La verdadera razón por la que la gente no cambia

Todos los gerentes conocen al empleado que simplemente no quiere cambiar. A veces es fácil entender por qué: el empleado teme un cambio de poder, la necesidad de aprender nuevas habilidades, el estrés de tener que unirse a un nuevo equipo. En otros casos, esa resistencia es mucho más desconcertante. Un empleado tiene las habilidades y la inteligencia para hacer un cambio con facilidad, ha demostrado un profundo compromiso con la empresa, apoya sinceramente el cambio y, sin embargo, inexplicablemente, no hace nada.

¿Qué pasa? Como psicólogos organizacionales, hemos visto esta dinámica literalmente cientos de veces, y nuestras investigaciones y análisis nos han llevado recientemente a una conclusión sorprendente pero engañosamente simple. La resistencia al cambio no refleja la oposición ni es simplemente el resultado de la inercia. En cambio, a pesar de que tienen un compromiso sincero con el cambio, muchas personas, sin darse cuenta, dedican energía productiva a un compromiso competitivo. El equilibrio dinámico resultante detiene el esfuerzo en lo que parece resistencia, pero de hecho es una especie de inmunidad personal al cambio.

Cuando, como gerente, descubre el compromiso contrario de un empleado, un comportamiento que parece irracional e ineficaz de repente se convierte en asombrosamente sensato y magistral, pero lamentablemente, en nombre de un objetivo que entra en conflicto con lo que usted e incluso el empleado están intentando lograr. Descubra que el líder del proyecto que se está demorando tiene un compromiso competitivo no reconocido para evitar la tarea aún más difícil —una que teme no poder gestionar— que podría venir a continuación si cumple con demasiado éxito la tarea en cuestión. O descubre que la persona que no colabora a pesar de un compromiso apasionado y sincero con el trabajo en equipo se dedica igualmente a evitar el conflicto que naturalmente acompaña a cualquier actividad de equipo ambiciosa.

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En estas páginas, analizaremos en detalle los compromisos contrapuestos y le explicaremos un proceso para ayudar a sus empleados a superar su inmunidad al cambio. El proceso puede parecer sencillo, pero no es en absoluto rápido ni fácil. Por el contrario, desafía las mismas bases psicológicas sobre las que funcionan las personas. Pide a la gente que ponga en tela de juicio las creencias que han mantenido cerca durante mucho tiempo, quizás desde la infancia. Y exige que las personas admitan sentimientos dolorosos, incluso embarazosos, que normalmente no revelarían a los demás ni siquiera a sí mismas. De hecho, algunas personas optarán por no generar disrupción de su inmunidad ante el cambio y, en cambio, optarán por continuar su infructuosa lucha contra sus compromisos contrapuestos.

Como gerente, debe guiar a las personas en este ejercicio con comprensión y sensibilidad. Si sus empleados quieren dedicarse a una introspección honesta y a una revelación sincera, deben entender que sus revelaciones no se utilizarán en su contra. El objetivo de esta exploración es únicamente ayudarlos a ser más eficaces, no encontrar defectos en su obra o personaje. A medida que ayuda a sus empleados a descubrir y desafiar sus suposiciones más íntimas, a veces puede sentir que desempeña el papel de psicólogo. Pero en cierto sentido, los gerentes son psicólogos. Al fin y al cabo, ayudar a las personas a superar sus limitaciones para tener más éxito en el trabajo es la base de una gestión eficaz.

Describiremos este delicado proceso en detalle, pero primero veamos algunos ejemplos de compromisos contrapuestos en acción.

Paleando arena a contracorriente

Los compromisos contrapuestos hacen que los valiosos empleados se comporten de maneras que parecen inexplicables e irremediables, y esto es enormemente frustrante para los directivos. Tomemos el caso de John, un talentoso gerente de una empresa de software. (Como todos los ejemplos de este artículo, las experiencias de John son reales, aunque hemos modificado los rasgos identificativos. En algunos casos, hemos creado ejemplos compuestos.) John creía firmemente en la comunicación abierta y valoraba las relaciones laborales estrechas, pero su cáustico sentido del humor mantenía constantemente a sus colegas alejados. Y aunque quería ascender en la organización, su estilo personal lo frenaba. En repetidas ocasiones, John recibió consejos sobre su comportamiento y estuvo de acuerdo en que tenía que cambiar la forma en que interactuaba con los demás miembros de la organización. Pero una y otra vez, volvió a sus viejos patrones. ¿Por qué, se preguntó su jefe, John seguía socavando su propio ascenso?

