Las preguntas que todo empresario debe responder

De los cientos de miles de proyectos comerciales que los emprendedores lanzan cada año, muchos nunca despegan. Otros se esfuman tras un espectacular arranque de cohetes.

Una empresa de condimentos de seis años ha atraído a clientes leales, pero ha conseguido menos de 500 000 dólares en ventas. Los márgenes brutos de la empresa no pueden cubrir sus gastos generales ni proporcionar ingresos adecuados al fundador y a los miembros de la familia que participan en la empresa. Un crecimiento adicional requerirá una enorme inyección de capital, pero a los inversores y posibles compradores no les gustan las empresas pequeñas y con beneficios marginales, y la familia ha agotado sus recursos.

Otra empresa joven, rentable y en rápido crecimiento, importa productos novedosos del Lejano Oriente y los vende a las grandes cadenas de tiendas estadounidenses. El fundador, que tiene un patrimonio neto de varios millones de dólares, ha sido nominado a los premios al emprendedor del año. Pero el espectacular crecimiento de la empresa lo ha obligado a reinvertir la mayoría de sus beneficios en financiar los crecientes inventarios y cuentas por cobrar de la empresa. Además, la rentabilidad de la empresa ha atraído a la competencia y ha tentado a los clientes a tratar directamente con los proveedores asiáticos. Si el fundador no hace algo pronto, el negocio se evaporará.

Como la mayoría de los emprendedores, el fabricante de condimentos y el importador de productos novedosos reciben muchos consejos confusos: diversifique su línea de productos. Cíñete a tejer. Recaudar capital mediante la venta de acciones. No se arriesgue a perder el control solo porque las cosas vayan mal. Delegar. Actuar con decisión. Contrate a un gerente profesional. Cuide sus costes fijos.

¿Por qué tantos consejos contradictorios? Porque la gama de opciones (y problemas) a la que se enfrentan los fundadores de jóvenes empresas es enorme. El gerente de una empresa madura podría preguntar: ¿En qué negocio estamos metidos? o ¿Cómo podemos aprovechar nuestras competencias principales? Los emprendedores deben preguntarse continuamente qué negocios tienen querer estar y en qué capacidades estarían así de desarrollar. Del mismo modo, las debilidades e imperfecciones organizativas a las que se enfrentan los emprendedores todos los días harían que los directores de una empresa madura se asustaran. Muchas empresas jóvenes carecen simultáneamente de estrategias coherentes, puntos fuertes competitivos, empleados con talento, controles adecuados y relaciones jerárquicas claras.

El empresario solo puede abordar una o dos oportunidades y problemas a la vez. Por lo tanto, del mismo modo que los padres deben centrarse más en las habilidades motoras del niño que en sus habilidades sociales, el empresario debe distinguir los problemas críticos de los problemas normales de crecimiento.

Los emprendedores no pueden esperar el tipo de orientación y consuelo que un libro fidedigno sobre la crianza de los hijos puede ofrecer a los padres. Los seres humanos pasan por las etapas fisiológicas y psicológicas en un orden más o menos predeterminado, pero las empresas no comparten un camino de desarrollo. Microsoft, Lotus, WordPerfect e Intuit, aunque compiten en el mismo sector, no evolucionaron de la misma manera. Cada una de esas empresas tiene su propia historia que contar sobre el desarrollo de la estrategia y las estructuras organizativas y sobre la evolución del papel del fundador en la empresa.

Los problemas a los que se enfrentan los emprendedores todos los días abrumarían a la mayoría de los directivos.

Las opciones adecuadas para una emprendimiento empresarial puede ser completamente inapropiado para otro. Los emprendedores deben tomar un número desconcertante de decisiones y deben tomar las decisiones que sean adecuadas para ellos. El marco que presento aquí y las normas generales que lo acompañan ayudarán a los emprendedores a analizar las situaciones en las que se encuentran, a establecer prioridades entre las oportunidades y los problemas a los que se enfrentan y a tomar decisiones racionales sobre el futuro. Este marco, que se basa en mi observación de varios cientos de empresas emergentes a lo largo de ocho años, no prescribe respuestas. En cambio, ayuda a los empresarios a hacer preguntas útiles, identificar temas importantes y evaluar las soluciones. El marco se aplica tanto si la empresa es una pequeña imprenta que intenta mantenerse en el negocio como un minorista por catálogo que busca ventas de cientos de millones de dólares. Y funciona en casi cualquier momento de la evolución de una empresa. Los emprendedores deberían utilizar el marco para evaluar la posición y la trayectoria de sus empresas con frecuencia, no solo cuando surjan problemas.

