El reino de la tolerancia cero

«¿Sr. Pemberton?»

«Sí, soy yo», respondió Simon distraído, de espaldas.

Los dos corpulentos caballeros que de repente habían entrado en la cápsula de trabajo de Simon no tuvieron que identificarse; los uniformes bronceados del equipo de seguridad de Applied Devices pronto lo harían bastante bien.

«Venga con nosotros, por favor». En cuestión de segundos, Simon descubrió que no tenía otra opción, ya que los dos guardias, que ahora estaban de pie detrás de su silla, pusieron cada uno una mano por debajo de uno de sus codos y rápidamente lo pusieron de pie.

«¿Qué pasa aquí?» Simon lloró, más de una vez. Pero el químico de materiales ya estaba saliendo rápidamente de su zona de trabajo y corriendo por el largo pasillo blanco que conducía al aparcamiento de los empleados. Saludó a Simon cuando el pequeño grupo llegó a su coche a alguien a quien nunca había visto antes, una mujer que se presentó como Sallie Tillotson, directora de recursos humanos. Los guardias le habían dicho por radio que el objetivo no oponía mucha resistencia.

«Sus objetos personales llegarán por mensajería a su casa más tarde hoy», le dijo Sallie a Simon. «Todos los materiales relacionados con la obra permanecen aquí. Recibirá una carta de Recursos Humanos con las políticas que ha infringido y las condiciones de su indemnización».

Los tres esperaron a que Simon se pusiera al volante y arrancara el motor de su Focus hatchback verde antes de despedirse sombríamente bajo el sol abrasador.

Como recordará a Simon por correo certificado al día siguiente, el correo electrónico y el uso de Internet no autorizados justificaban la rescisión en Applied Devices. Un año antes, la empresa había adoptado un programa de tolerancia cero, que para entonces cubría una amplia gama de conductas. La carta explicaría que todos los elementos de la política se pueden encontrar en la intranet de AD, lo que constituye una «notificación constructiva».

El desempleo repentino era solo una de las preocupaciones de Simon; también podía esperar que le revocaran el permiso de trabajo y tuviera que regresar a Inglaterra. Qué bien parecía que iba su adaptación hasta que ocurrió esto, pensó mientras conducía a su casa. Sí, algunos de sus temores por vivir entre los habitantes de Colorado se habían confirmado (su tendencia a tomar sus palabras literalmente cuando era irónico; su propia tendencia a experimentar como entrometido lo que resultó ser su inocente curiosidad por el origen de un extranjero), pero en general, le conmovió su amabilidad e impresionó la ética laboral de sus colegas.

Sobre todo, Simon agradeció al científico jefe de AD, Gottfried Harberg, que se hubiera arriesgado con él. El inglés se había doctorado en espectroscopia láser en la Universidad de East Anglia, lo que a algunos miembros de Applied Devices les pareció relacionarse solo tangencialmente con la tecnología en la que Don Hardee, CEO de AD, había fijado el futuro de la empresa: semiconductores para teléfonos móviles que podían funcionar como dispositivos de pago y ofrecer mayor seguridad que las tarjetas de crédito. Pero Gottfried valoraba los antecedentes de Simon y Simon se había ganado una recomendación entusiasta del conocido de Gottfried, Martin Ledecky, que entonces era profesor adjunto de química en East Anglia. Martin había perdido su candidatura para el puesto y ahora enseñaba en la Universidad de Ammán, en Jordania. Simon y Martin, que se habían hecho buenos amigos, mantenían contacto por correo electrónico casi a diario. Además de comparar las impresiones de sus respectivos «reinos desérticos», se ayudaron mutuamente en sus investigaciones superpuestas sobre las propiedades moleculares del silicio.

Durante los días siguientes, Simon pensó en sus conversaciones clave y no pudo recordar muy bien si había pedido a la Oficina de Seguridad Interna de AD que certificara a Martin como corresponsal en asuntos científicos. Como era comprensible, AD estaba ansioso por impedir que sus secretos comerciales llegaran a la competencia. Simon sabía que no era culpable de permitir eso. Las cuestiones científicas que le planteó a Martin eran demasiado fundamentales para estar relacionadas con el producto, y Martin no tenía conexiones con la industria que Simon conociera, aparte de Gottfried, que había dejado un puesto de investigación en Tubinga (Alemania) para unirse a AD. Tal vez, pensó Simon, lo habían despedido por dedicar tiempo en Internet a investigar la subida al Matterhorn que había estado planificando: la elección de rutas, crampones y otros equipos, el clima, la vegetación local. A menudo permanecía en su cubículo hasta la noche, hasta que se apagaba el aire acondicionado, para compensar el tiempo de trabajo y fuera del horario laboral dedicado a asuntos ajenos a la empresa. Quizá a AD no le interesaba eso.