Resulta que John era una persona de color que trabajaba como parte de un equipo ejecutivo que, por lo demás, estaría compuesto exclusivamente por blancos. Cuando hizo un ejercicio diseñado para ayudarlo a descubrir sus compromisos contrapuestos, hizo un sorprendente descubrimiento sobre sí mismo. En el fondo, John creía que si se integraba demasiado bien en el equipo, pondría en peligro su sentido de lealtad a su propio grupo racial. Acercarse demasiado a la corriente principal lo hizo sentir muy incómodo, como si se estuviera convirtiendo en «uno de ellos» y traicionara a su familia y amigos. Así que cuando la gente se reunía en torno a sus ideas y sugerencias, él derribaba su apoyo con sarcasmo, y de manera inevitable (y efectiva) regresaba a los márgenes, donde se sentía más a gusto. En resumen, aunque John estaba realmente comprometido a trabajar bien con sus colegas, tenía un compromiso igual de poderoso y competitivo de mantener la distancia.

Ayudar a las personas a superar sus limitaciones para tener más éxito en el trabajo es la base de una gestión eficaz.

Piense también en un gerente al que llamemos Helen, una estrella en ascenso en una gran empresa de fabricación. A Helen se le había asignado la responsabilidad de acelerar la producción del producto más popular de la empresa, pero estaba dando vueltas en círculo. Cuando su jefe, Andrew, se dio cuenta de que solo faltaban dos meses para una fecha límite importante y que no había presentado ni un solo informe de progreso, la convocó a una reunión para hablar del proyecto. Helen estuvo de acuerdo en que estaba muy retrasada con respecto a lo previsto, y reconoció que había estado retrasando la creación del equipo. Pero al mismo tiempo, demostró un compromiso genuino para que el proyecto fuera un éxito. Los dos desarrollaron un plan detallado para cambiar de dirección y Andrew supuso que el problema estaba resuelto. Pero tres semanas después de la reunión, Helen aún no había creado el equipo.

¿Por qué Helen no pudo cambiar su comportamiento? Tras un intenso autoexamen en un taller con varios de sus compañeros, llegó a una conclusión inesperada: aunque realmente quería que el proyecto tuviera éxito, tenía un compromiso concomitante y no reconocido de mantener un puesto subordinado en relación con Andrew. En un nivel profundo, a Helen le preocupaba que si tenía éxito en su nuevo puesto, uno que le entusiasmara y deseara asumir, se convirtiera más en una compañera que en una subordinada. No estaba segura de si Andrew estaba preparado para el giro que tomaría su relación. Peor aún, un ascenso significaría que ella, y no Andrew, sería responsable en última instancia de los resultados de su trabajo, y Helen temía no estar a la altura de la tarea.

Estas historias arrojan algo de luz sobre la naturaleza de la inmunidad al cambio. Las inconsistencias entre los objetivos declarados de John y Helen y sus acciones no reflejan ni la hipocresía ni la renuencia tácita al cambio, sino el efecto paralizante de los compromisos contrapuestos. Cualquier gerente que busque ayudar a John a comunicarse de manera más eficaz o a Helen a sacar adelante su proyecto, sin entender que cada uno también lucha inconscientemente por lograr una agenda opuesta, está paleando arena a contracorriente.

Diagnosticando la inmunidad al cambio

Los compromisos contrapuestos no son preocupantes solo para el jefe, sino que también son frustrantes para los empleados. Las personas con las intenciones más sinceras a menudo se crean, sin saberlo, tareas de Sísifo. Y casi siempre se sienten tremendamente aliviados cuando descubren que por qué sienten como si estuvieran haciendo rodar una roca cuesta arriba solo para que vuelva a caer. A pesar de que descubrir un compromiso contrapuesto puede abrir una serie de nuevas preocupaciones, el descubrimiento ofrece la esperanza de cumplir finalmente el principal compromiso declarado.

Basándonos en los últimos 15 años trabajando con cientos de gerentes en diversas empresas, hemos desarrollado un proceso de tres etapas para ayudar a las organizaciones a determinar qué es lo que se interpone en el camino del cambio. En primer lugar, los gerentes guían a los empleados a través de una serie de preguntas diseñadas para descubrir compromisos contrapuestos. A continuación, los empleados examinan estos compromisos para determinar las suposiciones subyacentes en su esencia. Y, por último, los empleados comienzan el proceso de cambiar su comportamiento.

