La razón por la que los viajes en avión son terribles y tan pocas compañías aéreas son rentables

¿Por qué es tan mala la industria de las aerolíneas?

¿Qué viajero frecuente no se ha hecho esta pregunta?

Hay una respuesta y tiene que ver con la dinámica de la disrupción. Uno de los mecanismos de crecimiento empresarial más poderosos —y en el centro de la teoría de la disrupción— es avanzar en el mercado de lujo. Perseguir al próximo consumidor con márgenes más altos requiere que tanto las nuevas empresas como las tradicionales aprovechen sus recursos, procesos y prioridades. En lugar de entrar en una guerra de precios o pelearse por la contracción del mercado, tanto los disruptores como los operadores tradicionales encuentran nuevas formas de crear valor. Esto beneficia a los clientes (tanto a los clientes de gama alta que persiguen las empresas tradicionales como a los consumidores del mercado medio o bajo a los que atienden los disruptores) y a la industria en general.

El mecanismo de lujo también es lo que separa a una empresa de ser solo otro actor de nicho o convertirse en una grave amenaza disruptiva. Tenga en cuenta que, en la industria siderúrgica, Nucor y Chaparral fueron pioneros en la fabricación de acero con chatarra en un horno de arco eléctrico, y ambos lograron hacerse un hueco en el mercado de la gama baja de la industria siderúrgica. En cuanto a los ordenadores, tanto Dell como Gateway fueron disruptivos para la industria de los ordenadores al centrarse en la gama baja.

Pero Chaparral y Gateway estaban contentos con el éxito inicial que habían encontrado y optaron por colonizar sus respectivos nichos en lugar de invertir en un crecimiento de lujo. Tuvieron mucho éxito y rentabilidad durante algún tiempo, luego se estancaron y hoy son filiales de otras empresas. Por el contrario, tanto Nucor como Dell, tras hacerse un hueco exitoso en el mercado, se mostraron muy agresivos a la hora de avanzar hacia el mercado de gama alta y siguieron capturando sin descanso al siguiente consumidor con márgenes más altos.

El mecanismo de lujo es despiadado: o se dedica a moverse hacia arriba o se estanca. No hay un plan B. Lejos de ser malas noticias, de hecho, es fantástico para revitalizar las industrias y beneficiar a los consumidores. Al fin y al cabo, en 2015 Nucor recicló 17 millones de toneladas de chatarra. En 2016, tenemos ordenadores maravillosos de empresas que no existían cuando se fundó Dell.

Lo que nos lleva de vuelta a la industria de las aerolíneas.

Resulta que hay industrias en las que el equivalente al ordenador personal de los ochenta sigue dominando. El ejemplo aquí es la industria de la aviación comercial. En lugar de que unas cuantas empresas se estanquen porque no avanzan en el mercado de lujo, todo el sector ha acabado estancado. Los clientes reciben el mismo o peor servicio que hace décadas. La mera supervivencia de la empresa se considera éxito.

Si la industria de la aviación comercial funcionara como la industria de los ordenadores, las cosas se verían así: los participantes disruptivos empezarían por centrarse en el mercado hiperlocal de taxis aéreos, la gama más baja de la industria de la aviación comercial en la actualidad. Luego pasarían a los vuelos regionales, la aviación privada y, finalmente, los vuelos nacionales. Por último, se apoderarían del mercado de viajes aéreos internacionales. Esto renovaría la industria, ya que la competencia de los participantes disruptivos obligaba a los tradicionales a mejorar o los obligaba a cerrar.

Pero, en cambio, lo que observamos es un grupo de empresas atrapadas en su capa de clientes e incapaces de aumentar sus ingresos, excepto por medios externos, como los precios del petróleo (cuando los precios del petróleo cayeron, los precios de los billetes no y las compañías aéreas se quedaron con la diferencia), algunas llegaron tan lejos comprar una refinería), la economía mundial (en tiempos de auge, la gente vuela más) y otras industrias (como el turismo). Esto explica las tres tendencias principales que vemos en la industria de las aerolíneas hoy en día:

Búsqueda agresiva de la eficiencia: Todos los viajeros aéreos conocen ahora las eficiencias de reducción de costes de los viajes aéreos contemporáneos, desde asientos más pequeños hasta tasas de equipaje y comida para aviones, que ha pasado de «mala pero gratuita» a «mala y tiene que pagarla». Las compañías aéreas también buscan la eficiencia de manera que los clientes no vean tan fácilmente, como reducir el número de vuelos de corta distancia ofrecen y centralizan a los pasajeros en los grandes aeropuertos. Incapaces de crear nuevo valor, las compañías aéreas se centran en aumentar los márgenes reduciendo los costes finales.

