La verdadera fuente del auge de la productividad

En 1987, el economista Robert Solow, ganador del Premio Nobel, observó: «Puede ver la era de los ordenadores en todas partes excepto en las estadísticas de productividad», una idea que pasó a conocerse como la paradoja de la productividad. Pero luego la productividad laboral despegó y, entre 1995 y 2000, se aceleró al doble del ritmo de los 20 años anteriores. Al mismo tiempo, las empresas estadounidenses casi duplicaron su tasa de inversión en TI. La conclusión fue irresistible: las inversiones en TI, por fin, estaban dando sus frutos a lo grande.

No tan rápido. Un estudio publicado recientemente por el McKinsey Global Institute en el que se examinaban las causas del auge de la productividad a finales de la década de 1990 solo reveló una relación turbia entre la TI y el crecimiento de la productividad. Si bien la TI tuvo un impacto importante en la productividad de algunos sectores de la economía, prácticamente no tuvo ningún efecto en otros, según el informe, y desde luego no fue el factor más importante de la expansión. El editor asociado de HBR, Gardiner Morse, habló con Michael Nevens, socio director de High Tech Practice de McKinsey & Company y coautor del estudio sobre la relación entre la TI y la productividad y sus implicaciones para los negocios.

¿Este informe pone fin a la paradoja de la productividad?

Bueno, ahora es menos misterioso cómo se interrelacionan la TI y la productividad. Está claro que la formulación original de la paradoja (que la inversión en TI está desvinculada de la productividad) está demasiado simplificada. Pero también lo es lo que se convirtió en la opinión consensuada entre los economistas y los responsables políticos en los últimos años: que la TI, y particularmente Internet, impulsaron por sí sola el auge de la productividad de finales de la década de 1990. Descubrimos que la mayor parte del aumento de la productividad se debió a la mejora del desempeño en solo seis sectores de la economía: venta minorista, mayorista, fabricación de computadoras, valores, semiconductores y telecomunicaciones. Pero 60% de la aceleración de la inversión en TI se produjo fuera de esos sectores y, de hecho, el crecimiento de la productividad disminuyó en algunos sectores, como los hoteles y la banca minorista, que habían invertido mucho en TI. Y la correlación estadística entre la inversión en TI y la productividad en los datos agregados era, en el mejor de los casos, ambigua.

Si la TI no es el principal impulsor, ¿cuál es?

Competencia. E innovación. Mire los ejemplos de venta minorista, valores y semiconductores. Son sectores muy competitivos y en cada uno de ellos, en respuesta a la competencia, los equipos de dirección innovadores idearon nuevas formas de hacer negocios, con o sin nuevas tecnologías, lo que obligó a otras empresas de esos sectores a responder.

Wal-Mart es un ejemplo espectacular de venta minorista. En 1987, tenía 9% cuota de mercado y era de 40% más productivo que sus competidores. En 1995, tenía casi 30% cuota de mercado y 48% mayor productividad, a pesar de que sus competidores habían aumentado agresivamente su propia productividad. ¿Cómo lo hizo Wal-Mart? Mediante una innovación masiva, cambiando los formatos de las tiendas, los precios, las relaciones con los proveedores y la logística del almacén. La empresa ideó formas mucho más eficientes de reabastecer las estanterías de las tiendas desde sus almacenes y diseñó una experiencia de compra muy diferente para los consumidores. Bien, no podría haberlo hecho sin el uso extensivo de la TI. Pero lo interesante es que otros minoristas invirtieron cantidades comparables en TI, pero no se acercaron a los resultados que obtuvo Wal-Mart. Y esto va al punto central de la innovación: la TI desempeñó un papel necesario, pero no suficiente, en el éxito de Wal-Mart.

¿Qué pasa con los sectores en los que la TI no tuvo ningún impacto en la productividad?

