La relación que necesita para encontrar bien

Katharine, ejecutiva sénior de recursos humanos de una firma mundial de servicios financieros, se enorgullece de desarrollar a las estrellas emergentes. Después de que la vicepresidenta de uno de sus equipos la impresionara constantemente, lo recomendó para un puesto más difícil en otra parte de la empresa. Meses después, Katharine se enteró de que tenía dificultades en el trabajo. Pidió reunirse con él. «Sabe que estamos juntos en esto, ¿verdad?» dijo ella. «Arriesgo mi reputación, pero no tengo ni idea de su desempeño ni de si necesita ayuda o cobertura aérea». Prometió mantenerla al tanto, pero la comunicación volvió a caer. Katharine se dio cuenta de que su compromiso con la firma y con ella había disminuido. Se reunió con él una vez más y le dijo que ya no podía ser su patrocinadora.

Cuando María, directora de una empresa de salud estadounidense, fue invitada a unirse a un programa de mentores para mujeres con alto potencial, esperaba recibir orientación que la ayudara a avanzar. Pero su mentor asignado, el médico y el vicepresidente, se interesó poco por la carrera de María, sino que dio una conferencia al grupo sobre su propia trayectoria y solo dio consejos directos a los participantes que también eran médicos. Al final, María acudió a sus aliados actuales en busca de apoyo profesional. «No todos los líderes saben cómo ser defensoras», reflexiona.

En 2003, le pidieron a Mark McLane, un consultor de innovación abiertamente homosexual de Whirlpool, que formara parte del consejo de diversidad de la empresa, dirigido por el entonces director de operaciones Jeff Fettig. Se destacó en su trabajo y, en 2004, solicitó un puesto en el Consejo de Comunidades de Clase Mundial del suroeste de Michigan, una organización sin fines de lucro que fomenta el crecimiento económico y social en la comunidad mayoritariamente afroamericana de Benton Harbor (Michigan), donde tiene su sede la empresa. Fettig apoyó su candidatura y también convenció al CEO David Whitwam para que fuera nombrado director de diversidad de McLane Whirlpool, lo que le permitió ser el ejecutivo cedido del consejo. Ese año, Fettig pasó al puesto de CEO y le dio a su protegido una nueva misión: garantizar el equilibrio de género entre los altos directivos de todo el mundo. McLane se fijó objetivos a cuatro años y alineó la estrategia de contratación de Whirlpool en consecuencia. «Mark no solo entendió nuestra visión para las áreas clave de la empresa, sino que desempeñó un papel fundamental en su implementación», afirma Fettig.

McLane también demostró su lealtad a Fettig fuera de la oficina. El CEO es fideicomisario del Boys and Girls Club local, una organización sin fines de lucro que considera clave para convertir a Benton Harbor en una «comunidad de talla mundial» que pueda atraer más a los reclutas de Whirlpool y tener más probabilidades de atraer talento local. McLane se unió a la junta directiva y, con el entrenador de Fettig, pasó a la presidencia seis meses después. Instituyó reformas que convirtieron el déficit de 125 000 dólares de la organización en una reserva de 500 000 dólares y casi duplicaron su número de miembros en un año. «Si alguien cree en usted y le da una oportunidad, le corresponde hacer un esfuerzo adicional», observa.

La dinámica del patrocinio

Como muestran los ejemplos anteriores, la relación entre el patrocinador y el protegido funciona mejor cuando ayuda ambos fiestas. Katharine, que solicitó el anonimato para proteger la reputación de su empresa, rompió lazos con su exvicepresidente porque él no demostró una capacidad de respuesta básica, y mucho menos hizo el esfuerzo proactivo que esperaba. María, que pidió el anonimato porque todavía trabaja con el médico una vez que se le asignó como mentora, descubrió que la mujer mayor no comprendía el dar y recibir intrínseco a una orientación eficaz. Por el contrario, Fettig y McLane trabajaron juntos con el doble objetivo de alcanzar los objetivos empresariales de Whirlpool y mejorar su reputación como líderes de la comunidad.

