El renacimiento del CMO

El puesto de director de marketing está renaciendo. Las nociones demasiado simplistas («las personas que hacen la publicidad») se basaban en estereotipos que nunca reflejaban con precisión la gama de responsabilidades que tenían muchos directores de marketing. Esas nociones están aún más anticuadas ahora.

En cambio, en los últimos años se ha producido una proliferación de títulos de alta dirección que incluyen un componente de marketing. Algunos son directores de atención al cliente, directores de experiencia, directores de clientes o directores digitales. Esta diversidad refleja no solo una comprensión cada vez más profunda de la conexión entre el crecimiento y la satisfacción de los clientes, sino también una conciencia mucho mayor de lo que el marketing puede hacer para ayudar a forjar ese vínculo.

La disrupción digital ha impulsado gran parte de este cambio. Las herramientas y los procesos habilitados digitalmente han modificado qué y cómo vende una empresa, han cambiado las tornas de la relación típica con los clientes, han introducido un exceso de nuevos canales y competidores y han dificultado que las organizaciones superen el «ruido».

Ese cambio ha creado un entorno de productos y servicios cada vez más mercantilizado. Lo digital ha eliminado las barreras en todos los sectores, incluso en las empresas antiguas conocidas por sus productos «pegajosos», como las telecomunicaciones y los seguros. Y esa misma transparencia ha acortado radicalmente la vida útil de cualquier nueva ventaja competitiva. «Dedicaremos mucho tiempo a lanzar el producto al mercado, pero tenemos que planificar el hecho de que un lanzamiento nos dé una ventaja de seis meses y nada más», afirma Gary Booker, CMO de Dixons Retail. «Mientras nuestros competidores se ponen al día, tenemos que tener la mentalidad de pasar ya a lo siguiente.

Todo eso ha elevado (y complicado) el papel del CMO. Lograr un crecimiento por encima del mercado depende cada vez más de diferenciar la experiencia del cliente y de construir relaciones más estrechas con los clientes. Eso, a su vez, se basa no solo en tener excelentes capacidades de marketing, sino también en conectar el marketing con toda la organización. No es fácil, pero el payoff vale la pena: nuestras investigaciones más recientes muestran que las empresas con excelentes capacidades de marketing superan al mercado, con un crecimiento de los ingresos de 2 a 3 veces mayor.

Si bien la función de CMO varía necesariamente de un sector a otro, vemos tres actividades que ahora se exigen a todos los CMO.

1. Descubra información basada en datos que impulsa el crecimiento.

Una visión clara y significativa del mercado y el recorrido por la toma de decisiones del consumidor es el primer trabajo para el CMO de hoy. «Cuando se trata de quién hace las preguntas provocativas [y] quién busca un cambio impulsado por los clientes», afirma Tariq Shaukat, director de marketing de Caesars Entertainment, «es el grupo más cercano al cliente y el grupo con los datos. Y eso realmente se debe al marketing». La encuesta de 2013 de McKinsey sobre DataMatics muestra que las empresas que utilizan ampliamente la analítica de clientes tienen más del doble de probabilidades de generar beneficios superiores a la media que las que no lo hacen. También superan a sus pares a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente, tienen nueve veces más probabilidades de disfrutar de una mayor fidelidad de los clientes y 23 veces más probabilidades de superar a sus pares menos analíticos en la adquisición de nuevos clientes. Eso significa analizar los datos para encontrar información que otros no hayan visto y, luego, desarrollar la capacidad organizativa para actuar en consecuencia de forma más rápida y mejor a fin de impulsar un crecimiento por encima del mercado.

En una gran empresa de hostelería, por ejemplo, el CMO puede utilizar la analítica para averiguar no solo qué establecimiento o categoría subió o bajó durante el fin de semana, sino también cómo se desplazaron los segmentos clave de clientes. Si los datos muestran que el lucrativo segmento de «viajeros de fin de semana» reduce la duración media de sus estancias, los vendedores pueden responder con ofertas u otros beneficios, como la salida tardía o mejoras gratuitas, para impulsar cambios de comportamiento y proteger los ingresos.