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El marco consiste en una secuencia de preguntas de tres pasos. El primer paso aclara los objetivos actuales de los emprendedores, el segundo evalúa sus estrategias para alcanzarlos y el tercero les ayuda a evaluar su capacidad para ejecutar sus estrategias. La organización jerárquica de las preguntas exige que los empresarios se enfrenten a las cuestiones básicas y generales antes de pensar en los refinamientos y los detalles. Este enfoque no supone que todas las empresas (o todos los emprendedores) se desarrollen de la misma manera, por lo que no prescribe una metodología talle único para el éxito.

Aclarando los objetivos: ¿A dónde quiero ir?

Los objetivos personales y empresariales de un empresario están inextricablemente unidos. Mientras que el gerente de una empresa pública tiene la responsabilidad fiduciaria de maximizar el valor para los accionistas, los empresarios crean sus negocios para cumplir sus objetivos personales y, si es necesario, buscan inversores con objetivos similares.

Antes de poder fijar las metas de una empresa, los emprendedores deben ser explícitos en cuanto a sus objetivos personales. Y deben preguntarse periódicamente si esos objetivos han cambiado. Muchos empresarios dicen que lanzan sus negocios para lograr la independencia y controlar su destino, pero esos objetivos son demasiado vagos. Si se detienen a pensarlo, la mayoría de los emprendedores pueden identificar objetivos que son más específicos. Por ejemplo, puede que quieran una salida para el talento artístico, la oportunidad de experimentar con nuevas tecnologías, un estilo de vida flexible, la prisa que proviene del rápido crecimiento o la inmortalidad de crear una institución que encarne sus valores más arraigados. Desde el punto de vista financiero, algunos emprendedores buscan beneficios rápidos, otros quieren generar un flujo de caja satisfactorio y otros buscan ganancias de capital con la creación y venta de una empresa. Algunos empresarios que quieren crear instituciones sostenibles no consideran que la rentabilidad financiera personal sea una prioridad alta. Pueden rechazar las propuestas de adquisición sin importar el precio o vender acciones a bajo precio a los empleados para asegurarse su lealtad a la institución.

Solo cuando los emprendedores pueden decir lo que quieren personalmente de sus empresas, tiene sentido que se hagan las tres preguntas siguientes:

¿Qué tipo de empresa necesito crear?

La sostenibilidad a largo plazo no preocupa a los empresarios que buscan beneficios rápidos con acuerdos de entrada y salida. Del mismo modo, los llamados emprendedores de estilo de vida, que solo están interesados en generar un flujo de caja suficiente para mantener un estilo de vida determinado, no necesitan crear negocios que puedan sobrevivir sin ellos. Pero la sostenibilidad —o la percepción de la misma— es muy importante para los empresarios que esperan vender sus negocios eventualmente. La sostenibilidad es aún más importante para los emprendedores que quieren crear una institución que sea capaz de renovarse a sí misma a través del cambio de generaciones de tecnología, empleados y clientes.

Los objetivos personales de los emprendedores también deberían determinar el tamaño objetivo de las empresas que lanzan. El emprendimiento de un emprendedor de estilo de vida no tiene por qué crecer mucho. De hecho, un negocio que crezca demasiado podría impedir que el fundador disfrute de la vida o siga participando personalmente en todos los aspectos de la obra. Por el contrario, los empresarios que buscan ganancias de capital deben crear empresas lo suficientemente grandes como para apoyar una infraestructura que no requiera su intervención diaria.

¿Qué riesgos y sacrificios exige una empresa así?

