia eran claramente las materias adecuadas para una recesión, y el flujo de caja de la animación nos mantuvo vivos.

El centro comercial no se llenó en otoño. Muchas tiendas posponen sus aperturas hasta que se acerca Navidad. Un número igual canceló sus aperturas por completo. El proyecto del acuario perdió su financiación. America West pasó al capítulo 11. El hotel previsto seguía siendo un terreno baldío. El tráfico de clientes aumentó un poco cuando la sala IMAX abrió sus puertas por fin a finales de septiembre, pero la mayoría de la gente todavía quería saber cuándo iba a abrir el centro comercial «de verdad». Los planes para la gran inauguración se fusionaron discretamente en una «celebración de Navidad», lo que evitó muchos gastos innecesarios y situaciones embarazosas. Reduje mi estimación de ventas del primer año a$ 225 por pie cuadrado.

Para Navidad, el centro comercial solo estaba medio lleno y, como no pudimos atraer mucho tráfico, las rebajas navideñas estuvieron muy por debajo de las expectativas. A principios de 1992, bajé mis proyecciones para el primer año completo a$ 200 por pie cuadrado y vendí mi exceso de inventario a la tienda de Ohio. He vuelto a renegociar las condiciones del arrendamiento.

En Scottsdale, la gran afluencia de turistas comienza justo después de Navidad, por lo que marzo suele ser tan bueno como diciembre en cuanto a las ventas minoristas. Compensa los espantosos veranos. Pero en nuestro centro comercial, la temporada turística fue un fracaso. Mi primer año completo fue en$ 175 por pie cuadrado, ingresos totales menos que mi anterior paquete de compensación personal. Sin cobrar salario y pagar solo una fracción de lo que pedía en mi arrendamiento, estaba alcanzando el punto de equilibrio. Ahora he empezado a entregar mis cuentas IRA para pagar la hipoteca de mi casa que se financia totalmente. Mis impuestos sobre la renta eran inferiores a los del año en que me gradué en la universidad. Una vez más, renegocié mi arrendamiento.• • •

Leo a menudo sobre ejecutivos que hacen cambios de carrera a la mediana edad y que logran la satisfacción como emprendedores. Las historias reales de éxito calientan el corazón de los estadounidenses. Pero el trabajo duro y los grandes riesgos no siempre producen éxito. Empecé con una experiencia muy superior a la media, un concepto comprobado y una capitalización excelente, pero en mi caso, la quiebra personal sigue siendo una posibilidad clara. Los factores externos cambiarán la balanza.

Pero aunque el éxito se me escape, no cabe duda de que he tenido una educación extraordinaria. He descubierto que la verdadera planificación es un proceso de aprendizaje, no una forma de control. Es la totalidad de lo que pretende hacer de forma proactiva y reactiva, junto con un esfuerzo por visualizar las oportunidades que quiere aprovechar. Hay que planificar bien todos los días. Es más anecdótico que numérico.

He aprendido a identificarme más con el cliente, una lección de la que se beneficiarían la mayoría de los ejecutivos. Las declaraciones corporativas sobre el servicio de atención al cliente suelen ser tópicos vacíos sobre la búsqueda de la excelencia y el trabajo para ganarse la confianza del público, pero el verdadero servicio de atención al cliente es hacer lo que los clientes quieren, no hacer que los clientes hagan lo que usted quiere.

He vuelto a aprender el valor de tratar con las personas como seres humanos en lugar de los problemas informáticos o las «fiestas de la primera parte». Cuando no pude pagar a mi contratista general y él dijo que me concedería el crédito porque confiaba en mí, lloré de alivio al colgar el teléfono. En un entorno corporativo, habríamos abordado el asunto llamando a nuestros asesinos legales.

También he llegado a entender mejor una paradoja importante. Si bien las pequeñas cosas tomadas de forma individual rara vez marcan ninguna diferencia en la gran variedad de acontecimientos, su efecto combinado es decisivo. Esto es cierto para las elecciones, la erosión del suelo y las dietas. También es cierto para la venta minorista, donde son miles de pequeñas ventas (y pequeños gastos) las que separan a las empresas que tienen éxito de las que no triunfan. En la vida de un ejecutivo corporativo, la atención se centra en las grandes decisiones que «realmente importan». Mientras tanto, el despilfarro en la mayoría de las grandes empresas es terrible. Una reorientación de la forma de pensar de lo macroeconómico a lo microscópico podría generar enormes dividendos para las grandes empresas. Para los pequeños, es cuestión de vida o muerte.

Al entrar en el estancamiento de cuatro meses del verano tras una Navidad lenta y una lamentable temporada turística, nuestro negocio repuntó inesperadamente. El año pasado nos sentamos aquí y horneamos con el calor. Este año, la primera mitad del verano ha sido motivo de cauteloso optimismo, ya que me ha demostrado una vez más que tengo en mis manos un concepto ganador, si tan solo puedo aguantar la financiación hasta que el centro comercial se llene.