Lograr que los grupos cambien

Aunque los compromisos contrapuestos y las grandes suposiciones tienden a ser profundamente personales, los grupos son tan susceptibles como los individuos a la dinámica de la inmunidad al cambio. Los equipos, los departamentos e incluso las empresas en su conjunto, cara a cara pueden caer en contradicciones internas que los «protegen» de los cambios importantes por los que realmente se esfuerzan. El equipo directivo de una productora de vídeo, por ejemplo, disfrutaba de una estructura organizativa muy colaborativa y prácticamente plana. Un año antes de que conociéramos al grupo, los miembros del equipo habían llevado a cabo un proceso de planificación que los llevó a un compromiso del que estaban unánimemente a favor: para garantizar que la empresa creciera de la manera que el equipo deseaba, cada uno de los directores asumiría la responsabilidad de supervisar de forma agresiva un segmento de mercado distinto.

Los miembros del equipo directivo nos dijeron que habían salido de este proceso con un gran impulso. Sabían a qué mercados dirigirse, habían elaborado algunos planes concretos para seguir adelante y habían asignado claramente la responsabilidad a cada mercado. Sin embargo, un año después, el grupo tuvo que admitir que había logrado muy poco, a pesar del entusiasmo. Había muchas explicaciones racionales: «No éramos realistas; pensábamos que podíamos hacer cosas nuevas y aún así tener tiempo de cumplir con nuestras obligaciones actuales». «No buscábamos nuevos clientes con la suficiente agresividad». «Probamos cosas nuevas, pero nos dimos por vencidos demasiado rápido si no daban sus frutos de inmediato».

Los esfuerzos por superar estas barreras —perseguir a los clientes de forma más agresiva, por ejemplo— no funcionaron porque no llegaron a la causa de la conducta improductiva. Pero al ver las explicaciones del equipo como una posible ventana a un mayor compromiso competitivo, pudimos ayudar al grupo a entender mejor su difícil situación. Preguntamos: «¿Puede identificar incluso el más vago miedo o preocupación por lo que podría suceder si hizo ¿perseguir más agresivamente los nuevos mercados? ¿O si redujera parte de su actividad actual para crear el nuevo negocio?» En poco tiempo, empezó a surgir un discurso diferente y salió a la luz la otra mitad de una sorprendente contradicción en todo el grupo: a los directores les preocupaba que seguir el plan los separara funcional y emocionalmente.

«Ahora nos damos cuenta de que también nos comprometemos a preservar el espíritu no competitivo, intelectualmente gratificante y cocreativo de nuestra empresa corporativa», concluyeron. En aras de este compromiso, los miembros del equipo tuvieron que elogiarse por la forma «no competitiva» y «cocreativa» que estaban encontrando formas de socavar los planes estratégicos que aún creían que eran el mejor camino hacia el éxito futuro de la empresa. ¿Las grandes suposiciones del equipo? «Asumimos que seguir la estrategia del mercado objetivo, en el que cada uno de nosotros asumiera una responsabilidad agresiva en un segmento determinado, crearía los «silos» que felizmente hemos evitado durante mucho tiempo y nos dejaría más aislados unos de otros. También asumimos que la estrategia haría que tuviéramos una disposición más competitiva el uno hacia el otro». Sean ciertas o no las suposiciones, habrían seguido bloqueando los esfuerzos del grupo hasta que salieran a la luz. De hecho, como descubrió el grupo, había una variedad de medidas que permitían al equipo directivo preservar una colegialidad genuinamente colaborativa y, al mismo tiempo, seguir la nueva estrategia corporativa.

A continuación, analizaremos el proceso con bastante rapidez, pero es importante tener en cuenta que cada paso llevará tiempo. Para descubrir el compromiso contrario se necesitarán al menos dos o tres horas, porque la gente tiene que reflexionar sobre cada pregunta y las implicaciones de sus respuestas. El proceso de impugnar los compromisos contrapuestos y lograr un progreso real para superar la inmunidad al cambio se desarrolla a lo largo de un período más largo: semanas o incluso meses. Pero el solo hecho de poner los compromisos sobre la mesa puede tener un efecto notable en las decisiones que toman las personas y en las medidas que toman.

Descubriendo compromisos contrapuestos

Superar la inmunidad al cambio empieza por descubrir compromisos contrapuestos. En nuestro trabajo, hemos descubierto que, aunque las personas ocultan bien sus compromisos contrapuestos, puede alargarlos haciendo una serie de preguntas, siempre y cuando los empleados crean que las divulgaciones personales y potencialmente embarazosas no se utilizarán de manera inapropiada. Puede resultar muy poderoso guiar a las personas a través de este ejercicio de diagnóstico en grupo (normalmente con varios voluntarios que hacen públicos sus propios descubrimientos) para que la gente se dé cuenta de que otras personas, incluso las estrellas de la empresa, tienen sus propios compromisos contrapuestos y contradicciones internas.