De cero prohibiciones a una docena

Aunque la mayoría de sus colegas de I+D consideraron duro el trato que Applied Devices dio a Simon, el programa de tolerancia cero de la empresa contó con un fuerte apoyo del personal en general, debido a un incidente ocurrido justo antes de la llegada de Simon. Un hombre de mediana edad, claramente perturbado, había entrado en el vestíbulo una tarde agitando una pistola y exigiendo en voz alta ver a Doris Klemm, su esposa, que trabajaba en la cafetería. El guardia de guardia estaba comprobando una puerta de salida de emergencia en el piso de arriba por la que alguien había irrumpido para acceder a la azotea en busca de humo. La asustada recepcionista transmitió las exigencias del hombre al jefe de seguridad, quien convocó al equipo SWAT de la ciudad de Pueblo, que 20 minutos después encontró al agresor sentado en el suelo con la cabeza entre las rodillas, con un aspecto agotado y arrepentido. Resultó que el arma que estaba a su lado estaba descargada.

La historia que la policía recopiló en la comisaría fue que Doris le había dicho a su esposo la noche anterior que quería el divorcio y que tenía previsto llevarse a sus tres hijos con ella. Aunque nadie en AD había resultado herido, todos los que trabajaban allí, naturalmente, estaban molestos. Poco después, Shirlee North, la directora de recursos humanos, empezó a estudiar la forma de evitar este tipo de incidentes en el futuro. El marido de Doris no era empleado, pero bien podría haberlo sido. Pronto Shirlee comenzó a examinar las políticas de tolerancia cero de otras empresas. Descubrió que contaban con un fuerte apoyo ejecutivo. Con la ayuda del consejero general, redactó una política de este tipo para AD.

Al principio, solo cubría la posesión de armas y drogas. Pero entonces, en la reunión de mitad de año de todo el personal, una joven se puso de pie para decir que si no hubiera sido por ese fumador, la seguridad habría estado disponible para atacar al esposo de Doris en cuanto entró en el vestíbulo. Los inconfundibles murmullos de acuerdo en todo el auditorio dejaron claro rápidamente a Shirlee y Don que había que añadir a los fumadores ilícitos a la lista de malhechores que no serían tolerados en Applied Devices. Me pareció prudente incluir a cualquier persona en posesión de alcohol o que mostrara signos de intoxicación en el lugar; que se apropiara indebidamente de propiedades de la empresa, independientemente de su valor; que incurriera en gastos no autorizados superiores a 100 dólares; o que utilizara el correo electrónico o Internet no autorizados. Las incorporaciones se producían aproximadamente cada pocos meses y cada una de ellas se anunciaba en un correo electrónico global.

La calidad de la misericordia

Don, que había sido CEO de Applied Devices durante casi tres años, era un maestro del cinturón negro de Six Sigma, un bautista del sur que iba a la iglesia y, por casualidad, un muy buen tirador. Gracias al trabajo que había realizado como vicepresidente de fabricación de AD, Don ascendió al primer puesto de la empresa. Cuando fue nombrado vicepresidente, AD tenía una relación entre la chatarra y la producción que era un 57% superior a la media del sector. Los tiempos de ciclo y entrega se estaban reduciendo, las piezas de las máquinas se desgastaban más rápido de lo que prometían las especificaciones del proveedor y nadie podía entender por qué había tanta variación en la cantidad de cobre que se utilizaba en los microprocesadores de AD. Don contrató unos cinturones negros y se encargó de entrenar un par de docenas de cinturones verdes. En 18 meses, la tasa de crecimiento de la productividad de AD se triplicó.

Envalentonado por este triunfo, Don decidió, tras convertirse en CEO, extender los principios de Six Sigma (según los cuales no debe haber más que unos pocos defectos por millón de oportunidades) a las finanzas y la contabilidad. La tasa de cobro se redujo 12 días en tan solo unos meses, la tasa de cuentas por cobrar no cobradas se desplomó poco después y ahora solo se tardan cuatro días en cerrar los libros de cuentas después del final del trimestre. Como Don estaba muy convencido de Six Sigma, extendió esa disciplina también a los recursos humanos. Aunque Shirlee le advirtió de que no todos los procesos de recursos humanos eran tan susceptibles de cuantificación, Don pronto vio una reducción considerable de los sobrepagos a los empleados con licencia médica y del tiempo que se tardaba en cubrir los puestos vacantes.

