La reinvención de la NASA

Archivo del Proyecto Apollo/Centro Espacial Johnson de la NASA/Flickr

La NASA actual es una bestia muy diferente a la NASA de la década de 1960. Aunque muchos llamarían a esa década la edad de oro de la NASA, nosotros diríamos que la innovación e influencia es aún mejor hoy en día.

Desde el programa Apolo, la NASA se ha enfrentado a recortes de fondos, a la competencia de otros países por el liderazgo espacial y a una reestructuración radical de su entorno operativo debido a la aparición del espacio comercial, todo lo cual ha obligado a la organización a cambiar su forma de pensar y operar.

Durante las últimas décadas, la NASA no solo ha entregado tecnologías cruciales para la sociedad, como los sistemas de filtración de agua, la búsqueda y el rescate por satélite y el revestimiento UV de los anteojos, también ha evolucionado su lógica y modelo de negocio dominantes. La NASA ha pasado de ser un sistema jerárquico y cerrado que desarrolla sus tecnologías internamente a una organización de red abierta que apuesta por la innovación, la agilidad y la colaboración abiertas.

Esta reinvención demuestra que es posible un cambio organizativo sustancial, incluso entre barreras como la normativa y la política. Ofrece un ejemplo de lo que llamamos «agilidad estratégica» o la capacidad de adaptar de forma eficaz (y continua) la forma en que una empresa opera y compite. Esto no lo impulsa un solo líder, sino una multitud de campeones repartidos por la organización que impulsan iniciativas que poco a poco generan cambios.

Los desafíos a los que se enfrenta la NASA

Durante el programa Apolo, la financiación de la NASA alcanzó su punto máximo en El 4,5% del presupuesto federal ((5.250 millones de dólares) en 1966. Pero poco después del primer alunizaje en 1969, su presupuesto se desplomó. Actualmente se encuentra en menos del 0 al 0,5% del presupuesto federal.

Mientras tanto, las aspiraciones misioneras de la organización se hicieron más audaces. La Ley de Lanzamientos Espaciales Comerciales de 1984 (y las enmiendas de 1988 y 2004) exigía que las agencias gubernamentales, como la NASA, apoyaran el desarrollo y el crecimiento del espacio comercial. Esto no solo necesitó una forma de operar más colaborativa, sino que también hizo que la agencia diferenciara sus misiones. A medida que las organizaciones espaciales comerciales empezaron a impulsar más actividades en órbita terrestre baja (hasta 2000 km de la Tierra), la NASA tuvo que centrar sus esfuerzos en la exploración del espacio profundo, la realización de nuevas misiones tripuladas y la creación de instalaciones permanentes en la Luna como puerta de entrada para las misiones a Marte y más allá.

La aparición del espacio comercial también ha ido de la mano de un ritmo acelerado del desarrollo tecnológico. Esto significa que las tecnologías necesarias para una exploración espacial exitosa, especialmente los viajes espaciales tripulados más allá de la órbita terrestre baja, no pueden ser desarrolladas todas por una sola organización. La NASA ha tenido que mirar más hacia el exterior y orientarse más a las redes para desarrollar y adquirir las tecnologías que necesita.

Los países competidores también han estado ampliando sus esfuerzos de exploración espacial. La industria espacial es ahora una empresa global, multifacética y con múltiples partes interesadas, en la que la actividad comercial representa la mayor parte del valor. (Más de las tres cuartas partes del $ 350 000 millones de ingresos de la industria espacial mundial están impulsados por los productos comerciales, los servicios, la infraestructura y las industrias de apoyo.) Mantener el liderazgo espacial de la NASA y los Estados Unidos exige una nueva forma de organizarse y competir.

Adaptarse al cambio

La reinvención de la NASA ha sido una evolución que ha abarcado tres fases, cada una centrada en lograr diferentes objetivos y caracterizada por estrategias tecnológicas, valores culturales y formas de trabajar con partes externas particulares.