Crear una empresa sostenible —es decir, una empresa cuyo principal activo productivo no sean solo las habilidades, los contactos y los esfuerzos del fundador— a menudo implica hacer apuestas arriesgadas a largo plazo. A diferencia de una consultora individual, que genera dinero desde el principio, las empresas duraderas, como las empresas que producen bienes de consumo de marca, necesitan inversiones continuas para generar ventajas sostenibles. Por ejemplo, los empresarios pueden tener que hacer publicidad para crear una marca. Para pagar las campañas publicitarias, puede que tengan que reinvertir las ganancias, aceptar socios de capital o garantizar personalmente la deuda. Para profundizar en sus organizaciones, los empresarios pueden tener que confiar en los empleados sin experiencia para tomar decisiones cruciales. Además, pueden pasar muchos años antes de que se materialice un payoff, si es que se materializa. Asumir riesgos de forma sostenida puede resultar estresante. Como observa un empresario: «Cuando empieza, simplemente lo hace, como dice el anuncio de Nike. Es ingenuo porque aún no ha cometido sus errores. Entonces se entera de todas las cosas que pueden salir mal. Y dado que sus acciones ahora tienen valor, cree que tiene mucho más que perder».

Cada empresa tiene su propia historia que contar sobre el desarrollo de los sistemas y la estrategia.

Los emprendedores que operan empresas a pequeña escala o de estilo de vida se enfrentan a diferentes riesgos y tensiones. Las personas con talento suelen evitar las empresas que no ofrecen opciones sobre acciones y solo tienen oportunidades limitadas de crecimiento personal, por lo que las largas horas del empresario pueden no terminar nunca. Como las franquicias personales son difíciles de vender y, a menudo, requieren la presencia diaria del propietario, los fundadores pueden quedar atrapados en sus negocios. Es posible que se enfrenten a problemas financieros si se enferman o simplemente se agotan. «Siempre estoy corriendo, corriendo», se queja un empresario, cuyo negocio le hace ganar medio millón de dólares al año. «Trabajo 14 horas al día y no recuerdo la última vez que me fui de vacaciones. Me gustaría vender la empresa, pero ¿quién quiere comprar una empresa sin infraestructura ni empleados?»

¿Puedo aceptar esos riesgos y sacrificios?

Los emprendedores deben conciliar lo que quieren con lo que están dispuestos a arriesgar. Pensemos en Joseph Alsop, cofundador y presidente de Progress Software Corporation. Cuando Alsop creó la empresa en 1981, tenía treinta y tantos años, con una esposa y tres hijos. Con esa responsabilidad, afirma, no quería correr los riesgos necesarios para crear una corporación multimillonaria como Microsoft, pero él y sus socios estaban dispuestos a asumir los riesgos necesarios para crear algo más que un negocio de servicios personales. En consecuencia, eligieron un nicho de mercado que era lo suficientemente grande como para que les permitiera crear una empresa sostenible, pero no tan grande como para atraer a los gigantes del sector. Trabajaron dos años sin salario e invirtieron sus ahorros personales. En 10 años, convirtieron a Progress en una empresa que cotiza en bolsa de 200 millones de dólares.

Los emprendedores harían bien en seguir el ejemplo de Alsop y pensar de forma explícita en lo que están dispuestos a arriesgar y lo que no. Si los emprendedores descubren que sus negocios, aunque tengan mucho éxito, no los satisfacen personalmente, o si descubren que lograr sus objetivos personales requiere que asuman más riesgos y hagan más sacrificios de los que están dispuestos a hacer, tienen que restablecer sus objetivos. Cuando los emprendedores han alineado sus objetivos personales y empresariales, deben asegurarse de que tienen la estrategia correcta.

Fijar la estrategia: ¿Cómo voy a llegar allí?

Muchos emprendedores crean negocios para aprovechar las oportunidades a corto plazo sin pensar en una estrategia a largo plazo. Emprendedores de éxito, sin embargo, haga pronto la transición de una orientación táctica a una estratégica para que puedan empezar a desarrollar capacidades y recursos cruciales.

Formular una estrategia sólida es más básico para una empresa joven que resolver los problemas de contratación, diseñar sistemas de control, establecer relaciones jerárquicas o definir la función del fundador. Las empresas basadas en una buena estrategia pueden sobrevivir a la confusión y a un liderazgo deficiente, pero los sistemas de control y las estructuras organizativas sofisticados no pueden compensar una estrategia poco sólida. Los emprendedores deben someter periódicamente sus estrategias a las cuatro pruebas siguientes:

¿Está bien definida la estrategia?

La estrategia de una empresa no pasará todas las demás pruebas si no da una dirección clara a la empresa. Incluso los emprendedores en solitario pueden beneficiarse de una estrategia definida. Por ejemplo, los negociadores que se especializan en determinados sectores o tipos de transacciones suelen tener mejor acceso a las posibles operaciones que los generalistas. Del mismo modo, los consultores independientes pueden cobrar honorarios más altos si tienen fama de experiencia en un área en particular.

