El verdadero problema de los ordenadores

El ordenador despilfarrado: evaluación de la alineación empresarial de las tecnologías de la información

Paul A. Strassmann

New Canaan, Connecticut: The Information Economics Press, 1997

Ecología de la información: dominar el entorno de la información y el conocimiento

Thomas H. Davenport con Laurence Prusak

Nueva York: Oxford University Press, 1997

Las empresas de todo el mundo, y especialmente en los Estados Unidos, han desperdiciado miles de millones de dólares creyendo en la gran mentira de la era de la información. Durante casi dos décadas, esa mentira ha fomentado un enorme atracón de gastos, absorbiendo más de la mitad de cada dólar que las empresas estadounidenses han invertido en sí mismas. Y ha regido las formas en que tanto los emprendedores como los gigantes mundiales buscan una ventaja competitiva. La gran mentira está muy extendida y ofrece una lógica seductora que, de hecho, la hace creíble.

La mentira dice que si las organizaciones tan solo tuvieran mayores cantidades de información más barata, rápida y útil, podrían aumentar su rentabilidad y mejorar su posición competitiva en el mercado global. A primera vista, tiene sentido. Si ofrece a los empleados mayores cantidades de información mejor, de forma más rápida y a un coste menor, es razonable esperar que su rendimiento mejore como resultado.

Aunque en muchas situaciones se obtiene un mejor rendimiento, la triste realidad es que incluso una mejor información suele tener poco o ningún impacto en el comportamiento de las personas. ¿Quién desconoce los riesgos del tabaquismo? Sin embargo, millones de personas siguen adquiriendo el hábito. Sí, debería haber vínculos sólidos entre la información y el comportamiento en la empresa. Pero seamos honestos: el verdadero problema al que se enfrentan la mayoría de los ejecutivos no es la información inadecuada, sino la falta de voluntad de la organización para cambiar su comportamiento ante la buena información. Este fracaso de las empresas estadounidenses me recuerda el comentario del biólogo inglés T.H. Huxley de que no hay nada más triste que un hecho feo que acabe con una hermosa hipótesis.

Dos libros recientes sobre la gestión de la información abordan y refutan la «hermosa hipótesis» sobre el valor empresarial de la tecnología de la información. Ambas llegan a la conclusión de que los directivos han actuado de manera irresponsable al confiar en la tecnología para resolver problemas fundamentales. Mientras Paul Strassmann Ordenador despilfarrado insta a los ejecutivos y tecnólogos a enfrentarse a los alentadores cálculos económicos sobre la computación empresarial, de Thomas Davenport Ecología de la información ofrece el marco de una solución. Complementos perfectos, estos libros capturan y presentan con precisión los inquietantes temas de la información y la tecnología que la mayoría de las organizaciones preferirían no tratar.

Cálculos sombríos

Strassmann, anteriormente director de información de Xerox y del Pentágono, presenta su análisis con el celo de un converso. Cuestiona la idea de que la inversión corporativa estadounidense en informática ha generado la rentabilidad adecuada y califica de farsa a los departamentos de tecnología de la información «mejores prácticas». Pone a prueba el meollo de los argumentos que impulsan la TI, solo para escuchar los ecos de afirmaciones vacías.

Cuando quita la suciedad de las metodologías aceptadas y recorta algunas de las suposiciones estadísticas, descubre que la fe de los ejecutivos en la tecnología de la información ha costado a las empresas estadounidenses decenas de miles de millones de dólares desperdiciados. Strassmann no solo no encuentra una relación demostrable entre el gasto en ordenadores y los beneficios corporativos, sino que también rechaza las recientes conclusiones de que los ordenadores por fin han empezado a impulsar la productividad de la economía. Sostiene que es más probable que el reciente aumento de los ingresos por empleado se deba a la subcontratación que a las ganancias atribuibles a la informatización.

Cualquiera que haya hecho Economía 101 y un curso básico de estadística descubrirá que las matemáticas de Strassmann son un antídoto provocativo y bienvenido contra la cobertura de los medios populares, que normalmente atribuye 1000% vuelve a las inversiones en la intranet. A nivel microeconómico, incluso a nivel industrial, es indiscutible que algunas empresas obtienen una sólida rentabilidad de sus inversiones digitales. Sin embargo, lo que parece cierto es que, a nivel macroeconómico, se ha desperdiciado más dinero en la informatización del que ha creado.

A nivel macroeconómico, puede que se haya desperdiciado más dinero en la informatización del que ha creado.