El patrocinio puede ayudar a catapultar a los jóvenes talentos a la alta dirección y, al mismo tiempo, a ampliar considerablemente el alcance y el impacto de la alta dirección, pero solo cuando tanto el patrocinador como el protegido reconocen que se trata de una alianza de beneficio mutuo, una verdadera vía de doble sentido.

Nuestras investigaciones recientes lo confirman. Realizamos tres encuestas nacionales a casi 4000 profesionales de grandes corporaciones, organizamos grupos focales con más de 60 vicepresidentes y vicepresidentes sénior y entrevistamos a casi 20 Fortuna 500 ejecutivos. Descubrimos que los mejores patrocinadores van más allá de la tutoría. Ofrecen no solo orientación sino también promoción, no solo visión sino también los medios tácticos para realizarla. Hacen apuestas a sus mejores colegas subalternos y les piden favores. Los protegidos más exitosos, por su parte, reconocen que el patrocinio debe ganarse con el desempeño y la lealtad, no solo una vez sino de forma continua.

Hemos escuchado repetidamente a directores ejecutivos y altos directivos decir que no estarían donde están sin unos patrocinadores fuertes y protegidos leales. Una Fortuna 500 CEO dio un poderoso ejemplo. Cuando entrevista a los candidatos para puestos de responsabilidad, siempre les pregunta: «¿Cuántas personas tiene en el bolsillo? Si le pidiera que hiciera algo imposible que implicara trabajar de enlace en siete zonas geográficas y cinco funciones, ¿quién le debe una y podría ayudarlo a hacerlo?» Nos dijo: «No me interesa nadie que no tenga mucho dinero».

Garantizar que tiene patrocinadores es un proyecto para toda la vida, sea cual sea su puesto. Cuando se acercaba a la edad de jubilación, una socia principal de Ernst & Young reconoció tardíamente que no había «renovado» su grupo de patrocinadores. «Siempre había tenido ganas de tener una segunda carrera como directora de la junta, pero me estoy dando cuenta de que ser seleccionada para un puesto en la junta directiva tiene que ver con el patrocinio», afirma. «No puede postularse a estos puestos, tiene que ser elegido». Tampoco es demasiado pronto para que un ejecutivo subalterno empiece a cultivar protegidos. Kris Urbauer, directora de iniciativas para veteranos de GE, reconoció que para lograr el objetivo del CEO Jeffrey Immelt de convertir a la empresa en un empleador atractivo para los veteranos que regresaban, tendría que desarrollar un grupo de subordinados de alto rendimiento. «Con todos los ojos puestos en mí para dar a luz, voy a necesitar ayuda dedicada», nos dijo.

Nuestro primer análisis del patrocinio, un informe especial de HBR de 2011 titulado «El efecto patrocinador», reveló el impacto que un patrocinador puede tener en prácticamente todos los aspectos de la carrera de un empleado, ya que aumenta la capacidad de solicitar y conseguir aumentos y ascensos y de encontrar satisfacción en el trabajo. Sin embargo, relativamente pocos de los empleados a los que encuestamos (el 19% de los hombres y el 13% de las mujeres) declararon tener un patrocinador. El uso de un patrocinador como palanca profesional a veces no se entiende bien, otras veces se percibe como plagado de riesgos. Y las iniciativas corporativas diseñadas para impulsar los patrocinios han tenido, en el mejor de los casos, resultados dispares. Los líderes no pueden presionar de manera convincente a favor de los emergentes que no conocen, y los empleados subalternos, junto con los patrocinadores, no ven lo que pueden aportar o no pueden ofrecerlo.

Con el objetivo de entender mejor estas relaciones, lanzamos una segunda ronda de investigación. Nuestra iniciativa, Sponsor Effect 2.0, nos permitió trazar un mapa del quid pro quo: cómo los protegidos pueden atraer, mantener y desplegar patrocinadores para progresar en sus carreras y cómo los patrocinadores pueden utilizar la dinámica para ampliar su alcance, ampliar sus habilidades, crear redes y demostrar su liderazgo.