Un empresario que quiera crear una empresa sostenible debe formular una estrategia más audaz y explícita. La estrategia debe integrar las aspiraciones del empresario con políticas específicas a largo plazo sobre las necesidades que atenderá la empresa, su alcance geográfico, sus capacidades tecnológicas y otras consideraciones estratégicas. Para ayudar a atraer personas y recursos, la estrategia debe encarnar la visión del empresario de hacia dónde va la empresa y no hacia dónde está. La estrategia también debe proporcionar un marco para tomar las decisiones y establecer las políticas que llevarán a la empresa allí.

Para fijar metas significativas, los emprendedores deben conciliar lo que quieren con lo que están dispuestos a arriesgar.

La estrategia articulada por los fundadores de Sun Microsystems, por ejemplo, les ayudó a tomar decisiones inteligentes a medida que desarrollaban la empresa. Desde el principio, decidieron que Sun renunciaría a la estrategia de nichos de mercado que suelen utilizar las empresas emergentes de Silicon Valley. En cambio, optaron por competir con los líderes del sector IBM y Digital creando y comercializando una estación de trabajo de uso general. Esa estrategia, recuerda el cofundador y expresidente Vinod Khosla, hizo que las decisiones de Sun en cuanto al desarrollo de productos fueran obvias. «No desarrollaríamos ningún software de aplicaciones», explica. Esta estrategia también dictó que Sun asumiera el riesgo de crear una fuerza de ventas directas y ofrecer su propio soporte de campo, al igual que sus competidores, mucho más importantes. «La luna o el busto era nuestro lema», dice Khosla. La audaz visión de los fundadores ayudó a atraer a las principales firmas de capital riesgo y dio a Sun una visibilidad extraordinaria en su sector.

Para que sean útiles, las declaraciones de estrategia deben ser concisas y fáciles de entender para los principales componentes, como los empleados, los inversores y los clientes. También deben impedir las actividades e inversiones que, aunque parezcan atractivas, agotarían los recursos de la empresa. Una estrategia que se afirma de manera tan amplia que permite a la empresa hacer cualquier cosa equivale a no tener ninguna estrategia. Por ejemplo, afirmar que se dedica al negocio del ocio y el entretenimiento no impide que un fabricante de tiendas de campaña opere casinos o haga películas. Definir la empresa como una empresa de artículos para actividades al aire libre de alto rendimiento proporciona un enfoque mucho más útil.

¿Puede la estrategia generar beneficios y crecimiento suficientes?

Una vez que los empresarios hayan formulado estrategias claras, deben determinar si esas estrategias permitirán que las empresas sean rentables y crezcan hasta alcanzar un tamaño deseable. El fracaso para obtener una rentabilidad satisfactoria debería incitar a los emprendedores a hacer preguntas difíciles: ¿Cuál es la fuente, si la hay, de nuestra ventaja competitiva? ¿Nuestras ofertas son realmente mejores que las de la competencia? Si lo son, ¿la prima que podemos cobrar justifica los costes adicionales en los que incurrimos y podemos mover suficiente volumen a precios más altos como para cubrir nuestros costes fijos? Si estamos en un negocio de productos básicos, ¿nuestros costes son inferiores a los de la competencia? Un crecimiento decepcionante también debería generar preocupación: ¿El mercado es lo suficientemente grande? ¿Las deeconomías de escala imposibilitan un crecimiento rentable?

Ningún esfuerzo puede convertir a un gatito en un león. Cuando una nueva empresa fracasa, los empresarios deben abordar las cuestiones económicas básicas. Por ejemplo, muchas personas se sienten atraídas por las empresas de servicios personales, como las lavanderías y los servicios de preparación de impuestos, porque pueden crear y operar esos negocios con solo trabajar duro. No tienen que preocuparse por enfrentarse a los grandes competidores, recaudar mucho capital o desarrollar tecnología patentada. Pero los factores que facilitan a los emprendedores la creación de este tipo de negocios a menudo les impiden alcanzar sus objetivos a largo plazo. Las empresas que se basan en la voluntad de un empresario de trabajar duro suelen enfrentarse a otros competidores igualmente decididos. Además, es difícil hacer que esas empresas sean lo suficientemente grandes como para apoyar a los empleados y la infraestructura. Además, si los empleados pueden hacer lo que hace el fundador, tienen pocos incentivos para permanecer en la empresa. Los fundadores de esas empresas a menudo no pueden tener el estilo de vida que quieren, por mucho talento que tengan. Sin forma de aprovechar sus habilidades, solo pueden comer lo que matan.