Así que cuando, tras el incidente de agitar una pistola, estalló un clamor a favor de una política de tolerancia cero que prohibiera las armas en cualquier parte del campus, y Shirlee redactó un lenguaje que fue aprobado legalmente, Don se mostró receptivo. Creía que las desviaciones de un estándar de comportamiento definido no deberían tolerarse en Applied Devices. Los peligros para la salud, la seguridad y la moral de los empleados —sin mencionar la productividad y la reputación de la empresa— eran demasiado grandes. Cuando la conducta especificada era tan claramente perjudicial y la línea que no debe cruzarse tan bruscamente, ¿por qué los empleados que la cruzaron no deberían enfrentarse a un despido sumario?

Se le ocurrió una idea inspirada en los senadores demócratas Dianne Feinstein y Byron Dorgan, quienes habían redactado la Ley de escuelas libres de armas y la Ley de escuelas y comunidades seguras y libres de drogas a mediados de la década de 1990, leyes que ahora permitían a los hijos de los vecinos de Don en las escuelas públicas de Pueblo concentrarse en sus estudios en lugar de enfrentarse a la tentación de drogarse o a la preocupación de que los apuñalen o les disparen. Según la política de Pueblo, los estudiantes que portaran armas o cualquier medicamento no autorizado por el médico podían ser expulsados inmediatamente. Los puntajes de matemáticas del noveno grado, que Don había leído en el periódico, estaban subiendo. Seguro que había una conexión.

Uno de los vecinos de Don había publicado un artículo del fallecido senador Daniel Patrick Moynihan, exprofesor de Harvard, titulado «Definir Deviancy Down». Moynihan afirmó que, así como las sociedades que respetaban la ley tendían a tratar los delitos menores como infracciones graves, las sociedades que se comportaban demasiado mal a menudo se dejaban llevar, explicaban y, finalmente, los declaraban inofensivos. Moynihan pensaba que finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, con sus altos índices de criminalidad, habían sido una de esas sociedades; ¿podría la creciente indiferencia de los empleados ante las normas de la empresa significar que Don vivía en otra?

Ese domingo, como la mayoría de los domingos, Don condujo con su esposa hasta el monte. Hebrón Baptist, una iglesia victoriana de ladrillos rojos en el centro, donde el reverendo Steve McCracken pronunció un sermón titulado «Líneas dibujadas en la arena: ¿se las lavarán las lágrimas del Señor?» Muchos de los correligionarios de Don en Pueblo eran abstemios y algunos todavía desaprobaban el baile. Pero la religión de Don, aunque estricta en sus costumbres, también predicaba el perdón cuando los pecadores reconocían sus errores y se arrepintieron. Sin embargo, como CEO, Don pensó que su primer deber era garantizar el bienestar de la institución que dirigía, no con el puñado de almas errantes que había en ella.

¿Otro tipo de proceso?

Melissa Dresser fue la segunda al mando de Shirlee North. Había visto venir la destitución de Simon y estaba preocupada por ello. El uso no autorizado de Internet era fundamentalmente diferente de, por ejemplo, la posesión de armas, que había que detener inmediatamente o todo el mundo corría peligro. Hacer tonterías en Internet era una pérdida acumulada sustancial para la productividad de la empresa, en opinión de Don; pero Shirlee le había dicho que la primera vez que IT detectara y se refiriera a Recursos Humanos no podía, siendo realistas, servir de motivo de despido. Así que, trabajando con un agente retirado del FBI que ahora dirigía una empresa de consultoría de seguridad en Pueblo, Shirlee había desarrollado algunos protocolos.

Más de ocho horas a la semana en línea, una cantidad un 20% más que la media de la empresa, identificaron a un empleado como sospechoso y precipitaron la vigilancia puntual de los sitios web visitados. Si se descubriera que el 25% o más no tiene relación clara con las funciones del empleado, también se supervisaría el correo electrónico. El protocolo para ello consistía, primero, en auditar todos los correos electrónicos enviados a los empleados de empresas de la competencia y, en segundo lugar, en auditar todos los correos electrónicos con destinos que llevaran un sufijo extranjero, como «de», para Alemania o «nz», para Nueva Zelanda. El consultor estaba especialmente preocupado por el contacto frecuente de Simon con un residente de un país de Oriente Medio que no figuraba en la lista de aprobados y por su intercambio de ecuaciones indescifrables. La combinación de las dos infracciones puso en tela de juicio la lealtad y la dedicación de Simon a la empresa, lo que el consultor y Shirlee consideraron motivo adecuado para el despido.

Cuando Shirlee se preparaba para salir de la oficina una noche, poco después de la expulsión de Simon, Melissa preguntó si podía parar para charlar un rato.