Nadie niega —ni siquiera Strassmann— que la informatización y las redes creativas pueden añadir un valor enorme. Pero si analizamos las cifras, queda claro que las empresas no basan sus inversiones en ordenadores en cálculos cuidadosos de la rentabilidad o el valor añadido. También entran en juego otros factores, como la cultura, la política, la moda y la competencia. Strassmann sostiene de manera persuasiva que las metodologías de mejores prácticas suelen ser puntos de referencia irrelevantes para muchas empresas que invierten decenas o cientos de millones de dólares en ordenadores y redes.

En cuanto a la popular tendencia de la subcontratación de TI, Strassmann sostiene que se trata más de un instrumento de Reducción de personal que de un proceso de añadir valor. Ha descubierto que las empresas con grandes beneficios constantes y un aumento del empleo no han subcontratado la mayoría de sus tecnologías de la información, a pesar de los supuestos beneficios de la sinergia o de las ventajas de eliminar el trabajo básico. Las únicas empresas que han subcontratado las tecnologías de la información son las que se están reduciendo de todos modos.

Por cada historia de éxito, por cada Federal Express y Sabre, ¿cuántos fallos de TI se deben a las populares delirios sobre los ordenadores? Por cada proyecto a gran escala que se ha implementado correctamente, ¿cuántos se han cancelado o han finalizado de forma no concluyente? Las respuestas son escalofriantes, como demuestra Strassmann en sus extrapolaciones de los datos de las encuestas sobre proyectos de software fallidos.

De hecho, los empleados pueden hacer un mal uso de los ordenadores de varias maneras. ¿Cuántas veces pueden las personas revisar un documento de procesamiento de textos, manipular una hoja de cálculo o pulir una presentación antes de llegar al punto de reducir la rentabilidad de su tiempo? ¿De verdad aumenta la productividad en este contexto? Si multiplica toda esa rentabilidad decreciente por las decenas de miles de ordenadores personales de una gran empresa, ¿cuál es la relación precio-desperdicio real?

Strassmann no trata estas preguntas como hipotéticas. Precisamente porque su perspectiva sobre la difusión de la tecnología es más estadística que anecdótica, sus cifras tienen una credibilidad de la que suelen carecer los profetas de la era de la información.

Además, sería un error descartar a Strassmann por cínico o neoludita empresarial. Por el contrario, se presenta como un idealista herido. Él aprecia el potencial de la tecnología de la información, pero simplemente se niega a ignorar lo que ocurre cuando los gerentes hacen un uso indebido de ese potencial. El mensaje implícito de Strassmann es que el uso rentable de la tecnología no comienza con una mejor comprensión de los medios digitales, sino que pasa por una mejor comprensión de las organizaciones que los utilizan.

Los sistemas no son suficientes

Mientras Strassmann ofrece números persuasivos, Davenport describe cómo el uso de la información depende de los imperativos de la organización. Empieza con el tópico sobreutilizado de que «la tecnología no basta», que las personas son la clave de la creación y la gestión eficaces de la información. Pero el cuerpo del libro utiliza anécdotas y estudios de casos para revelar los elementos organizativos, políticos y conductuales que influyen en la forma en que las empresas procesan la información.

Más que una simple metáfora, el término ecología de la información representa la sensibilidad genuina de Davenport con respecto al funcionamiento de las empresas. Hay una diferencia fundamental entre gestionar un sistema de información y gestionar una ecología de la información, del mismo modo que hay una diferencia entre operar una prensa de uvas y hacer vino. Los gerentes que intentan establecer sistemas técnicos se adhieren a valores y prácticas diferentes a los de los gerentes que intentan configurar entornos productivos para sus trabajadores. Las ecologías de la información tienen una gama mucho más amplia de interacciones e interdependencias que los sistemas de información. Cuando los directivos tratan de adaptar sistemas mecanicistas e inflexibles a los contextos orgánicos, necesitan nuevos vocabularios para explicar cómo las personas de las organizaciones utilizan realmente estos sistemas. De hecho, la palabra información pierde su ventaja y su brillo cuando se redefine en contextos ecológicos; la cultura y la política (y las relaciones en general) cobran al menos la misma importancia.

Hay una diferencia fundamental entre gestionar un sistema de información y gestionar una ecología de la información, del mismo modo que hay una diferencia entre operar una prensa de uvas y hacer vino.

Davenport demuestra este incómodo fenómeno en un hipotético ejemplo de cómo las bases de datos centralizadas obstaculizan la creatividad de los empleados: al tratar de mejorar las ventas, un gerente comienza a analizar el proceso de distribución de su empresa y, al hacerlo, decide añadir distribuidores a la lista de clientes de la empresa. Porque su definición ampliada del término cliente entra en conflicto con el uso establecido en la base de datos de clientes, el gerente crea su propia base de datos, que luego comparte con otros. Con el tiempo, proliferan varias etiquetas para una unidad principal de información y socavan la utilidad de la base de datos común.