La estrategia de una nueva empresa debe encarnar la visión del fundador de hacia dónde va la empresa, no hacia dónde está.

Los emprendedores que están atrapados en empresas que no son rentables y no pueden crecer satisfactoriamente deben tomar medidas radicales. Deben encontrar una nueva industria o desarrollar economías de escala o alcance innovadoras en sus campos actuales. Rebecca Matthias, por ejemplo, creó Mothers Work en 1982 para vender ropa de maternidad a mujeres profesionales por correo. Los negocios de venta por correo son fáciles de empezar, pero con decenas de miles de catálogos que compiten por la atención de los consumidores, los bajos índices de respuesta suelen llevar a una baja rentabilidad, una realidad a la que Matthias se enfrentó tras tres años en el negocio. En 1985, pidió un préstamo de 150.000 dólares para abrir la primera tienda minorista especializada en ropa de maternidad para mujeres trabajadoras. En 1994, Mothers Work operaba 175 tiendas y generaba unos 59 millones de dólares en ingresos.

Una alternativa a la acción radical es seguir con la empresa en quiebra y esperar el gran pedido que está a la vuelta de la esquina o el más tonto que compre el negocio. Ambas esperanzas suelen ser inútiles. Lo mejor es marcharse.

¿La estrategia es sostenible?

El siguiente tema al que deben enfrentarse los empresarios es si sus estrategias pueden servir a la empresa a largo plazo. El tema de la sostenibilidad es especialmente importante para los emprendedores que han estado siguiendo la ola de una nueva tecnología, un cambio regulatorio o cualquier otro cambio, exógeno a la empresa, que crea situaciones en las que la oferta no puede satisfacer la demanda. Los emprendedores que cogen una ola pueden prosperar desde el principio solo porque la tendencia está de su lado; no compiten entre sí sino con jugadores anticuados. Pero, ¿qué pasa cuando la ola llega a la cima? A medida que desaparecen los desequilibrios del mercado, también lo hacen muchos de los antiguos jugadores de alto vuelo que nunca desarrollaron capacidades distintivas ni establecieron posiciones competitivas defendibles. Los pasajeros de olas deben anticipar la saturación del mercado, la intensificación de la competencia y la próxima ola. Tienen que abandonar el enfoque de «yo también» en favor de un modelo de negocio nuevo y más duradero. O tal vez puedan vender sus negocios de alto crecimiento a precios atractivos, a pesar de las dudosas perspectivas a largo plazo.

Pensemos en Edward Rosen, cofundador de Vydec en 1972. La empresa desarrolló uno de los primeros procesadores de texto independientes y, cuando el mercado de las máquinas explotó, Vydec alcanzó los 90 millones de dólares en ingresos en su sexto año, con casi 1000 empleados en los Estados Unidos y Europa. Pero Rosen y su pareja podían ver que los días de los procesadores de textos independientes estaban contados. Aceptaron con gusto una oferta de Exxon para comprar la empresa por más de 100 millones de dólares.

Esa visión de futuro es una excepción. Los empresarios de las empresas que crecen rápidamente no suelen tomarse en serio las estrategias de salida. Alentados por el éxito a corto plazo, siguen reinvirtiendo las ganancias en negocios insostenibles hasta que lo único que les queda son recuerdos de días mejores.

Los emprendedores que inician empresas no cogiendo una ola sino creando su propia ola se enfrentan a una serie diferente de desafíos a la hora de elaborar una estrategia sostenible. Deben aprovechar su fortaleza inicial desarrollando múltiples puntos fuertes. Las nuevas empresas normalmente no pueden darse el lujo de innovar en todos los frentes. Pocas empresas emergentes, por ejemplo, pueden esperar atraer los recursos necesarios para comercializar un producto revolucionario que requiere avances radicales en la tecnología, un nuevo proceso de fabricación y nuevos canales de distribución. Los empresarios con problemas de liquidez suelen centrarse primero en crear y explotar unas cuantas fuentes de singularidad y utilizan elementos estándar y fácilmente disponibles en el resto del negocio. Michael Dell, el fundador de Dell Computer, por ejemplo, hizo del precio bajo una opción para los compradores de ordenadores personales al ensamblar los componentes estándar en un dormitorio universitario y venderlos por correo sin lujos ni mucho apoyo de venta.