El modelo tradicional (de la década de 1960 a la década de 1990): En sus inicios, la NASA fue contratista principal y cliente exclusivo de tecnologías espaciales. Este modelo tenía sentido por varias razones. En primer lugar, las tecnologías de vanguardia que la NASA necesitaba no estaban ya disponibles en el mercado; tenían que desarrollarlas desde cero por contratistas especializados. En segundo lugar, la Guerra Fría y la carrera espacial hicieron que la NASA tuviera que tener el control de la tecnología resultante en lugar de que los contratistas pusieran a disposición en el mercado la tecnología tras su desarrollo. En tercer lugar, la herencia militar de la NASA y, más ampliamente, los procesos de aprovisionamiento de las agencias gubernamentales de la época, significaba que operaba emitiendo contratos más costes y siendo propietario de la tecnología resultante.

Piense en el programa Apolo de la década de 1960. La NASA dio especificaciones detalladas a los contratistas (como North American Aviation, que construyó el módulo de mando y servicio de la nave espacial Apolo, y Ford Aerospace, que creó el control de la misión), definiendo lo que debía hacerse y cómo. La NASA, financiada exclusivamente por el gobierno, incurrió en los costes totales y pasó a ser la propietaria de la tecnología resultante.

En este modelo, el enfoque relacional consistía en la autoridad posicional y la jerarquía. La NASA se centró en desarrollar y supervisar especificaciones de ingeniería precisas. Los ingenieros de la NASA tenían un gran control sobre lo que hacían los contratistas. La estrategia tecnológica se centró en las inversiones impulsadas por las agencias y en un control estricto de las tecnologías desarrolladas internamente. Hubo una sensación de superioridad tecnológica y excepcionalismo que se desarrolló a partir de los esfuerzos del gobierno por atraer a los científicos más brillantes.

El modelo de transición (de 1993 a 2006): Esta fase comenzó con el proyecto de la Estación Espacial Internacional. En 1993, la Casa Blanca ordenó a la NASA que colaborara con otros países en el diseño y la construcción de la Estación Espacial Internacional. Las agencias implicadas fueron la Agencia Espacial Europea (ESA), la Agencia de Exploración Aeroespacial de Japón (JAXA), la Agencia Espacial Canadiense (CSA) y Roscosmos.

La ISS era un paso necesario en el gran objetivo de lanzar misiones humanas en el espacio profundo, como a Marte, una aspiración clave de la NASA durante décadas. Un viaje humano de ida y vuelta a Marte duraría alrededor 21 meses, en función de varios factores. La NASA necesitaba entender lo que le pasaría al cuerpo humano durante las misiones prolongadas en el espacio, y la ISS proporcionaría una forma de recopilar este conocimiento al colocar astronautas en la estación espacial durante largos períodos. Pero la ISS sería demasiado cara para que un país la construyera solo.

Durante esta fase de transición, la NASA aprendió a funcionar dentro de un grupo de socios, en lugar de ser la parte dominante en la relación entre proveedor y comprador. Esto exigía cambios en los valores culturales, los enfoques relacionales y la estrategia tecnológica.

Culturalmente, la sensación de superioridad tecnológica desarrollada durante el programa Apolo seguía presente, pero ahora había más jugadores con sus propias culturas, tecnología y modelos operativos. La NASA tuvo que aprender a colaborar. Además, se desarrolló una mayor conciencia sobre los costes, a medida que el público y los políticos estadounidenses empezaron a cuestionar la cantidad de recursos que necesitaba la agencia. A diferencia de la era Apolo, cuando los fondos no eran un obstáculo para ganar la carrera espacial, la NASA ahora tenía que cumplir sus misiones de la manera más eficiente posible y ser más explícita en cuanto a su valor añadido para la sociedad. Invirtió más en comunicación externa.

Relativamente, el orden jerárquico del modelo tradicional tenía que adaptarse a un grupo de organizaciones gubernamentales internacionales. La NASA negoció, coordinó y dirigió la red de agencias espaciales internacionales para llevar a cabo una de las tareas más complejas de la humanidad, diseñar y construir la ISS. El trabajo se distribuyó: los directores del programa de la ISS de la NASA dirigieron el esfuerzo a nivel operativo y trabajaron con homólogos internacionales para implementar el programa. Había 15 centros en todo el mundo se centró en la ISS; en los EE. UU., gran parte del entrenamiento y la gestión de los programas de la ISS tuvo lugar en el Centro Espacial Johnson de Houston.