Una prueba de diagnóstico para la inmunidad al cambio

Los pasos más importantes para diagnosticar la inmunidad al cambio son descubrir los compromisos contrapuestos de los empleados y descubrir sus grandes suposiciones. Para ello, hacemos una serie de preguntas y registramos las respuestas clave en una cuadrícula sencilla. A continuación incluimos las respuestas de seis personas que realizaron este ejercicio, incluidos los ejemplos descritos en el texto. La cuadrícula muestra un panorama del sistema de inmunidad al cambio, dando sentido a una dinámica que antes era desconcertante.

Compromiso declarado

¿Qué hago o no hago que impida que mi compromiso declarado se cumpla plenamente?

Compromisos contrapuestos

Grandes suposiciones

John

Compromiso declarado

Me comprometo a mantener una comunicación de alta calidad con mis colegas.

¿Qué hago o no hago que impida que mi compromiso declarado se cumpla plenamente?

A veces uso el humor sarcástico para transmitir mi punto de vista.

Compromisos contrapuestos

Me comprometo a mantener la distancia con mis colegas blancos.

Grandes suposiciones

Supongo que perderé mi conexión auténtica con mi grupo racial si me integro demasiado en la corriente principal.

Helen

Compromiso declarado

Estoy comprometido con la nueva iniciativa.

¿Qué hago o no hago que impida que mi compromiso declarado se cumpla plenamente?

No busco el máximo rendimiento de los miembros de mi equipo ni de mí; acepto productos mediocres y pienso con demasiada frecuencia; no priorizo.

Compromisos contrapuestos

Me comprometo a no alterar mi relación con mi jefe dejando el puesto de aprendiz.

Grandes suposiciones

Supongo que mi jefe dejará de apoyarme si paso a convertirme en su compañero; supongo que no tengo lo que se necesita para llevar a cabo con éxito un proyecto vanguardista.

Tom

Compromiso declarado

Me comprometo a escuchar a mis subordinados y a maximizar el flujo de información a mi oficina.

¿Qué hago o no hago que impida que mi compromiso declarado se cumpla plenamente?

No hago preguntas ni pido que me mantengan al tanto de asuntos delicados o delicados; envío al mensajero cuando me enteré de una mala noticia.

Compromisos contrapuestos

Me comprometo a no aprender cosas por las que no pueda hacer nada.

Grandes suposiciones

Supongo que, como líder, debería ser capaz de abordar todos los problemas; supongo que me considerarán un incompetente si no puedo resolver todos los problemas que se presenten.

Mary

Compromiso declarado

Me comprometo con el liderazgo distribuido al permitir que las personas tomen decisiones.

¿Qué hago o no hago que impida que mi compromiso declarado se cumpla plenamente?

No delego lo suficiente; no paso la información necesaria a las personas a las que distribuyo el liderazgo.

Compromisos contrapuestos

Me comprometo a que las cosas salgan a mi manera, a tener el control y a garantizar que el trabajo se hace de acuerdo con mis altos estándares.

Grandes suposiciones

Supongo que otras personas harán perder mi tiempo y el suyo si no intervengo; supongo que los demás no son tan inteligentes como yo.

Bill

Compromiso declarado

Me comprometo a ser un jugador de equipo.

¿Qué hago o no hago que impida que mi compromiso declarado se cumpla plenamente?

No colaboro lo suficiente; tomo decisiones unilaterales con demasiada frecuencia; la verdad es que no tengo en cuenta las opiniones de las personas.

Compromisos contrapuestos

Me comprometo a ser quien se lleve el crédito y a evitar la frustración o los conflictos que conlleva la colaboración.

Grandes suposiciones

Supongo que nadie me apreciará si no me ven como la fuente del éxito; supongo que no saldrá nada bueno de mi frustración o conflicto.

Jane

Compromiso declarado

Me comprometo a cambiar mi departamento.

¿Qué hago o no hago que impida que mi compromiso declarado se cumpla plenamente?

Con demasiada frecuencia dejo pasar las cosas; no soy lo suficientemente proactivo a la hora de lograr que la gente siga adelante con sus tareas.

Compromisos contrapuestos

Me comprometo a no zarpar hasta que no tenga un mapa claro de cómo podemos llegar a nuestro departamento de aquí para allá.