Sin embargo, las estrategias para tomar la colina no necesariamente la mantendrán. Un modelo basado en uno o dos puntos fuertes queda obsoleto a medida que el éxito engendra imitación. Por ejemplo, la competencia puede llevarse fácilmente el innovador producto de un emprendedor. Pero les resultará mucho más difícil de replicar sistemas que incorporan muchas capacidades distintas y complementarias. No es fácil copiar una empresa con una línea de productos atractiva, una fabricación y una logística bien integradas, relaciones estrechas con los distribuidores, una cultura de respuesta a los clientes y la capacidad de producir un flujo continuo de innovaciones de productos.

Los emprendedores que crean franquicias atractivas deben encontrar rápidamente formas de ampliar sus capacidades competitivas. Por ejemplo, el primer producto de la startup de software Intuit, Quicken, tenía funciones más atractivas y era más fácil de usar que otros programas de software de finanzas personales. Sin embargo, Intuit se dio cuenta de que la competencia también podía hacer que sus productos fueran fáciles de usar, por lo que la empresa aprovechó su ventaja inicial para invertir en una variedad de puntos fuertes. Intuit mejoró su posición entre los distribuidores al introducir una familia de productos para pequeñas empresas, incluido QuickBooks, un programa de contabilidad. Llevó técnicas de marketing sofisticadas a un sector que «veía las llamadas de los clientes como interrupciones del sagrado arte de la programación», según el fundador y presidente de la empresa, Scott Cook. Estableció un proceso superior de diseño de productos con equipos multifuncionales que incluían soporte técnico y de marketing. E Intuit invirtió mucho para ofrecer a los clientes un excelente soporte técnico gratuito.

Encontrar la tasa de crecimiento adecuada

Encontrar la tasa de crecimiento óptima para una nueva empresa es una tarea difícil y crítica. Para marcar el ritmo correcto, los emprendedores deben tener en cuenta muchos

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¿Mis objetivos de crecimiento son demasiado conservadores o agresivos?

Tras definir o redefinir la empresa y comprobar su solidez básica, el empresario debe determinar si los planes para su crecimiento son adecuados. Diferentes empresas pueden y deben crecer a un ritmo diferente. Marcar el ritmo correcto es tan importante para una empresa joven como para un ciclista novato. Para cualquiera de los dos, demasiado rápido o demasiado lento puede provocar una caída. La tasa de crecimiento óptima para una empresa incipiente depende de muchos factores interdependientes.

Ejecutar la estrategia: ¿puedo hacerlo?

La tercera pregunta que los empresarios deben hacerse puede ser la más difícil de responder, porque requiere un autoexamen muy sincero: ¿Puedo ejecutar la estrategia? Las grandes ideas no garantizan un gran rendimiento. Muchas empresas jóvenes fracasan porque el empresario no puede ejecutar la estrategia; por ejemplo, la empresa puede quedarse sin dinero o el empresario puede no ser capaz de generar ventas o tramitar pedidos. Los emprendedores deben examinar tres áreas (los recursos, las capacidades organizativas y sus funciones personales) para evaluar su capacidad de llevar a cabo sus estrategias.

¿Tengo los recursos y las relaciones adecuados?

La falta de empleados con talento suele ser el primer obstáculo para la implementación exitosa de una estrategia. Durante la fase de puesta en marcha, muchas empresas no pueden atraer a empleados de primer nivel, por lo que los fundadores realizan la mayoría de las tareas cruciales ellos mismos y contratan a quienes pueden para que los ayude. Tras ese período inicial, los emprendedores pueden y deben ser ambiciosos a la hora de buscar nuevos talentos, especialmente si quieren que sus negocios crezcan rápidamente. Los emprendedores que esperan poder convertir a los empleados poco cualificados e inexpertos en estrellas eventualmente llegan a la conclusión, junto con el fundador de Intuit, Cook, de que «no se puede entrenar en altura». Además, después de que una empresa establezca incluso una trayectoria corta, puede atraer a un empleado de mucho más calibre.