«Lamento retrasarlo, pero me preocupa hacia dónde nos lleve la tolerancia cero», comenzó Melissa. «Sabe que apoyé totalmente la política de armas. Pensaba que teníamos que ignorar a los cazadores del personal que se quejaban de la prohibición de meter fusiles en el maletero de sus coches. También creo que es bueno que no prestemos atención a los que toman píldoras a los que no les gusta mostrarnos sus recetas de medicamentos».

Melissa hizo una pausa y sus ojos se iluminaron. «Ey, ¿recuerda lo molesta que estaba la esposa de Don cuando la seguridad del aeropuerto se llevó su kit de manicura Hermès? Me dijo que había molestado a Don durante semanas para que comprara una acción fraccionaria en un Gulfstream para que no tuviera que volver a pasar por eso. Tenía razón —no es una terrorista que dé mucho miedo—, pero se dio cuenta porque entendía lo que estaba en juego, como todos los que trabajan en AD».

Melissa miró directamente a Shirlee y su voz se suavizó. «Pero cuando la salud y la seguridad no están en juego, es difícil justificar la destitución sumaria».

«Creo que hemos evolucionado para satisfacer sus preocupaciones», respondió Shirlee de manera uniforme. «Después de todo, podríamos haber acabado con Simon mucho antes que nosotros. Sin embargo, como ha visto, nos hemos asegurado de que la tolerancia cero ante las infracciones no relacionadas con la seguridad implica mucha discreción de la dirección», añadió, y se mostró bastante orgullosa de los protocolos que había elaborado.

«Pero el hecho es que», continuó Melissa con mayor urgencia, «incluso las personas que tienen un comportamiento que sabemos que es incorrecto pueden tener algo significativo que decir en su propia defensa. No son escolares. Pero la tolerancia cero significa que no pueden».

Shirlee respondió, esta vez con un poco de firmeza, que la empresa solo intervino cuando la acción estaba claramente prohibida, el daño era real o inminente y las pruebas eran inequívocas.

«Pero, ¿qué es lo que se logra?» Preguntó Melissa, avanzando. «¿No cree que Simon habría dejado de pasar tanto tiempo en Internet si tan solo hubiéramos dicho algo? Todavía no sabemos qué estaba haciendo con ese Ledecky. Puede que haya cometido una infracción técnica sin perjudicar a la empresa de ninguna manera. A veces pienso que la política de tolerancia cero, si se pone manos a la obra, está diseñada para castigar a las personas más que para solucionar los problemas».

«Se supone que no tiene por qué servir», dijo Shirlee, sintiéndose ya un poco afrentada. «El punto es impedir problemas por ocurrir».

«No lo sé», respondió Melissa. «El departamento ha estado hablando de hacer que el romance entre un gerente y un subordinado —o incluso la apariencia de un pañuelo— sea motivo de despido automático. Pero ese tipo de cosas son casi imposibles de prevenir». Además, añadió, reasignar a una u otra parte y lanzar a ambas una severa amonestación resolvería el problema en la mayoría de los casos. «Sin embargo, a Sallie, Myra y a mí nos preocupa que parezca que estamos tolerando un comportamiento muy malo a menos que nos abalanzemos».

«Espero que todos se «abalancen», como usted dijo, si hubiera un desequilibrio de poder y un directivo incurriera en una conducta degradante e intrínsecamente explotadora», dijo Shirlee. «No tendría más remedio que disociarse totalmente de ella y de la empresa. Además de todo el daño a la moral que causan este tipo de abusos, parece que ignora el daño que un solo incidente puede causar a la reputación de AD. ¿Ha olvidado ya los problemas que tuvimos para reclutar gente después de que se corriera la voz sobre el marido de Doris Klemm? Mi filosofía es: «Las amenazas graves requieren soluciones drásticas».

«Estoy harta de todo este ir y venir», finalizó. «Nos vemos mañana, a las 8 soy afilado».

Dejar caer las patatas fritas

AD avanzaba de manera constante pero lenta en la fabricación del microprocesador favorito de Don. Mientras tanto, un innovador fabricante francés de teléfonos móviles había firmado un contrato con Tetragram, el competidor más duro de AD, conocido por trabajar en un dispositivo similar. El despido de Simon no había ayudado al trabajo de los investigadores, lo que sorprendió sobre todo a Gottfried, su jefe. El entorno académico del que provenía Gottfried era relajado con respecto a cosas como el uso de Internet y, desde luego, tenía pocos motivos para preocuparse por los tiroteos. También sabía que solo el intercambio de ideas más abierto podía conducir a la solución de problemas de investigación difíciles. La experiencia de Simon en espectroscopia había resultado ser tan valiosa como esperaba, lo que hizo que el despido de Simon fuera especialmente difícil para Gottfried, quien, con la bendición de Don, había reclutado directamente a Simon y a algunos otros científicos especialmente prometedores, sin pasar por alto al departamento de Shirlee, que solo se ocupaba del papeleo.