Pero Davenport afirma que enturbiar las aguas puede ser útil: «Incluso se podría argumentar que si los empleados de una empresa no están intentando hacer proliferar los significados de las principales entidades de información, no les importa». Llega a la conclusión de que «cuanto más sepa una organización sobre un término o concepto relevante para su negocio, es menos probable que se ponga de acuerdo en un término o significado común para él».

Esa observación es a la vez provocadora y profunda. Las organizaciones complejas construyen y gestionan el significado de formas intrincadas. Precisamente porque la misma palabra significa cosas diferentes para diferentes personas, la calidad de las relaciones de la organización, más que la calidad de la información, determinará cómo se pueden resolver los problemas o aprovechar las oportunidades.

Las observaciones de Davenport muestran que las relaciones humanas crean un contexto para la información más de lo que la información proporciona un contexto para las relaciones humanas. Sin embargo, gran parte de los consejos de Davenport consisten en explicar a los directivos cómo pueden cambiar la cultura de su organización para adaptarla a la tecnología. Su enfoque en la información puede ser un poco como un libro de cocina que hace hincapié en el papel de las ollas y la configuración del horno. Seguro que importan. Pero ¿qué hay de la comida? ¿Qué hay del sabor? Las ecologías tienen más que ver con las relaciones y la interacción que con la información.

La libertad de centrarse en las relaciones

Considere este experimento conceptual como una forma de repensar la ecología de la información: cada vez que vea la palabra información en un libro o artículo sobre tecnología, sustituya la palabra relación. Observe cómo esa simple sustitución cambia radicalmente la sensibilidad de diseño subyacente a las intranets y otros sistemas de información de gestión. Cuando diseñamos redes para la empresa, ¿las diseñamos para gestionar la información importante o para gestionar las relaciones importantes?

La respuesta, por supuesto, es ambas cosas, pero nuestro anacrónico vocabulario de la era de la información distorsiona lo que realmente sucede. Aunque las interpretaciones y puntos de vista de Davenport giran más en torno al contexto de las relaciones humanas que al contenido de la información, su libro sigue presentando una visión infocéntrica de la empresa. La verdadera lucha no es por la información, sino por las relaciones.

Una vez que entendamos la importancia de las relaciones, podremos empezar a utilizar la tecnología de forma diferente en la empresa. Hace una década, las empresas que realizaban inversiones estratégicas en tecnología de la información solo tenían unas pocas opciones restringidas entre las que trabajar. Lo que la organización quería era secundario a lo que podía hacer la tecnología. La situación del mañana es todo lo contrario: las organizaciones tendrán más opciones y oportunidades de las que saben qué hacer con ellas. Tendrán que decidir qué es lo que realmente quieren hacer. La tecnología ya no será el principal obstáculo, sino la gama de opciones. Como observa Tom Malone, profesor de la Escuela de Administración Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts: «Cuantas más opciones tenga una organización, más importan sus valores».

¿Quiere la organización utilizar sus redes para centralizar o descentralizar la responsabilidad? ¿Quiere la empresa que todos los datos sean accesibles para todos en todo momento? ¿O quiere crear una nueva jerarquía de acceso a la información en su intranet? ¿Se debería recompensar a las personas por compartir información? ¿Debería animarse a las personas a entablar relaciones electrónicas con los empleados de otros departamentos? ¿O debería considerarse la confraternización interdepartamental un uso inapropiado de la red?

Esas son preguntas serias. A medida que pasen los años, los problemas técnicos seguirán cediendo drásticamente a las preocupaciones empresariales, culturales y organizativas. No debería sorprender que las tensiones «populares» —no las disputas sobre el hardware y el software— dominen las discusiones de diseño que realmente importan.

En otras palabras, la economía de la informática empresarial se ha puesto del revés. Hace cinco años, las organizaciones se enfrentaban a la escasez de potencia de procesamiento, ancho de banda y distribución. Dentro de otros cinco años, esas mismas organizaciones se enfrentarán a una vergüenza de riquezas. El futuro de las tecnologías digitales será un futuro en el que haya más opciones por menos dinero. Incluso hoy en día, las empresas avanzadas descubren que los costes marginales de la expansión de la red están disminuyendo. Irónicamente, y con razón, las organizaciones están descubriendo que el valor que obtienen de su inversión en tecnología depende de las decisiones que tomen.

Como observa acertadamente Davenport, la computación colaborativa no crea culturas colaborativas. Las herramientas de colaboración deben estar alineadas con los incentivos de colaboración, un tema muy presente en el libro. ¿Por qué alguien debería publicar información útil en una base de datos de software colaborativo si otra persona puede expropiar esos datos para sus propios fines? Si dos divisiones están maniobrando para obtener la misma parte del presupuesto corporativo, ¿qué tan accesibles quieren hacer sus propuestas presupuestarias a sus rivales internos? ¿Los beneficios de la cooperación interna superan los costes de la competencia?