Al determinar cómo mejorar la fuerza laboral, los empresarios deben abordar muchos temas complejos y delicados: ¿Debo contratar a personas para puestos específicos o, como suele ocurrir en las organizaciones hambrientas de talento, debo crear puestos para candidatos prometedores? ¿Los reclutas van a gestionar o reemplazar a los empleados actuales? ¿Qué tan extensos deben ser los reemplazos? ¿El proceso de sustitución debe ser gradual o rápido? ¿Debo, con mi apego personal al negocio, tomar las decisiones de despido yo mismo o debo contratar a personas ajenas?

Una empresa joven necesita algo más que recursos internos. Los empresarios también deben tener en cuenta sus clientes y las fuentes de capital. Las empresas suelen empezar con los clientes a los que pueden atraer más rápidamente, que puede que no sean los clientes que la empresa necesita eventualmente. Del mismo modo, los emprendedores que comienzan por arrancar, con el dinero de amigos y familiares o los préstamos de los bancos locales, suelen encontrar fuentes de capital más ricas para crear negocios sostenibles.

Los empresarios que esperan convertir a los empleados poco cualificados en estrellas casi siempre se decepcionan.

Para que una nueva empresa sobreviva, algunos recursos que inicialmente son externos pueden tener que convertirse en internos. Muchas empresas emergentes funcionan al principio como empresas virtuales porque los fundadores no pueden darse el lujo de producir internamente y contratar empleados, y porque valoran la flexibilidad. Pero la flexibilidad que se obtiene al poseer pocos recursos es un arma de doble filo. Así como una empresa joven es libre de dejar de hacer pedidos, los proveedores pueden dejar de surtirlos. Además, una empresa sin activos indica a los clientes y posibles inversores que el empresario puede no estar comprometido a largo plazo. Una empresa sin empleados ni activos sólidos también puede ser difícil de vender, porque los posibles compradores probablemente se preocupen de que la empresa desaparezca cuando el fundador se vaya. Para crear una empresa duradera, un empresario puede tener que considerar la posibilidad de integrarse verticalmente o sustituir los subcontratistas por empleados a tiempo completo.

¿Qué tan fuerte es la organización?

La capacidad de una organización para ejecutar su estrategia depende de su infraestructura «sólida» (su estructura y sistemas organizativos) y de su infraestructura «blanda» (su cultura y sus normas).

La infraestructura sólida que necesita una empresa emprendedora depende de sus objetivos y estrategias. Algunos emprendedores quieren crear negocios dispersos geográficamente, lograr sinergias compartiendo recursos entre las unidades de negocio, establecer las ventajas de ser los primeros en moverse mediante un rápido crecimiento y, finalmente, salir a bolsa. Deben invertir más en infraestructura organizacional que sus homólogos, que quieren crear negocios sencillos y de una sola ubicación a un ritmo cauteloso.

Invertir en infraestructura organizacional

Pocos emprendedores comienzan con una estrategia bien definida y un plan para desarrollar una organización que pueda lograr esa estrategia. De hecho, muchas empresas emergentes,

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La tasa de crecimiento de una empresa proporciona una pista importante para saber si el empresario ha invertido demasiado o muy poco en la estructura y los sistemas de la empresa. Si el rendimiento es lento (si, por ejemplo, el crecimiento va a la zaga de las expectativas y los nuevos productos se retrasan), el exceso de normas y controles puede estar asfixiando a los empleados. Si, por el contrario, la empresa crece rápidamente y gana cuota de mercado, lo más probable es que los mecanismos de denuncia y los controles inadecuados sean un problema. Cuando una nueva empresa crece a un ritmo acelerado, los emprendedores deben dar a los nuevos empleados una responsabilidad considerable y controlar sus finanzas muy de cerca. Empresas como Blockbuster Video se las arreglan dando a los empleados de primera línea toda la autonomía operativa que pueden gestionar y, al mismo tiempo, mantienen controles financieros estrictos y centralizados.

La cultura de una organización en evolución también tiene una profunda influencia en la eficacia con la que puede ejecutar su estrategia. La cultura determina la personalidad y el temperamento de la fuerza laboral; es poco probable que los lobos solitarios quieran trabajar en una organización consensuada, mientras que los tímidos e introvertidos pueden evitar los atuendos ruidosos. La cultura llena los vacíos que las normas escritas de una organización no anticipan. La cultura determina el grado en que los empleados y las unidades organizativas individuales compiten y cooperan, y la forma en que tratan a los clientes. Más que ningún otro factor, la cultura determina si una organización puede hacer frente a las crisis y las discontinuidades del crecimiento.