El papel del patrocinador

¿Qué hace exactamente un patrocinador? Según nuestra investigación, todo se reduce a dos cosas: poner en juego la reputación de un protegido y asumir la responsabilidad de su ascenso. Un buen patrocinador lo preparará para hacer una audición para un papel clave en una producción destacada, empujará al director a elegirlo y lo entrenará en su actuación. Mientras esté en el escenario, ella se centrará en usted para que todos tomen nota de sus habilidades y potencial. Si tropieza o el público se pone hostil, acudirá en su ayuda (al menos la primera vez). Al fin y al cabo, «protegido» significa «alguien que está protegido».

Una lista de verificación de patrocinadores y protegidos

Patrocinadores Abogue por su próximo ascenso Pida favores para usted Amplíe su percepción de lo que puede hacer Establezca conexiones con altos líderes Asesorarlo sobre la

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Cuando preguntamos a los directivos qué esperaban de un patrocinador, el 74% dijo que quería que el patrocinador diera comentarios honestos, específicamente sugiriendo formas para que el protegido redujera las brechas de habilidades y experiencia. Otras respuestas frecuentes fueron «dar su opinión sobre cómo verse y actuar como un líder» (59%), «ofrecer oportunidades de visibilidad interna» (49%), «ayudarme a definir los objetivos profesionales» (44%) y «estar dispuesto a defenderme» (41%).

Sin embargo, el grado en que un patrocinador acudirá al rescate de un protegido varía considerablemente. Un ejecutivo de Siemens nos dijo que su patrocinio tiene que ser claramente merecido para que no parezca favoritismo. «Si se equivoca, puede que intervenga, pero si usted sigue sin prosperar, tendré que dar un paso», dice. En el bufete de abogados White & Case, por el contrario, el socio y abogado fiscal Jim Hayden apoyó repetidamente a su protegida Someera Khokhar. Cuando Khokhar tuvo un conflicto con otra pareja, Hayden intervino para arreglar las cosas. Cuando los clientes de larga data recelaban a la hora de ponerse en contacto principalmente con un asociado, Hayden avaló la experiencia de Khokhar. De manera sutil y abierta, se aseguró de que pudiera prosperar, cosa que hizo, al final haciendo pareja. «Cada vez que necesitaba algo, él lo hacía realidad, ya fuera por su presencia o su influencia», recuerda Khokhar.

La parte del protegido

Lo que los protegidos deben hacer por sus patrocinadores no se entiende tan bien. Nuestra encuesta indicó que los dos principales imperativos son demostrar confianza y lealtad. (Un 61% está de acuerdo con la primera idea y un 49% está de acuerdo con la segunda.) Cuando preguntamos a los posibles patrocinadores, el 62% dijo que los protegidos deberían «asumir la responsabilidad y ser autodirigidos», el 39% dijo que debían «ofrecer el 110%» y el 34% dijo que debían «ofrecer habilidades y aportar una perspectiva diferente a la mía». Una encuestada lo resumió así: «Una protegida que no hace todo lo que está en su poder para que su patrocinador parezca inteligente al apoyarla está haciendo perder el tiempo al patrocinador».

Ed Gadsden, director de diversidad de Pfizer, hace hincapié en que un protegido debe mantener a su patrocinador al tanto de las novedades críticas, de las conversaciones que puedan estar fuera de su radar y de las circunscripciones fuera de su círculo. Recuerda una conversación con su patrocinador, el fallecido experto en derecho y juez federal Leon Higginbotham. Al principio, Gadsden le preguntó a Higginbotham qué había sacado de la relación. Higginbotham respondió: «No se parece en nada a mí. Las personas con las que está, las cosas que ve, lo que escucha, ofrecen una perspectiva que no habría tenido de otro modo». Hoy Gadsden aprecia esta cualidad en sus propios protegidos.