Un mejor análisis de esos conocimientos puede mejorar el retorno de la inversión (MROI) del marketing entre un 10 y un 20 por ciento e impulsar un crecimiento medio de los beneficios de 14 por ciento. Sin embargo, solo el 30 por ciento de las empresas creen que entienden las necesidades de sus clientes lo suficientemente bien como para identificar qué iniciativas impulsarán el crecimiento. Esa es una gran oportunidad perdida, según Ian Ewart, director de productos, servicios y marketing de Coutts. «Veo demasiados datos que no van a ningún lado y eso es solo un coste».

Para tener la influencia necesaria para ayudar a establecer la estrategia empresarial de la empresa, los CMO necesitan traducir la información de los clientes en términos significativos para la alta dirección. Deborah DiSanzo, exdirectora ejecutiva de Philips Healthcare, fue alguna vez directora de marketing. Sabía que para desempeñar un papel en la estrategia de dirección tenía que ganarse la confianza de su CEO y su junta directiva. «Para ganarse esa confianza», afirma, «tiene que hablar con autoridad, tiene que hablar con empoderamiento y tiene que hablar con los hechos, y más vale que sus planes de marketing tengan un retorno de la inversión». La información de los clientes basada en datos le da al CMO el poder de hacer todo eso.

2. Diseñe las estrategias y los procesos correctos para llevar a cabo la visión en un mundo multicanal.

Hablar de lo complejo que se ha vuelto el marketing está muy de moda, pero se habla mucho menos sobre la fuerza operativa (y diplomática) que los CMO necesitan para hacer las cosas. Los viajes de los clientes son complejos y afectan a toda la organización. Incluso las tareas que parecen simples, como navegar o comprar, suelen implicar varios pasos, cada uno de los cuales afecta a una parte diferente de la empresa. Un cliente puede conectarse a Internet, comparar productos, escanear un código de barras, buscar y llamar a un agente. Diseñar una experiencia positiva y gratificante de manera constante en todos esos puntos de contacto requiere una visión de todo el sistema y un enfoque integrado de prestación de servicios. Las soluciones puntuales, como centrarse en el centro de llamadas, la tienda o el sitio web, ya no son suficientes en un entorno multicanal, no cuando ofrecer una excelente experiencia de cliente puede aumentar los ingresos hasta un 15 por ciento y reducir los costes hasta un 20 por ciento.

Cualquier interacción bien diseñada comienza con una comprensión clara de las necesidades de los clientes y las capacidades de los empleados de primera línea. Eso significa trazar y, en muchos casos, reformular los procesos para crear una experiencia de cliente fluida y satisfactoria. Para unirlo todo de manera significativa, se espera cada vez más que los CMO actúen como directores generales con pérdidas y ganancias o responsabilidades compartidas o ocultas de pérdidas y ganancias que impulsen el crecimiento de los ingresos. Esa sensibilidad fundamental es crucial. Abi Comber, directora de marketing de British Airways, afirma: «Tener la responsabilidad de pérdidas y ganancias es increíblemente poderoso. Los directores de marketing tienen que mostrar el ROI de cada libra que se gasta en marketing y cómo funciona en relación con los resultados finales».

Ahora también se suele juzgar a los directores de marketing por lo bien que pueden diseñar y dirigir una organización que abarque a toda la empresa. Estamos viendo cómo los vendedores desarrollan centros de excelencia, especialmente en torno a lo digital, para asesorar y apoyar a las unidades y funciones de negocio a la hora de ofrecer la información correcta a la persona adecuada en el lugar y el momento correctos.