Grandes suposiciones

Supongo que si llevo a mi grupo a aguas profundas y descubro que no puedo llevarnos al otro lado, me verán como un líder incompetente que no merece confianza ni responsabilidad.

La primera pregunta que hacemos es:¿Qué le gustaría que cambiara en el trabajo, para que pudiera ser más eficaz o para que el trabajo fuera más satisfactorio? Las respuestas a esta pregunta casi siempre se expresan en una queja, una forma de comunicación de la que la mayoría de los directivos se lamentan por su tono negativo e improductivo. Pero las quejas pueden ser inmensamente útiles. La gente solo se queja de las cosas que les importan y son las que más se quejan de las cosas que más les importan. Con poco esfuerzo, las personas pueden convertir sus quejas conocidas y aburridas en algo que tenga más probabilidades de darles energía y motivación, un compromiso, genuinamente suyo.

Para llegar allí, tiene que hacer una segunda pregunta:¿Qué compromisos implica su queja? Un líder de proyecto con el que trabajamos, lo llamaremos Tom, se quejó: «Mis subordinados me mantienen al tanto de las novedades importantes de mi proyecto». Esta queja dio lugar a la declaración: «Creo en la comunicación abierta y sincera». Un gerente directo al que llamaremos Mary lamentó la falta de voluntad de la gente para hablar en las reuniones; su queja implicaba un compromiso con la toma de decisiones compartida.

Si bien no cabe duda de que son sinceros al expresar esos compromisos, las personas casi siempre pueden identificar de alguna manera en la que son, en parte, responsables de impedir que se cumplan. Por lo tanto, la tercera pregunta es: Qué son usted_¿hacer o no hacer eso impide que su compromiso se cumpla más plenamente?_ Invariablemente, según nuestra experiencia, las personas pueden identificar estas conductas socavadoras en solo un par de segundos. Por ejemplo, Tom admitió: «Cuando la gente me da malas noticias, tiendo a matar al mensajero». Y Mary reconoció que no delegaba mucho y que, a veces, no daba a conocer toda la información que la gente necesitaba para tomar buenas decisiones.

En ambos casos, es muy posible que haya habido otras circunstancias que contribuyeron al déficit, pero está claro que tanto Tom como Mary tenían un comportamiento que afectaba a las personas que los rodeaban. La mayoría de las personas reconocen esto de sí mismas de inmediato y se apresuran a decir: «Tengo que dejar de hacer eso». De hecho, Tom había prometido en repetidas ocasiones escuchar más abiertamente los posibles problemas que retrasarían sus proyectos. Sin embargo, el propósito de este ejercicio no es hacer que estas conductas desaparezcan, al menos no ahora. El propósito es entender por qué las personas se comportan de manera que socavan su propio éxito.

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El siguiente paso, entonces, es invitar a la gente a considerar las consecuencias de renunciar a la conducta. Lo hacemos haciendo una cuarta pregunta: Si se imagina hacer lo opuesto a la conducta socavadora, ¿detecta en sí mismo alguna molestia, preocupación o miedo vago? Tom se imaginó escuchando con calma y franqueza las malas noticias sobre un proyecto y concluyó: «Me temo que me enteraré de un problema que no puedo solucionar, algo por lo que no puedo hacer nada». ¿Y Mary? Consideró dar a las personas más libertad y se dio cuenta de que, francamente, temía que la gente no tomara buenas decisiones y que se viera obligada a llevar a cabo una estrategia que pensaba que llevaría a un resultado inferior.

El último paso es transformar ese miedo pasivo en una declaración que refleje un compromiso activo con la prevención de ciertos resultados. Preguntamos: Al participar en este comportamiento debilitante, ¿qué resultado preocupante se compromete a prevenir? La respuesta resultante es el compromiso contrapuesto, que está en el centro mismo de la inmunidad de una persona al cambio. Tom admitió: «Me comprometo a no enterarme de los problemas que no puedo solucionar». Al intimidar a su personal, impidió que dieran malas noticias y se protegió del miedo a no tener el control del proyecto. Mary también se protegía a sí misma, en su caso, de las consecuencias de las malas decisiones. «Me comprometo a garantizar que mi grupo no tome decisiones que no me gusten».

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Esas revelaciones pueden resultar embarazosas. Si bien los compromisos principales casi siempre reflejan objetivos nobles que la gente estaría encantada de gritar a los cuatro vientos, los compromisos contrapuestos son muy personales y reflejan vulnerabilidades que las personas temen que socaven la forma en que los demás y ellos mismos los ven. No es de extrañar que la gente los mantenga escondidos y se apresure a volver a cubrirlos una vez que están sobre la mesa.