Internacionalización: Un asiento vacío es un coste total para la compañía aérea. Para minimizar los asientos vacíos, las compañías aéreas se han inscrito en alianzas aéreas globales (GAL), como Oneworld, Star Alliance, etc., para, al menos, hacer que la compañía aérea participe de los ingresos de ese pasajero y monetizar ese asiento. Hoy en día, las compañías aéreas que participan en las GALs transportan más de dos tercios de todo el tráfico internacional. Básicamente, al no poder innovar su oferta principal, las compañías aéreas han descubierto la forma de innovar en la forma en que se asignan los costes.

Fusiones y adquisiciones: Si no puede moverse hacia arriba, otra opción es comprar crecimiento. Podemos esperar muchas más ofertas, como la reciente compra de Alaska Air Group, que recientemente compró Virgin Airlines, que, en el fondo, es una forma mucho más barata de acceder a nuevas rutas que participar en la competencia directa.

Ahora, la industria aérea está bastante regulada. Entonces, ¿la regulación ha desactivado de alguna manera el mecanismo disruptivo? No es tan sencillo. Los únicos elementos que realmente impiden la disrupción son la ausencia de clientes sobreatendidos o la ausencia de personas que no sean consumidores. Está claro que todavía hay personas que eligen deliberadamente no volar. Por lo tanto, la interrupción aún debería ser posible.

Piense en Southwest Airlines. A principios de la década de 1990, las acciones de Southwest tuvieron una de las mejores tasas de rentabilidad de la historia de los negocios estadounidenses. La gente podría pensar que la introducción del modelo de aerolínea de bajo coste (LCC) explica este gran éxito en un sector en el que los competidores luchan por sobrevivir. De hecho, el modelo LCC tiene ventajas de costes. Al fin y al cabo, volar solo un modelo de avión, volar solo rutas punto a punto y no ofrecer primera clase, comidas o asientos asignados ahorra dinero, pero ¿explica eso por sí solo una actuación tan estupenda?

De hecho, lo que explica el continuo desempeño de Southwest es moverse hacia arriba dentro de los mercados regionales y nacionales. Southwest empezó a volar dentro de Texas para evitar incurrir en costes reglamentarios (lo que en parte funcionó) y, lo que es más importante, porque su modelo de avión inicial, el Boeing 737-200 tenía un alcance corto o medio, pero un coste por pasajero y kilómetro muy atractivo. Desde ese punto de entrada, la gama baja del mercado de vuelos nacional, avanzaron lenta pero implacablemente hacia el mercado de lujo al actualizar su flota a modelos de avión más nuevos y añadir más rutas de mayor longitud media para más pasajeros. Esta es la clásica marcha del mercado de lujo descrita por la teoría de la innovación disruptiva, y hoy representa El 25% del mercado mundial de la aviación comercial.

Por supuesto, Southwest es un punto positivo solitario en una industria que, por lo demás, estaría estancada. Y hay un sentido en el que la culpa es de una mala regulación. Pensemos en la gama más baja del mercado actual: las compañías de taxis aéreos. Hoy en día, las compañías de taxis aéreos operan de manera similar a la del suroeste de antaño. Los taxis aéreos están regulados como chárter en un sector en el que los clientes son redirigidos más a menudo a paradas intermedias, ya que los vuelos sin escalas tienen cada vez menos sentido desde el punto de vista económico para las grandes compañías aéreas, que se centran exclusivamente en la eficiencia, la internacionalización y las fusiones y adquisiciones para mantener la rentabilidad.

Pero la regulación impide que las compañías de taxis aéreos y otros actores regionales cambien de mercado, lo que impide que estas pequeñas empresas continúen con su disruptivo avance en el mercado de lujo y se conviertan en las American Airlines o Delta del mañana. O piense en Netjets, con su cupón de millas por año y modelo de ingresos por cliente. Un modelo de ingresos así podría expandirse fácilmente con aviones más grandes y resultar más atractivo para más personas, lo que implicaría un nuevo crecimiento neto, pero en cambio Netjets se encuentra atrapado en una categoría limitada de la industria aérea.

Muchos directores ejecutivos piensan que la decisión de ir al alza es una opción estratégica, no una inevitabilidad, pero echar una mirada retrospectiva a Gateway y Chaparral debería ser suficiente para recordar que el precio por no moverse hacia arriba suele ser la irrelevancia o la pérdida de la independencia. En un sector bien regulado, es una elección que pueden tomar más empresas. Los cambios en las normas de las compañías aéreas impulsarían un proceso de crecimiento y renovación muy necesario que revitalizaría una industria que necesita desesperadamente una mejora. Sin mencionar dar a los clientes las opciones y el servicio de los que disfrutan en otros sectores.