Cuando se anunció el acuerdo con Tetragram, los demás miembros del equipo de I+D de Applied Devices se vieron tan presionados que se pusieron a descargar varias bases de datos patentadas a sus portátiles para poder continuar con los cálculos desde casa. Y entonces llegó el boletín: «La política de Applied Devices, Inc., es de tolerancia cero con respecto a la descarga y eliminación de las instalaciones de Applied Devices de todas las bases de datos que son propiedad intelectual de Applied Devices».

¿Debería Applied Devices modificar alguna parte de su programa de tolerancia cero?

Janet Parker es el vicepresidente sénior de recursos humanos de AMSouth Bank en Birmingham (Alabama) y el presidente designado de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, con sede en Alexandria (Virginia).

No cabe duda de que las políticas de tolerancia cero tienen cabida en las organizaciones. En AmSouth, adoptamos ese enfoque con respecto a las armas de fuego en propiedades corporativas, el acoso e incluso el uso inapropiado de Internet. Nuestro objetivo es ofrecer un entorno de trabajo muy seguro: es nuestra responsabilidad asegurarnos de que cuando nuestra gente venga a trabajar, no tenga que preocuparse de que la acosen ni tenga miedo. También es nuestra responsabilidad dar a nuestros gerentes directrices claras, de modo que cuando necesiten administrar medidas correctivas, cuenten con un marco en el que confiar.

Como la mayoría de las personas se sienten más cómodas cuando saben cuáles son las normas, trabajamos con nuestro departamento legal para establecer límites de comportamiento aceptable e informamos a nuestros empleados de las consecuencias de ignorarlos. Pero pretendemos que sean solo directrices. En el estudio de caso de HBR, Shirlee North parece estar intentando que las políticas de recursos humanos sean tan exhaustivas que los directores de Applied Devices no tengan que juzgarlas. Eso es un error. Es imposible explicar cada tipo de situación que pueda surgir; las relaciones humanas no son tan sencillas como eso. He conocido a directivos que no se sienten cómodos trabajando en zonas grises o manteniendo conversaciones difíciles, y quieren que RRHH les dé un guion a seguir. No creo que debamos hacerlo. Los buenos directivos, según mi experiencia, prefieren tener cierto margen de maniobra.

Parece que Shirlee está intentando que las políticas de recursos humanos sean tan exhaustivas que los directores de Applied Devices no tengan que juzgarlas. Eso es un error.

Habrá veces, por supuesto, en las que el margen de maniobra no sea el adecuado: si alguien está creando un entorno de trabajo hostil, las medidas que debemos tomar están claras. Si nos enteramos de que una persona envía bromas ofensivas o insultos raciales por correo electrónico, adoptamos una postura dura. Descargar imágenes inapropiadas también es un delito de tolerancia cero. Llevar un atuendo extremadamente casual también es una infracción en nuestra industria conservadora y, en raras ocasiones, he enviado gente a casa por hacerlo. Sin embargo, tenemos cosas mucho más importantes que hacer que servir como policía con código de vestimenta.

Debido a nuestra responsabilidad de proteger las cuentas de los clientes, aquí tenemos herramientas de monitoreo en línea muy sofisticadas. Observamos la actividad y hacemos saber a nuestros empleados que la estamos viendo. Siempre me sorprende cuando la gente piensa: «Tal vez realmente no lo están» y trata de aprovecharlo. Tenemos informes que registran el número de visitas por persona y el tiempo que permanecen en línea. A veces veo un informe y pienso: «Dios mío, esta persona pasa una enorme cantidad de tiempo en Internet»; pero luego tiene que profundizar más. Tal vez la empleada haya contraído un virus informático que multiplica su uso de Internet; nos ha pasado eso. Si no lo analiza más de cerca, puede que tome una decisión equivocada. O tal vez un empleado simplemente pasa demasiado tiempo en el sitio de Fox News o haciendo pedidos de productos en línea. En ese tipo de situaciones, podríamos emitir una advertencia por escrito.

Lo importante es no tomar decisiones en el vacío. Esa consideración también se aplica a la decisión de contratar. En el caso, se eludió a Recursos Humanos cuando se incorporó a Simon Pemberton. Cuando Recursos Humanos tenga la oportunidad de hacer verificaciones de antecedentes y análisis de drogas y hablar con personas que conocen a la persona, hay más probabilidades de que se tome la decisión correcta.