Varios protegidos exitosos hablaron de lograr la visión de su patrocinador (recuerde a Mark McLane). En un gran contratista del gobierno, un jefe de equipo, exmiembro del ejército, describió a un jefe cuyos objetivos generales requerían una gran experiencia táctica. «Vería adónde quería ir y no le dije: «Eso nunca va a funcionar», sino más bien: «¡Sí, señor!» nos lo dijo. «Encontré soluciones, y él lo apreció. Juntos, realmente logramos resultados y aceleramos nuestras dos carreras».

Encontrándose el uno al otro

La mayoría de los patrocinadores cultivan a los protegidos no por motivos egoístas, sino porque es «lo correcto» y puede ser una experiencia gratificante. «Pagar por adelantado es mi manera de retribuir a las personas que me han ayudado a llegar a donde estoy hoy», afirma Annmarie Neal, directora de talentos de Cisco.

Los líderes dedicarán su tiempo, atención y capital a las relaciones solo a las personas que tengan un desempeño excepcional. La vicepresidenta de Katharine le llamó la atención, nos dijo, porque era «el tipo de persona a la que se le ocurre una gran idea». Los patrocinadores también apoyan a los que están ávidos de apoyo. Cynthia Rivera, especialista sénior en diversidad de Freddie Mac, señala: «Tienen que demostrarme que van a aprovechar al máximo lo que tengo para dar». Por último, aunque muchos patrocinadores buscan protegidos que equilibren sus puntos fuertes y débiles, también suelen apoyar a personas con valores, mentalidades o antecedentes similares. «Mi raza y género suelen ser la base de mi afinidad, porque hay muy pocas mujeres líderes multiculturales en la tecnología», afirma Rosalind Hudnell, directora de diversidad de Intel. «Me veo en ellos y en los desafíos a los que se enfrentarán, lo que me permite ayudarlos de maneras que otros tal vez no puedan hacerlo».

Los jóvenes ejecutivos deben ser igual de selectivos a la hora de buscar patrocinadores y deben adoptar un enfoque proactivo. Un profesional de TI destaca un error común. «Se me daba muy bien hacer negocios y tenía muchísimas porristas, pero tenía esa típica mentalidad asiática de mantener la cabeza agachada y lo cuidarán», recuerda. «Mi jefe tuvo que llevarme a un lado y decirme que si no la cultivaba activamente como mi patrocinadora, nunca pasaría de ser asociada sénior».

Los protegidos más exitosos no se contentan con un solo patrocinador. A lo largo de sus carreras, exploran el horizonte en busca de líderes que encarnen sus valores (la cualidad más buscada por el 45% de los protegidos que encuestamos) o que valoren sus puntos fuertes (el 43%). Se dirigen a los líderes cuyo estilo pueden complementar: aportan habilidades de seguimiento táctico a los visionarios u ofrecen rechazo a los colaboradores. Se dirigen a los líderes que creen que podrían beneficiarse de sus redes y de su experiencia.

Y ellos de forma rutinaria preguntar para orientación profesional, comentarios y tareas difíciles. Una vicepresidenta con 26 años de experiencia recuerda haber acudido constantemente a sus jefes para obtener más responsabilidades. «Los patrocinadores no pueden ser clarividentes», explica. «Si quiere crecer en la organización, explique cómo hacerlo y le seguirán las presentaciones o los puestos de equipo».

Cynthia Rivera recuerda que al principio de su carrera pidió una cita con el vicepresidente ejecutivo; cuando su asistente la presionó para conocer su negocio, dijo que era un asunto personal. Durante la reunión, expuso su historial profesional y la trayectoria deseada, y le solicitó comentarios sobre las habilidades y la experiencia que podría necesitar. «Pida su opinión, no un trabajo», recomienda. «No querrá entrar ahí con un currículum». La estrategia dio sus frutos: al final de la reunión había ganado un patrocinador.