Para alcanzar los objetivos de pérdidas y ganancias, por ejemplo, el CMO de una empresa de tecnología se centró en acortar el ciclo de ventas. Los datos revelaron que la reunión de ventas inicial y la RFP influyeron especialmente a la hora de determinar los resultados de compra. Así que los vendedores colaboraron con el departamento de TI para diseñar una aplicación para iPad que permitiera a los vendedores introducir su cartera de negocios y recibir perfiles detallados de los clientes con información sobre los principales responsables y prioridades de los clientes, así como actualizaciones de estado y otra información útil. Eso ayudó a los directores de cuentas a centrar su discurso en los problemas comerciales del cliente y a establecer una buena relación. El CMO también trabajó con la oficina financiera y los directores de producto para vincular los precios y los datos de referencia al proceso de solicitud de propuestas, lo que mejoró la calidad y los tiempos de respuesta.

Del mismo modo, cuando los análisis web revelaron un aumento en el número de visitas únicas a una página de préstamos estudiantiles, el CMO ayudó a organizar las respuestas. Para atraer a los clientes de alto valor y bajo riesgo, el CMO trabajó con el equipo de riesgos para acelerar el proceso de aprobación del crédito. También trabajaron con el centro de llamadas y la TI para crear un botón de «chat en directo» que facilitara a los clientes rellenar los formularios en línea antes de ir a un sitio de la competencia. Y cuando los datos de los clientes mostraron que los solicitantes por primera vez tenían más probabilidades de avanzar cuando el proceso tenía un toque humano, el marketing ayudó a asignar un vendedor a los clientes individuales. Esas medidas ayudaron al banco a aumentar los volúmenes de préstamos, un aumento tangible que el CMO podría señalar en las conversaciones con otros líderes.

3. Conviértase en el «pegamento» organizativo para lograr el cambio.

«Si el marketing no impulsa la agenda de cambios, o la agenda es errónea o el marketing no es eficaz», afirma Ewart.

Las empresas de todo el espectro se enfrentan a los cambios a medida que las nuevas tecnologías, las innovaciones y el comportamiento de los clientes van a generar disrupción en los antiguos modelos de negocio. Cuando se trata de transformar una organización, es evidente que los líderes de la alta dirección, empezando por el CEO, tienen funciones fundamentales que desempeñar. Sin embargo, el CMO tiene un papel único y fundamental que desempeñar para lograr el cambio. Un conocimiento profundo del comportamiento de los clientes y las tendencias del mercado significa que el CMO necesita identificar qué cambios son necesarios. Y lo que es más importante, el CMO tiene que motivar y ayudar a impulsar los cambios necesarios en la organización.

«Tiene que ser capaz de controlar el ritmo de los cambios en su organización para mantenerse al día con lo que buscan los consumidores y las formas en que interactúan con usted», afirma Comber.

Los cambios más obvios suelen ser los que afectan a la experiencia del cliente. Ofrecer un recorrido de cliente coherente en todos los puntos de contacto de la organización es fundamental, ya que los clientes actuales castigan a las empresas que no ofrecen una experiencia coherente. Los bancos, por ejemplo, tienen una correlación muy fuerte entre la coherencia en las principales experiencias de los clientes y el rendimiento general de la experiencia del cliente. Cuando enviamos a un equipo de compras encubiertas a visitar 50 sucursales bancarias y contactar con 50 centros de llamadas bancarias, el análisis mostró que, para los bancos con bajo rendimiento, la variabilidad de la experiencia era mucho mayor en las sucursales de un banco típico que entre los propios bancos.

Sin embargo, mejorar la experiencia del cliente no es algo que los CMO puedan hacer por sí solos. Exige que el CMO trabaje con otros líderes de la empresa que tengan la responsabilidad de varios puntos de contacto a lo largo del proceso. El CMO necesita reunirse con el jefe de ventas, el director de operaciones, el líder del centro de servicio al cliente y otras personas para planificar qué hacen exactamente los clientes en un recorrido determinado, qué función es responsable de qué interacción y qué debe hacer cada uno para garantizar una experiencia de cliente excelente y coherente. Dado que muchas partes de la organización necesitan unirse para cumplir con la experiencia del cliente, el CMO tiene que funcionar como «pegamento» en toda la organización.