Aunque las políticas de tolerancia cero pueden ser apropiadas, Applied Devices gestionó mal el despido de Simon. Shirlee controló el tiempo que Simon pasaba en Internet y descubrió con quién intercambiaba correos electrónicos, pero no le dio la oportunidad de contar su versión de los hechos. De hecho, AmSouth ha despedido a empleados que claramente han infringido sus políticas, pero nuestro enfoque consiste en investigar los problemas, dar al empleado la oportunidad de responder y, después, decidir qué hacer.

Eugene Volokh ( volokh@law.ucla.edu) es profesor en la Facultad de Derecho de la UCLA, donde se especializa, entre otras cosas, en derecho del ciberespacio, derecho de propiedad intelectual y derecho sobre acoso laboral. También es miembro académico del bufete internacional de abogados Mayer, Brown, Rowe & Maw, con sede en Chicago.

El CEO Don Hardee cree que no se deben tolerar las desviaciones de un estándar de comportamiento definido. Sin embargo, que eso sea correcto depende de tres cosas: cuál sea el estándar de conducta, con qué claridad y precisión se pueda definir y qué medida disciplinaria se entiende por «no debe tolerarse».

Ordenar el despido de las personas que amenazan con una violencia mortal tiene sentido. Pero ordenar el despido de todos los correos electrónicos no autorizados, incluido un mensaje rápido a su cónyuge, no lo hace. La etiqueta abstracta «política de tolerancia cero» significa poco. Lo que importa es la norma concreta incorporada en la política.

Las políticas de tolerancia cero ante una mala conducta genuinamente grave pueden disuadir a los empleados de hacer cosas que perjudiquen a la empresa al dejar claro que sus conexiones o su supuesta importancia no los protegerán. Estas políticas limitan a los directivos de nivel inferior que, de otro modo, podrían ser demasiado laxos con los subordinados que conocen y les gustan. Y si se aplican de forma coherente, las políticas de tolerancia cero pueden disipar las sospechas de que a algunos empleados se les reduce la holgura y a otros se les trata con dureza, sospechas que pueden dañar la moral o incluso dar lugar a demandas por discriminación.

Pero las políticas de tolerancia cero también pueden generar costes innecesarios. Sustituir a un empleado, especialmente a un profesional cualificado, puede costar decenas de miles de dólares en honorarios de los reclutadores, gastos de formación, costes de reubicación y pérdida de productividad durante la búsqueda. Para obtener la certificación laboral de Simon Pemberton, Applied Devices debe haber pasado por la molestia de sortear las leyes de inmigración y dar fe ante el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos de que las habilidades de Simon tienen un valor único. Ahora la empresa está desperdiciando esas habilidades.

Las políticas demasiado amplias también pueden impedir las conductas útiles, no solo las dañinas. Muchos debates científicos con personas ajenas ayudan a desarrollar nuevas ideas sin revelar secretos comerciales. Sin embargo, si los compañeros de trabajo de Simon asumen que lo despidieron porque habló de química con Martin Ledecky, es probable que eviten mantener conversaciones tan potencialmente valiosas y, por lo tanto, se queden por detrás de la competencia en conocimiento e inventiva. Además, para un químico con talento que asiste a una conferencia en busca de un nuevo trabajo, ¿qué empresa será más atractiva, una en la que los empleados hablen con entusiasmo sobre ciencia interesante o una cuyos empleados tengan miedo de hablar sin el permiso de la dirección?

Analicemos detenidamente las secciones de la política que Simon podría haber infringido:

En primer lugar, si el correo electrónico y el uso de Internet «no autorizados» significan «no relacionados con el trabajo», entonces parece que la empresa prohíbe los correos electrónicos al cónyuge, las búsquedas rápidas en Internet en las páginas amarillas, etc. Sinceramente, hacer cumplir esta política significaría despedir a muchos trabajadores.

En segundo lugar, aunque la política se aplique solo a quienes pasen más de ocho horas en línea a la semana, no es necesario que cubra el uso fuera del horario laboral (lo que podría haber ayudado a meter a Simon en problemas).

En tercer lugar, hacer un poco de tonterías, incluso en horario laboral, puede no haber impedido que Simon hiciera un buen trabajo, ya que recuperaba el tiempo perdido trabajando hasta tarde. Si es así, sería difícil justificar su despido por su pequeña transgresión y luego gastar decenas de miles de dólares en sustituirlo.

Por último, el despido de Simon puede deberse en parte a los correos electrónicos «indescifrables» que envió a Martin, en los que se ponía en tela de juicio la lealtad y la dedicación de Simon, y no a ninguna infracción expresa de tolerancia cero. Sin embargo, cuando se pone en duda algo, lo más sensato es encontrar la respuesta, no asumirla. Algunos de los ingenieros de AD sin duda podrían haber descifrado los correos electrónicos. ¿Por qué no les pregunta y así descubre si el comportamiento de Simon perjudica a la empresa o realmente la ayuda?