Las mujeres parecen particularmente reacias a ser tan proactivas. «No quieren tener que hacer sonar su propia bocina», explica Subha Barry, vicepresidenta sénior de Freddie Mac. Durante un trabajo anterior en Merrill Lynch, encontró una estrategia alternativa. Pidió a tres compañeras, todas ellas subordinadas a diferentes ejecutivos, que se reunieran una vez al mes durante la comida para hablar sobre el trabajo de la otra. De esa manera, podrían promocionar a los demás con conocimiento de causa entre los de sus propios círculos. «Cuando las mujeres hablan unas de otras, podemos ser muy elocuentes», observa Barry. «Así que podría decirle a mi jefe, en respuesta a un problema que estaba emitiendo: ‘Esto es algo en lo que mi colega Lisa ha estado trabajando; tiene ideas geniales. Tiene que hablar con ella. ‘» La estrategia fue extraordinariamente eficaz, al hacer que Barry y sus compañeras de comida ocuparan puestos de nivel C dentro y fuera de la firma.

Los encuestados ofrecieron varias tácticas adicionales para ganar patrocinadores. La principal de ellas fue «liderar con un sí»: expresar su entusiasmo cuando le ofrecían una tarea difícil. (Si tiene reservas, no las envíe de inmediato.) Otros incluían crear nuevos negocios, mantener a los posibles patrocinadores «informados» y desarrollar un producto o servicio en su nombre.

Mantener la relación

Ganar un patrocinador es solo el principio. La relación debe fomentarse de manera constante y actualizarse periódicamente, tareas que recaen en el jugador junior. Los protegidos que tienen éxito entienden que mantener el patrocinio se parece mucho a ganárselo: cumplir los plazos, superar los objetivos y demostrar que va a avanzar en la misión más importante. Reconocen la importancia de las reuniones periódicas, ya sean presenciales, por teléfono o correo electrónico. Saben buscar oportunidades para forjar lazos. Y encuentran formas de apoyar la pasión del patrocinador o de ayudar a construir su legado fuera de la organización.

Los protegidos también pueden reforzar sus relaciones con los patrocinadores convirtiéndose ellos mismos en patrocinadores, porque aprovechar y hacer crecer el talento es sin duda la mejor demostración de la capacidad de liderazgo. «Tiger» Tyagarajan, el CEO de Genpact, es un buen ejemplo. Durante los 17 años que fue protegido del entonces director ejecutivo Pramod Bhasin, se distinguió por crear equipos muy eficaces desde cero. «Tuve que contratar a personas con experiencia y profundidad y luego venderles una visión, porque les estaba poniendo en lo que parecía un trabajo pequeño y convirtiéndolo en su negocio para hacerlo crecer», recuerda. «Mi habilidad para atraer a gente importante, hacer que se entusiasmen y mantener su entusiasmo fue uno de los principales impulsores de mi carrera».

Mark McLane es ahora el director de diversidad e inclusión de Booz Allen Hamilton y es consciente de cultivar a sus propios protegidos. Hace poco presionó para que un miembro del equipo ascendiera, y ese asociado le está devolviendo el favor, asegurándose de que lo que es cercano y querido para McLane se comunique en todas las divisiones. «Está promocionando no solo los porcentajes que he impulsado, sino también los cambios culturales que he efectuado», dice McLane. «Seguiré gastando capital en él porque está llevando adelante mi misión de una manera que ninguno de los dos podría haber previsto».

Los mejores patrocinadores ofrecen no solo una visión sino también los medios tácticos para realizarla.

Un buen patrocinador lo entrenará según su rendimiento y pondrá el foco en usted para que todos tomen nota de sus habilidades y potencial.

Los protegidos que tienen éxito piden orientación profesional, comentarios y tareas difíciles.

Los patrocinadores buscan artistas excepcionales. Los protegidos exploran el horizonte en busca de líderes que encarnen sus valores o valoren sus puntos fuertes.