Pero el negocio de los dibujos animados, como la vida, está lleno de sorpresas.

Nuestra tienda Disney cercana, por ejemplo, no es tanto competitiva como complementaria. Nos enviamos clientes. A pesar de las superestrellas de los dibujos animados de Disney y del reconocimiento de sus nombres, casi la mitad de mi negocio proviene de los personajes de Warner Brothers. Y ahora Warner Brothers me ha sorprendido con una bomba que podría costarme el negocio. En agosto, como parte de un plan para construir más de cien tiendas propias en todo el país, Warner abrió una tienda de dibujos animados a una milla de la mía que es mucho más grande y con precios más bajos en muchos de los productos que vendo.

Desde luego, esto no estaba en mi plan. (De hecho, un amigo de Warner me aseguró que estaban no viene a Scottsdale.) Pero quizás la lección más importante que he aprendido es que pocos planes se hacen realidad tal como se concibieron. La planificación y la previsión formales son en gran medida ejercicios de lectura de las hojas de té. Deben hacerse o el negocio funcionará sin rumbo fijo. Sin embargo, hacerlas no aumenta sus posibilidades de que se hagan realidad. La precisión no mejora con la creciente sofisticación de las técnicas matemáticas ni con la creciente precisión de los datos de entrada.

Para mi empresa actual, rehago los planes y las previsiones de forma continua, sabiendo muy bien que esto por sí solo no hace que las cosas sucedan. La gente sí. Al final, el éxito lo determina la acumulación de detalles, de personas que hacen lo correcto, de pequeñas pausas de una forma u otra. La estrategia es la síntesis de los detalles. Es inútil si se expresa en términos demasiado generales. Esto es más evidente en una pequeña empresa, pero es igual de cierto en las grandes empresas.• • •

Recuerdo haber leído en alguna parte que la primera regla de la dirección es buscar siempre las pruebas inquietantes. Creo que si contratara a mi antiguo yo ahora, como consultor, el antiguo Ken Veit analizaría detenidamente esta tormenta de pruebas inquietantes, haría un análisis numérico de los ingresos, los costes y la reducción de los márgenes, y me diría que redujera mis pérdidas. Empaca.

Pero esto es mi dinero en riesgo. Aquí hay más en juego que una bonificación de fin de año; los ahorros de toda la vida están comprometidos como parte de las garantías de arrendamiento. Nos guste o no, ahora soy un emprendedor totalmente comprometido. Después de haber intentado y no haber podido encontrar refugio en una franquicia, estoy solo y odio la idea de fracasar en lo que debería ser —todavía puede ser— una empresa empresarial exitosa. El centro comercial aún está lejos de estar lleno y Warner Brothers le dificulta la vida. Reconociendo que estoy en un punto en el que es probable que cualquier análisis numérico tenga un valor limitado, ahora me centro en cómo sobrevivir.

En lugar de ceder terreno a Warner Brothers, he hecho un inventario cuidadoso de mis recursos. He hablado con los clientes sobre las cosas que les gustan y las que no les gustan de la tienda de Warner Brothers y he elaborado una lista de estrategias que aprovechan al máximo mi tamaño más pequeño y la mayor flexibilidad disponible para un propietario-operador. Puedo ofrecer un servicio extraordinario. Puedo personalizar mi mercancía para que se adapte a Arizona y a mis clientes. Puedo hacer promociones que a ningún gerente de tienda corporativa se le permitiría hacer.

También puedo reducir los precios reduciendo los costes distribuyendo los gastos fijos entre dos tiendas. Incluso con las ventas en los niveles actuales, dos tiendas me permitirían aprovechar las compras por volumen, mostrar beneficios e incluso cobrar un salario.

De hecho, he encontrado un espacio en un centro comercial de primera clase en Phoenix. Negocié un arrendamiento, encontré un arquitecto, contraté a un contratista, solicité financiación, maldije a mi banco por rechazarme, me cambié a un banco en el que los funcionarios también son mis clientes y conseguí un préstamo de la SBA. Abrimos en noviembre. Si la segunda tienda funciona, abriré una tercera en Tucson.

¿Sobreviviré? No lo sé. Los riesgos siguen siendo inmensos, las probabilidades de fracasar son grandes y la suerte sigue ocupando un lugar destacado en mi lista de necesidades empresariales. A decir verdad, me alegraría que mi suerte saliera del promedio, ya que hasta ahora ha sido muy mala.

Hay un dicho chino que dice que la suerte es mejor que la inteligencia, porque un hombre con suerte puede ganar dinero a pesar de los errores, mientras que un hombre con mala suerte pierde dinero a pesar del cerebro. Los propietarios de pequeñas empresas necesitan mucha suerte aunque lo hagan todo bien. La incertidumbre es nuestra compañera constante.