Si una organización decide mejorar la forma en que comparte la información, debería centrarse primero en cambiar la cultura del intercambio. La mayoría de los gestores de información saben poco sobre el diseño de incentivos para la colaboración empresarial. Por eso los departamentos de información responsables tienen que insistir desde el principio en que la informática empresarial y el software colaborativo eficaces no dependen de la transparencia, la replicación y las bases de datos semiestructuradas. Dependen de cómo se recompense y castigue a las personas por compartir y retener información. Tienen que ver con el comportamiento, la cultura y la política.

Solo con los incentivos adecuados, los empleados utilizarán la tecnología de la manera que la organización quiere que se use. Los ejecutivos de la información no deben ni deben intentar cambiar la cultura por sí mismos. Tienen que incluir al departamento de recursos humanos y a los directores generales en el proceso de implementación como codiseñadores de los incentivos y las prácticas destinados a fomentar los usos deseados. Un incentivo adecuado podría ser insistir en que las personas cuya obra sea la que más se cite, haga referencia o descargue reciban premios en metálico o reconocimientos públicos. La cultura y la tecnología deben gestionarse de forma ecológica. Cuando cuentan con los incentivos culturales adecuados, las organizaciones pueden elegir su tecnología de la información colaborativa y deberían elegir la tecnología que mejor se adapte a su organización.

El libro de Davenport explica de forma eficaz los desafíos a los que se enfrentan los tecnólogos de la información para ayudar a desarrollar culturas corporativas más productivas. Sin embargo, podría haber dedicado más espacio al perverso impacto que las tecnologías de la información pueden tener en las relaciones corporativas. Por ejemplo, en muchos sistemas de correo electrónico e intranets, los usuarios tienen la opción de filtrar los mensajes de determinadas personas cuyas contribuciones les parecen inútiles o molestas. ¿Son esos filtros una intervención de red útil que ahorra tiempo o una posible fuente de fuegos artificiales políticos? ¿Deberían los grupos de sistemas de información de gestión ofrecer filtros a sus clientes corporativos? ¿Los filtros deberían gestionarse a nivel de cliente o de servidor? ¿Deberían los servicios de información —o alguien de la organización— rastrear quién filtra a quién, o ese conocimiento es una fruta prohibida? Tal vez solo los altos directivos deberían tener derecho a filtrar a sus subordinados. A medida que la red se convierte en un medio importante de coordinación y discurso corporativos, estas preguntas se hacen inevitables.

Estas preguntas, a su vez, suscitan otras dudas sobre quién debería tener acceso a qué información y en qué momentos. Considere el uso de programas de software para ayudar a coordinar las reuniones y los calendarios en la intranet corporativa. ¿Quién tiene acceso a los calendarios que los empleados deben publicar ahora? ¿Alguien puede ver un calendario y solicitar una reunión? ¿Y todos podrán programar las reuniones por sí mismos? ¿Puede un gerente impedir que determinadas personas de la organización programen reuniones? ¿Y puede el jefe anular la cita de alguien y programar una reunión diferente?

El software de programación amenaza con hacer que los empleados sean vulnerables a perder el control de sus propias citas. Entonces, cuando un gerente inicia sesión en un calendario, ¿debería sorprenderse al encontrar agendas personales llenas de citas falsas con la intención de impedir las tareas no deseadas? El engaño digital puede convertirse en la mejor manera de proteger su calendario. ¿Qué ocurre cuando su infraestructura de tecnología de la información crea poderosos incentivos para la deshonestidad? La ecología de la información se convierte en la ecología de las relaciones.

Sospecho que Strassmann respetaría la perspectiva de Davenport, pero también desconfiaría de cualquier afirmación de que las ecologías de la información serían más productivas que los sistemas de información. Quizás un enfoque mejor que el de Davenport sea asegurarse de que todas estas nuevas tecnologías, todas estas opciones, permitan a las organizaciones diseñar su propio sistema nervioso. ¿Cómo deberían distribuirse la inteligencia y la información? ¿Dónde debería ser la red particularmente sensible o insensible? ¿La organización necesita una «columna vertebral» o docenas de ellas? Hacer preguntas difíciles no es el desafío; hacer el esfuerzo de responderlas con honestidad sí lo es.

Los tecnólogos ya no pueden construir y conectar un cerebro mientras insisten a la ligera en que la mente no es su responsabilidad. El auge de la informática empresarial finalmente los está obligando, y a la alta dirección, a darse cuenta de que sus redes dependen de la cultura y la política de sus empresas. Deberían diseñar y gestionar en consecuencia.