La estrategia tecnológica de la NASA también evolucionó para aprovechar las inversiones de los socios estatales y compartir la responsabilidad técnica. La agencia trabajó con sus socios en el desarrollo de interfaces técnicas, estándares y protocolos compartidos, y aprendió a operar en el marco de asociaciones público-públicas.

El modelo de red (desde 2006 hasta la actualidad): El modelo de red comenzó con el Servicios comerciales de reabastecimiento programa que se lanzó en 2006 para transportar carga a la Estación Espacial Internacional tras la retirada del transbordador espacial. La jubilación del transbordador espacial significó que la NASA tuvo que encontrar otras formas de reabastecer la ISS que no solo fueran fiables sino que también necesitaran menos recursos que el transbordador espacial. Esto y varios factores diferentes (las presiones presupuestarias, el interés del gobierno en promover el espacio comercial y el rápido crecimiento de la experiencia comercial en el espacio) llevaron a la NASA a buscar socios comerciales adecuados.

La NASA quería utilizar parte de su presupuesto no solo para comprar los servicios que necesitaba, como reabastecer la ISS con carga, sino también para impulsar el crecimiento del espacio comercial. La NASA buscó socios externos porque reconoció que la experiencia estaba ahora disponible en el mercado abierto para ofrecer capacidades de vanguardia, a un coste menor en comparación con lo que la NASA podría desarrollarlas. En 2008, la NASA adjudicó contratos a Space X y Orbital Sciences para transportar carga a la ISS. Space X llevó a cabo su primera misión de reabastecimiento en 2012 y Orbital Sciences en 2013.

Este modelo ha cambiado la estrategia tecnológica de la NASA. Ahora implica contratos a precio fijo dentro de asociaciones público-privadas, en las que la NASA no es propietaria exclusiva de la tecnología resultante. Los socios comerciales pueden vender sus servicios y tecnología a otros clientes. Los costes se comparten y la NASA paga los hitos alcanzados. En lugar de proporcionar especificaciones detalladas sobre el qué y el cómo, la NASA especifica objetivos de alto nivel (el qué), dejando el cómo en manos de los socios comerciales. Los innovadores pueden entonces explotar estas tecnologías comercialmente como mejor les parezca, lo que impulsará aún más el desarrollo de la tecnología espacial y aumentará el valor de la industria en general.

El programa de reabastecimiento comercial ha enseñado a la NASA a trabajar de forma eficaz con el sector comercial y a gestionar las asociaciones público-privadas continuas. Culturalmente, esto ha llevado a una agencia más abierta que reconoce la capacidad innovadora del mercado. Tratar con actores comerciales también ha enseñado a la NASA a tener una mayor conciencia comercial, es decir, a centrarse en lograr las cosas de la manera más eficiente posible y a ser consciente de los costes de cualquier actividad determinada, muy lejos de lo que el programa Apolo consideraba recursos ilimitados.

Nuevas oficinas, como la Programa de tripulación y carga comercial se crearon en la NASA para gestionar y promover las asociaciones comerciales. Los líderes que gestionan estas asociaciones adoptaron la mentalidad de que la NASA es una de las varias partes implicadas en el desarrollo de la tecnología espacial y están a favor de una arquitectura de ingeniería abierta que pueda facilitar las colaboraciones comerciales.

En este modelo de red, la NASA también ha abrazó la innovación abierta. La agencia ahora plantea desafíos de innovación en Internet en concursos abiertos, soluciones e ideas de crowdsourcing como complemento de los esfuerzos de innovación internos. Los desafíos de innovación abierta que han tenido éxito han incluido concursos sobre el diseño de guantes de astronauta presurizados pero flexibles, formas de medir con precisión la tensión en los materiales utilizados en el espacio, como las correas de kevlar, y una mejor previsión de las erupciones solares potencialmente destructivas.

Dado el directiva reciente El gobierno de los Estados Unidos exige a la NASA que regrese a las misiones tripuladas a la Luna y más allá, las nuevas capacidades y estructura de la organización son cada vez más importantes. La NASA ahora puede utilizar las innovaciones dondequiera que surjan dentro de sus redes, de modo que puede cumplir objetivos como la exploración del espacio profundo, la búsqueda de vida extraterrestre y un viaje tripulado a Marte.