Pero los compromisos contrapuestos no deben verse como puntos débiles. Representan alguna versión de la autoprotección, un impulso humano perfectamente natural y razonable. La pregunta es, si los compromisos contrapuestos son una forma de autoprotección, ¿de qué se protegen las personas? Las respuestas suelen estar en lo que llamamos sus grandes suposiciones—creencias profundamente arraigadas sobre sí mismos y el mundo que los rodea. Estas suposiciones ponen orden en el mundo y, al mismo tiempo, sugieren formas en las que el mundo puede perder el orden. Los compromisos contrapuestos surgen de estas suposiciones, conductas de conducción diseñadas sin darse cuenta para mantener la imagen intacta.

Examinando la gran suposición

La gente rara vez se da cuenta de que tiene grandes suposiciones porque, sencillamente, las acepta como realidad. A menudo se formó hace mucho tiempo y rara vez, si es que alguna vez, se examinan críticamente, las grandes suposiciones se entretejen en la estructura misma de la existencia de las personas. (Para obtener más información sobre las grandes suposiciones que pesan sobre las personas, consulte el recuadro «Grandes suposiciones: cómo nuestras percepciones dan forma a nuestra realidad»). Pero con un poco de ayuda, la mayoría de las personas pueden llamarlos con bastante facilidad, especialmente una vez que hayan identificado sus compromisos contrapuestos. Para ello, primero pedimos a la gente que cree el principio de una oración invirtiendo el compromiso de la competencia y, después, les pedimos que llenen el espacio en blanco. Para Tom («Me comprometo a no enterarme de problemas que no puedo solucionar»), la gran suposición resultó ser: «Supongo que si hizo Al enterarse de problemas que no puedo solucionar, la gente descubrirá que no estoy cualificado para hacer mi trabajo». La gran suposición de Mary era que sus compañeras de equipo no eran tan inteligentes ni tan experimentadas como ella y que estaría desperdiciando su tiempo y el de los demás si no mantenía el control. Volviendo a nuestra historia anterior, la gran suposición de John podría ser: «Supongo que si desarrollo relaciones inequívocas con mis compañeros de trabajo blancos, sacrificaré mi identidad racial y alejaré a mi propia comunidad».

Grandes suposiciones: cómo nuestras percepciones dan forma a nuestra realidad

Las grandes suposiciones reflejan la manera muy humana en la que inventamos o damos forma a una imagen del mundo y luego hacemos realidad nuestros inventos. Esto es lo más fácil de ver en los niños. El placer que sentimos por sus encantadoras distorsiones es una especie de celebración de que están dando sentido al mundo de forma activa, aunque sea un poco excéntricamente. Según cuenta una historia, dos niños habían estado aprendiendo sobre la cultura hindú y les cautivó una representación del universo en la que el mundo está sentado sobre un elefante gigante y el elefante está sentado sobre una tortuga aún más gigante. «Me pregunto en qué se sentará la tortuga», dice uno de los niños. «Creo que de ahí en adelante», dice el otro, «serán tortugas hasta el final».

Pero en lo profundo de nuestra diversión puede esconder una nota de condescendencia, la implicación de que esto es lo que distingue a los niños de los adultos. Su creación de significado está sujeta a distorsiones juveniles, suponemos. El nuestro representa un mapa preciso de la realidad.

¿Pero lo hace? ¿De verdad hemos terminado de descubrir, una vez que llegamos a la edad adulta, que nuestros mapas no coinciden con el territorio? La respuesta es claramente no. En nuestros 20 años de investigación longitudinal y transversal, hemos descubierto que los adultos deben adoptar y dejar varias visiones del mundo cualitativamente diferentes si quieren dominar los desafíos de sus experiencias de vida (véase Robert Kegan, En Por encima de nuestras cabezas, Prensa de la Universidad de Harvard, 1994).

Una mujer de Australia que conocimos nos habló de su experiencia al vivir en los Estados Unidos durante un año. «Aquí no solo conduce por el lado equivocado de la calle», dijo, «el volante también está en el lado equivocado. De forma rutinaria, me amontonaba en el lado derecho del coche para irme, solo para descubrir que tenía que bajarme y caminar hacia el otro lado.