Mire la banca minorista, que invirtió mucho en TI en la década de 1990. Hay ejemplos aislados de aplicaciones específicas en bancos individuales que generaron beneficios empresariales reales, pero la productividad no mejoró en el sector en su conjunto. Hay varias razones para ello. En primer lugar, muchas de las inversiones en tecnología se diseñaron menos para reducir los costes laborales que para aumentar los ingresos, y esto es intrínsecamente más difícil en un sector maduro. La mayoría de los directores de los bancos afirman que no saben si sus inversiones en herramientas de gestión de las relaciones con los clientes, por ejemplo, han dado sus frutos. En segundo lugar, los bancos aumentaron considerablemente la personalización de los productos, lo que aumentó la complejidad y el coste de sus sistemas de TI. Pero los clientes de la banca dicen que están menos satisfechos que nunca con sus bancos. Por último, es probable que muchos bancos hayan invertido de más en ordenadores personales. Entre 1995 y 1999, los bancos gastaron más de$ 5000 por empleado de TI, suficientes para comprarles dos ordenadores cada uno, diez veces más que el resto del sector privado. Y gran parte de esta potencia de cálculo no se utiliza y probablemente nunca se utilice.

Si la inversión en TI es necesaria pero no suficiente para el crecimiento de la productividad, ¿cuál es la conclusión para los directivos?

Creo que hay dos implicaciones principales. Una es que las empresas deberían apuntar mucho más alto. Los Wal-Marts, Schwabs y Dell, las empresas que dieron enormes saltos de productividad, no obtuvieron 10% o 20% aumenta. Tienen 100% aumenta y no lo hicieron solo con IT. Los gerentes tienen que buscar innovaciones en los procesos y formas de aumentar el valor de los productos que lanzan al mercado en un orden de magnitud, y tienen que pensar en cómo la TI puede habilitar esto en lugar de cómo la TI por sí sola puede lograrlo. La segunda implicación está relacionada: no considere las inversiones en tecnología independientes de otros cambios en el negocio. Una propuesta que recomiende la compra de hardware o software y, como resultado, no explique cómo va a gestionar el negocio de manera diferente no tiene mucho mérito. Es poco probable que cualquiera que analice el plan tecnológico de forma aislada y no tenga en cuenta las demás inversiones necesarias para que funcione (en instalaciones, reorganización, reciclaje, marketing, marca) obtenga muchos beneficios.

¿Por ejemplo?

Basta con echar un vistazo a muchas de las implementaciones de planificación de recursos empresariales a gran escala de los últimos diez años. El ERP implica una tecnología muy sofisticada que muchas empresas implementan sin cambiar necesariamente su forma de operar. Las empresas instalaban y modificaban el software para adaptarlo a su forma de hacer negocios, en lugar de aprovechar las oportunidades que ofrecía el software para innovar.

Su informe concluye con una perspectiva esperanzadora de crecimiento de la productividad en los próximos cinco años. Dado que hemos entrado en una recesión, ¿por qué dice eso?

Lo que me hace ser fundamentalmente optimista es que tenemos una economía que, en general, no está demasiado regulada. Por lo general, las empresas son libres de cambiar su forma de hacer negocios e innovar. Y en la mayoría de los sectores económicos, están bajo la presión de la competencia para hacerlo. La innovación y la competencia en un entorno poco regulado conducen al crecimiento de la productividad. Mientras tanto, los seis sectores con un alto crecimiento de la productividad que ya hemos identificado (el comercio minorista, la fabricación, las telecomunicaciones y otros) no van a caer. Creemos que pueden mantener al menos la mitad de la aceleración de su productividad en los próximos cuatro años, lo que podría significar un 2% tasa de crecimiento de la productividad. Eso es más lento que lo que vimos a finales de la década de 1990, pero mejor que en el período comprendido entre 1972 y 1995. El dos por ciento puede parecer una cantidad pequeña, pero puede marcar una gran diferencia en la salud de la economía en un período de diez años.