Esa función de creación de vínculos se extiende también a otros aspectos de la empresa, como la entrega de productos y servicios. «El marketing es el elemento que integra la cadena integral», afirma DiSanzo. «Si no tiene una empresa de marketing de primer nivel, sus soluciones no llegarán al mercado».

En Philips Healthcare, esa integración adopta la forma de un «excelente plan de marketing». El núcleo de ese plan es un plan de 15 páginas en el que se detalla lo que deben hacer las distintas partes de la organización y cómo deben trabajar juntas las diferentes funciones para lanzar algo al mercado. El marketing desempeña una función de supervisión y coordinación en este proceso.

Erwin van Laethem, CEO de la empresa energética holandesa Essent, destacó eso de conectar el talento al describir lo que buscaba en un CMO: «Buscábamos a alguien que tuviera una trayectoria en el marketing basado en hechos y a alguien que también fuera muy atractivo para toda la organización, lo que llamamos un «atractivo» para otras personas que, entonces, siguieran la visión y la aspiración que nos propusimos».

A la hora de hacer frente al cambio, cada vez se le pide más al CMO que vaya más allá de desempeñar una función de organización en toda la organización para ofrecer productos, servicios y experiencias. Vemos que los directores de marketing, con sus sólidas habilidades de comunicación y creatividad, están cada vez más en condiciones de impulsar cambios en la propia cultura. En British Airways, por ejemplo, el CMO fue uno de los líderes en el uso de las redes sociales para transformar la organización en una empresa mucho más transparente y orientada al cliente. Las interacciones con los clientes pasaron de ser «contar» a ser una «conversación».

«Es una versión mucho más abierta de British Airways que la que teníamos hace diez años», afirma Comber.

Para provocar cambios en la cultura, algunos directores de marketing están colaborando más estrechamente con los recursos humanos. Peter Markey, director de marketing de la Oficina de Correos (y exdirector de marketing de RSA Insurance Group), afirma: «El director de recursos humanos es una relación vital para mí porque gran parte de lo que intentamos hacer a través del marketing y la marca es impulsar el cambio cultural en una organización. Así que el director de recursos humanos tiene que ser mi mejor amigo».

Esta asociación también ayuda a establecer los incentivos de desempeño adecuados. Por ejemplo, un gran conglomerado necesitaba movilizar a 500 000 empleados en torno a una nueva iniciativa centrada en el cliente. Para ello, vinculó las métricas de rendimiento operativo y de los clientes y, a continuación, las priorizó en función de su capacidad de aumentar la satisfacción de los clientes y el rendimiento del mercado. Ese enfoque de las métricas vinculadas sirvió de base para desarrollar los incentivos para los empleados, como las bonificaciones.

La verdad es que, a pesar de todas las habilidades necesarias para dominar las operaciones de marketing, los CMO realmente necesitan sobresalir en las habilidades interpersonales para tener éxito. Forjar relaciones de trabajo sólidas con los líderes de la alta dirección, tender puentes entre las funciones, ser transparente, demostrar el valor del marketing y ayudar a otros líderes a tener éxito se está convirtiendo en el factor fundamental de la capacidad de un CMO para triunfar.

La necesidad de cumplir con los imperativos de toda la organización crea una gran presión para los CMO. Pero también está elevando el perfil del CMO, un hecho que explica en parte por qué los mandatos de los CMO de Fortune 100 están aumentando hasta alcanzar una media de 45 meses (datos de Russell Reynolds), casi el doble de la media de 23 meses que antes se consideraba la norma. Los directores de marketing que aporten información basada en datos a todas las decisiones, construyan puentes efectivos en toda la organización y utilicen su experiencia y perspicacia para impulsar un crecimiento por encima del mercado verán crecer su perfil e influencia de manera significativa.