Cuando se pone en duda algo, lo más sensato es encontrar la respuesta.

Nos han dicho que el enfoque de Don ha reducido considerablemente el tiempo que se tarda en cubrir los puestos vacantes. Pero si a Don le importan las vacantes y los costes de sustitución, debería reconocer los gastos de despidos innecesarios. También debería reconocer la necesidad de centrarse concretamente en qué normas son correctas y qué sanciones son sensatas, en lugar de confiar en generalidades como la «tolerancia cero».

Jean Halloran es el vicepresidente sénior de recursos humanos de Agilent Technologies, una empresa de medición científica con sede en Santa Clara (California).

Las políticas de recursos humanos tienen tres dimensiones: la forma en que están redactadas, la forma en que se entienden y la forma en que se practican. Estas distinciones son particularmente relevantes en una empresa descentralizada como Agilent, donde se espera que los directores generales tomen sus propias decisiones, pero que lo hagan de forma coherente con las políticas de la empresa. Intentar controlar todas las decisiones desde nuestra sede de Santa Clara sería una tontería. Sin embargo, tenemos valores y principios muy sólidos y dedicamos mucho tiempo y otros recursos a formar a los directores y empleados sobre cómo aplicarlos. Luego contamos con los directores generales de Agilent de todo el mundo para hacer precisamente eso.

Si bien es importante reconocer el doble objetivo de mantener un trato uniforme para nuestros empleados y cumplir con los requisitos legales aplicables, ningún conjunto de políticas, por exhaustivas que sean, puede eliminar la necesidad de un buen juicio, y eso debe basarse en el conocimiento de los directivos del contexto de las acciones que se están analizando. Las políticas sirven de guía para las decisiones que las personas deben tomar; no deberían dictar todos los resultados. En consecuencia, creo que sería extremadamente imprudente intentar crear algo tan inflexible como una política de tolerancia cero.

Además, Six Sigma es un enfoque muy disciplinado para eliminar sistemáticamente los defectos de un proceso. El éxito final sería la perfección. Six Sigma podría gestionar bien algunos procesos de recursos humanos, por ejemplo, los que dependen del cumplimiento de las especificaciones, como el depósito directo de los cheques de pago y la administración precisa de las prestaciones. (Al fin y al cabo, los empleados de una empresa son clientes de recursos humanos, por lo que esos procesos deberían diseñarse y mejorarse para satisfacer sus necesidades). Sin embargo, en los ámbitos de la motivación humana, la creatividad y la innovación, hay herramientas más útiles que Six Sigma, como la gestión por objetivos. La tolerancia cero podría funcionar bien en situaciones en las que ganar es el resultado de la excelencia operativa. Sin embargo, para que las personas puedan innovar, las empresas tienen que fomentar la experimentación, permitir el flujo abierto de la información y tolerar el fracaso a la vez que gestionan el riesgo. El objetivo debe ser aprender, no la perfección.

La tolerancia cero podría funcionar bien en situaciones en las que ganar es el resultado de la excelencia operativa. Pero para permitir que las personas innoven, las empresas tienen que tolerar el fracaso.

La idea de que pueda escribir políticas formuladas que, si se aplican perfectamente, generarían resultados específicos ignora la realidad de que los empleados son personas. Además, esas personas son la fuente más poderosa de innovación y resultados empresariales. El libre intercambio de ideas, e incluso el conflicto por esas ideas, promueve un entorno de trabajo rico en innovación. Disminuir los juicios de la gente inhibiría la comunicación y la colaboración. Pensar en un ser humano como una máquina es a la vez absurdo y contraproducente.

Agilent ha tenido durante muchos años lo que llamamos «normas de conducta empresarial». Cada año, todos los directores deben volver a familiarizarse con esas normas y certificar que las han hecho. Las normas incluyen los motivos de despido: robo, falsificación de registros, violencia física, presentarse al trabajo bajo los efectos de las drogas o el alcohol, etc. Sin embargo, cuando hay motivos para despedir a alguien, lo único que una empresa nunca debe tener es prisa. En muchos estados de los EE. UU., las acciones de Applied Devices se considerarían ilegales porque negaron a Simon Pemberton su derecho a contar su versión de los hechos. Que los dos guardias de seguridad vestidos de marrón vengan al escritorio de Simon y lo lleven por la puerta sin explicarle cuál era el problema refleja un entorno severo y profundamente desconfiado.

La desconfianza que Shirlee North transmite con su interpretación demasiado obediente de las expectativas de su jefe es potencialmente mucho más perjudicial para la reputación de la empresa de lo que sería una tendencia a dar a la gente el beneficio de la duda. Si AD hubiera operado partiendo del supuesto de que sus empleados tenían buenas intenciones, como ocurre en la mayoría de las organizaciones, habría desarrollado políticas diseñadas para fomentar el alto rendimiento, no para darse cuenta de que los empleados se portan mal.