«Un día», continuó, «estaba pensando en seis cosas diferentes y me subí por el lado derecho del coche, saqué las llaves y me preparé para partir. Levanté la vista y pensé: «Dios mío, aquí en los violentos e ilegales Estados Unidos, incluso están robando_¡volantes! ‘»_

Por supuesto, las pruebas compensatorias estaban a un paso de su izquierda, pero —y este es el punto principal—¿por qué debería mirar? Nuestras grandes suposiciones crean una sensación de certeza desarmadora e engañosa. Si sabemos dónde pertenece el volante, es poco probable que lo busquemos en otro sitio. Si sabemos lo que nuestra empresa, departamento, jefe o subordinado puede y no puede hacer, ¿por qué deberíamos buscar datos compensatorios, aunque estén a un paso de distancia?

Es un proceso difícil y no ocurre de una vez, porque admitir grandes suposiciones hace que la gente se sienta incómoda. El proceso puede poner nombre a sentimientos muy personales que la gente es reacia a revelar, como miedos o inseguridades profundamente arraigados, puntos de vista muy desalentadores o simplistas de la naturaleza humana o percepciones de sus propias habilidades o intelecto superiores. La aceptación incuestionable de una gran suposición ancla y sostiene el sistema inmunitario: un compromiso contrapuesto tiene todo el sentido del mundo y la persona sigue adoptando conductas que lo apoyan, aunque sea de forma inconsciente, en detrimento de su compromiso «oficial» declarado. Solo sacando a la luz las grandes suposiciones la gente podrá finalmente cuestionar sus suposiciones y reconocer por qué tienen comportamientos aparentemente contradictorios.

Cuestionando la gran suposición

Una vez que las personas hayan identificado sus compromisos contrapuestos y las grandes suposiciones que los sustentan, la mayoría está dispuesta a tomar medidas inmediatas para superar su inmunidad. Pero la primera parte del proceso implica la observación, no la acción, lo que puede resultar frustrante para las personas con alto rendimiento acostumbradas a ponerse en marcha para resolver problemas. Echemos un vistazo a las etapas con más detalle.

Paso 1: Observar y registrar el comportamiento actual.

Los empleados primero deben darse cuenta de lo que ocurre y lo que no ocurre como consecuencia de hacer ciertas grandes suposiciones. Preguntamos específicamente a la gente no para tratar de hacer cualquier cambio en su forma de pensar o comportamiento en este momento, solo para ser más conscientes de sus acciones en relación con sus grandes suposiciones. Esto da a las personas la oportunidad de desarrollar una mejor apreciación de cómo y en qué contextos las grandes suposiciones influyen en sus vidas. John, por ejemplo, que había asumido que trabajar bien con sus colegas blancos lo alejaría de su grupo étnico, vio que había perdido la oportunidad de participar en una iniciativa interesante y destacada porque se burló de la idea cuando se le presentó por primera vez en una reunión.

Paso 2: Buscar pruebas contrarias.

Luego, los empleados deben buscar activamente experiencias que puedan poner en duda la validez de sus grandes suposiciones. Como las grandes suposiciones se mantienen como hechos, en realidad informan lo que la gente ve, lo que la lleva a prestar atención de manera sistemática (pero inconsciente) a ciertos datos y a evitar o ignorar otros datos. Al pedir a la gente que busque experiencias específicas que puedan hacer que cuestionen sus suposiciones, les ayudamos a darse cuenta de que están filtrando ciertos tipos de información, información que podría debilitar el control de las grandes suposiciones.

Como las grandes suposiciones se mantienen como hechos, en realidad informan lo que la gente ve, lo que la lleva a prestar atención de manera sistemática (pero inconsciente) a ciertos datos y a evitar o ignorar otros datos.

Cuando John miró a su alrededor, consideró por primera vez que una gerente afroamericana de otro departamento tenía relaciones laborales sólidas con sus colegas, en su mayoría blancos, pero no parecía haber comprometido su identidad personal. También tuvo que admitir que cuando lo incorporaron a un grupo de trabajo urgente el año anterior, había trabajado muchas horas junto a sus colegas blancos y la experiencia le pareció satisfactoria; había sentido su habitual ambivalencia.

Paso 3: Explore la historia.

En este paso, nos convertimos en los «biógrafos» de sus suposiciones: ¿Cómo y cuándo se afianzaron las suposiciones por primera vez? ¿Cuánto tiempo llevan aquí? ¿Cuáles han sido algunos de sus puntos de inflexión críticos?