Michael G. Cherkasky es el presidente y director ejecutivo de Marsh & McLennan, una firma global de servicios profesionales con sede en Nueva York. Anteriormente, fue director ejecutivo de la filial Marsh, una firma de servicios de gestión de riesgos y seguros; director ejecutivo de la filial Kroll, una consultora de riesgos global; y jefe de la División de Investigaciones de la Oficina del Fiscal de Distrito del Condado de Nueva York.

Tengo experiencia en el sistema de justicia penal de los Estados Unidos y nunca estuve a favor de las sentencias determinativas, que impiden a los jueces sopesar los factores atenuantes o agravantes del historial de una persona condenada. Una empresa puede tener el objetivo legítimo de declarar inaceptables algunas formas de comportamiento, pero su enfoque del castigo siempre debe ser flexible. La solución no debería ser siempre el despido.

Por ejemplo, en una empresa con una política de tolerancia cero con respecto a la violencia, un gerente puede gritarle a una persona que ocupa un lugar inferior de la organización. Pero, ¿está claro que su comportamiento es amenazante y, por lo tanto, constituye una infracción? En su caso, el asesoramiento podría ser mejor que despedir.

En un sistema en el que al infractor tres veces se le envía a prisión de 25 años a cadena perpetua, aunque sea por robar una barra de chocolate, las reglas, por sí solas, nunca pueden ser lo suficientemente justas y, a menudo, se traducen en castigos severos y arbitrarios. Todos conocemos el efecto aleccionador de un buen ahorcamiento público. Sin embargo, aunque tiene sentido declarar inaceptables algunas formas de comportamiento, las políticas de tolerancia cero suelen convertirse en una muleta para los directivos perezosos que no saben cómo dirigir un negocio de manera eficaz y, al mismo tiempo, abordan los problemas a medida que van surgiendo.

Las normas, por sí solas, nunca pueden ser lo suficientemente justas y, a menudo, se traducen en castigos severos y arbitrarios.

Tomemos como ejemplo a un gerente que instituye una política de cero contratación porque se le ha ordenado controlar los costes: Sí, los costes disminuirán, al menos durante un tiempo, pero probablemente a expensas de las actividades que generan ingresos e impulsan el crecimiento.

En lugar de tolerancia cero, las empresas necesitan directivos que se preocupen más por el equipo (y por crear una cultura dentro de él) que por las normas. Un ejemplo perfecto es el Departamento de Policía de Los Ángeles, donde, hace varios años, se descubrió que los agentes hacían un uso excesivo de la fuerza. Como supervisor independiente designado por el tribunal, he descubierto que transformar el departamento de uno que parecía un ejército de ocupación a uno que adoptara la policía comunitaria ha implicado mucho más que imponer un conjunto de normas claras. Los oficiales deben creer que forman parte de la comunidad a la que protegen. Del mismo modo, los directivos deben ser, y deben reconocerse a sí mismos como parte, de la cultura corporativa.

En resumen, la sencillez, la claridad y la pureza no pueden ser los objetivos principales de un sistema de normas y castigos. No estoy diciendo que una empresa tan grande y diversa como GE, por ejemplo, no deba aplicar Six Sigma y otras fórmulas. Pero incluso en la fabricación, todos los productos tienen cantidades permitidas de adulteración. Esto se debe a que, a medida que se acerca a la perfección, el coste incremental de acercarse poco a poco se hace demasiado alto. A medida que Applied Devices avanza hacia la tolerancia cero, el coste de sofocar la autosuficiencia, la motivación y la creatividad se hace inaceptable.

Aun así, si las personas van demasiado lejos al apartarse de las directrices, sus malas prácticas tienden a sentar un precedente, que luego se convierte en la nueva regla. A pesar de este peligro, una empresa no debe estructurar las cosas en el supuesto de que tiene malos directivos o, de hecho, genios al mando.

He trabajado como consultor en numerosas empresas que emplean políticas de tolerancia cero. Comprendo la apelación. Estas organizaciones son muy conscientes del hecho de que no hay nada más importante que su reputación y de que un pequeño error puede poner en peligro a toda la marca. Como resultado, se ven tentados a recurrir a códigos draconianos, que, por esa razón, los directivos dudan en hacer cumplir. Y así, una vez que la pasión por una práctica en particular se ha enfriado y nadie la ve, esa práctica se archiva por onerosa, dura e inviable. Mientras tanto, la cultura no ha cambiado y la empresa ha sufrido una desventaja competitiva a largo plazo.