Por lo general, este paso lleva a las personas a experiencias de vida más tempranas, casi siempre a momentos anteriores a sus trabajos actuales y a sus relaciones con sus compañeros de trabajo actuales. Esta reflexión suele hacer que la gente se sienta insatisfecha con los fundamentos de sus grandes suposiciones, especialmente cuando ven que las han acompañado a sus puestos actuales y han estado coloreando sus experiencias durante muchos años. Hace poco, una directora ejecutiva expresó su asombro al darse cuenta de que había aplicado la misma postura de autoprotección en su trabajo que había desarrollado durante un difícil divorcio años antes. Con la misma frecuencia, como en el caso de John, la gente basa sus grandes suposiciones en experiencias tempranas con sus padres, hermanos o amigos. Comprender las circunstancias que influyeron en la formación de las suposiciones puede ayudar a las personas a considerar si estas creencias se aplican a su yo actual.

Paso 4: Poner a prueba la suposición.

Este paso implica crear y ejecutar una modesta prueba de la gran suposición. Es la primera vez que pedimos a la gente que considere la posibilidad de hacer cambios en su comportamiento. Cada empleado debería idear un escenario y dirigirlo un socio que sirva de caja de resonancia. (Dejados a su suerte, las personas tienden a crear pruebas que son demasiado arriesgadas o tan tentativas que, en realidad, no cuestionan la suposición y, de hecho, reafirman su validez). Tras consultar con un socio, John, por ejemplo, se ofreció como voluntario para unirse a un comité a corto plazo que analizaba el proceso de su departamento de evaluación de nuevas ideas de productos. Como el equipo se disolvería después de un mes, podría salir con bastante rapidez si se sintiera demasiado incómodo con las relaciones. Pero la experiencia lo obligaría a pasar una cantidad significativa de tiempo con varios de sus colegas blancos durante ese mes y le daría la oportunidad de poner a prueba su idea de los costes reales de ser miembro de un equipo de tiempo completo.

Paso 5: Evaluar los resultados.

En el último paso, los empleados evalúan los resultados de las pruebas, evalúan la propia prueba, diseñan y realizan nuevas pruebas y, finalmente, cuestionan las grandes suposiciones. Para John, esto significaba apuntarse a otras iniciativas y hacer propuestas sociales iniciales con sus compañeros de trabajo blancos. Al mismo tiempo, al participar en iniciativas de voluntariado en su comunidad fuera del trabajo, se aseguró de que sus vínculos con su grupo racial no se vieran comprometidos.

Vale la pena señalar que revelar una gran suposición no significa necesariamente que vaya a quedar expuesta como falsa. Pero incluso si una gran suposición contiene un elemento de verdad, una persona puede encontrar formas más eficaces de operar una vez que ha tenido la oportunidad de impugnar la suposición y su influencia en su comportamiento. De hecho, John encontró la manera de apoyar la esencia de su compromiso contrario (mantener su vínculo con su grupo racial) y, al mismo tiempo, minimizar las conductas que saboteaban sus otros compromisos declarados.

Descubriendo su propia inmunidad

A medida que avance en este proceso con sus empleados, recuerde que los gerentes son tan susceptibles a la inmunidad de cambios como los empleados, y sus compromisos contrapuestos y grandes suposiciones pueden tener un impacto significativo en las personas que lo rodean. Volviendo una vez más a la historia de Helen: Cuando hicimos este ejercicio con su jefe, Andrew, resultó que albergaba algunas contradicciones propias. Si bien estaba comprometido con el éxito de sus subordinados, Andrew, en cierto modo, supuso que solo él podía cumplir con sus altos estándares y, como resultado, se esforzó por mantener el control absoluto sobre sus proyectos. Sin querer, comunicaba esta falta de confianza a sus subordinados, incluida Helen, de manera sutil. Al final, los compromisos contrapuestos de Andrew y Helen fueron, sin que ellos lo supieran, que se reforzaban mutuamente, lo que hacía que Helen dependiera de Andrew y permitían a Andrew controlar sus proyectos.

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Helen y Andrew siguen trabajando en este proceso, pero ya han adquirido una visión inestimable de su comportamiento y de las formas en que impiden su propio progreso. Puede parecer un paso pequeño, pero sacar estos problemas a la superficie y abordarlos de frente es difícil y doloroso, pero tremendamente eficaz. Permite a los directivos ver, por fin, lo que realmente sucede cuando las personas que están genuinamente comprometidas con el cambio, no obstante, les pisan los talones. No se trata de identificar la conducta improductiva y hacer planes sistemáticos para corregirla, como si el tratamiento de los síntomas curara una enfermedad. No se trata de persuadir o engatusar o incluso de dar críticas de mal desempeño. Se trata de entender las complejidades del comportamiento de las personas, guiarlas a través de un proceso productivo para sacar a la luz sus compromisos contrapuestos y ayudarlas a hacer frente al conflicto interno que les impide alcanzar sus objetivos.