A diferencia de estructuras y sistemas organizativos , que los emprendedores suelen copiar de otras empresas, la cultura debe crearse a medida. Como muchos fabricantes de software han descubierto, por ejemplo, una organización relajada no puede competir bien contra Microsoft. El alboroto de una operación de negociación de empresas emergentes puede asustar a los clientes conservadores que la empresa quiere atraer. Sin embargo, una cultura que se ajuste a la estrategia de la empresa puede llevar a un rendimiento espectacular. Physician Sales & Service (PSS), una empresa de distribución de productos médicos, pasó de 13 millones de dólares en ventas en 1987 a casi 500 millones de dólares en 1995, de cinco sucursales en Florida a 56 sucursales en todos los estados del territorio continental de los Estados Unidos y de 120 empleados a 1800. Al igual que otras empresas de rápido crecimiento, PSS tiene controles financieros estrictos. Pero, el capitalista de riesgo Thomas Dickerson afirma: «PSS no sería más que otra empresa de distribución gestionada de manera eficiente si no tuviera una cultura empresarial obsesionada con satisfacer las necesidades de los clientes y mantener la meritocracia. Los empleados de PSS están motivados por la cultura de ofrecer un servicio de atención al cliente inigualable».

Cuando los empresarios no articulan las normas organizativas y, en cambio, contratan empleados principalmente por sus habilidades técnicas y credenciales, sus organizaciones desarrollan una cultura por casualidad y no por diseño. Las personalidades y los valores de la primera ola de empleados dan forma a una cultura que puede no servir a los objetivos y estrategias de los fundadores. Una vez que se establece una cultura, es difícil cambiarla.

¿Puedo hacer mi papel?

Los emprendedores que aspiran a operar pequeñas empresas en las que realicen todas las tareas cruciales nunca tienen que cambiar de puesto. En las empresas de servicios personales, por ejemplo, los socios fundadores suelen trabajar con clientes desde que crean la empresa hasta que se jubilan. Sin embargo, transformar una empresa incipiente en una entidad capaz de existir de forma independiente requiere que los fundadores asuman nuevas funciones.

Cuando los emprendedores no se detienen a pensar en la cultura, sus empresas la desarrollan por casualidad y no por diseño.

Los fundadores no pueden crear organizaciones autosuficientes simplemente «dejándose llevar». Antes de que los emprendedores tengan la opción de hacer menos, primero deben hacer mucho más. Si el modelo de negocio no es sostenible, deben crear uno nuevo. Para garantizar los recursos que exige una estrategia ambiciosa, deben gestionar las percepciones de los proveedores de recursos: clientes potenciales, empleados e inversores. Para crear una empresa que pueda funcionar sin ellos, los empresarios deben diseñar la estructura y los sistemas de la organización y moldear su cultura y su carácter.

Mientras esbozan una visión amplia del futuro, los emprendedores también tienen que gestionar como si la empresa estuviera a punto de hundirse, mantener un control firme de los gastos y supervisar el rendimiento. Tienen que inspirar y entrenar a los empleados mientras se enfrentan a lo desagradable de despedir a quienes no podrán crecer con la empresa. Bill Nussey, cofundador del fabricante de software Da Vinci Systems Corporation, recuerda que despedir a empleados que habían «luchado, llorado y sacrificado por la empresa» fue lo más difícil que tuvo que hacer en su vida.

Pocos emprendedores de éxito llegan a desempeñar un papel puramente visionario en sus organizaciones. Siguen profundamente comprometidos con lo que Abraham Zaleznik, profesor emérito de liderazgo de Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard, llama el «verdadero trabajo» de sus empresas. Marvin Bower, socio fundador de McKinsey & Company, siguió negociando y dirigiendo estudios para los clientes mientras dirigía la firma mediante una expansión considerable de su tamaño y alcance geográfico. Según se informa, Bill Gates, cofundador y CEO de la multimillonaria empresa de software Microsoft, sigue revisando el código que escriben los programadores.

Pero las funciones de los fundadores deben cambiar. Las puertas ya no escribe programas. Michael Roberts, experto en emprendimiento, sugiere que el papel del emprendedor debe pasar de hacer el trabajo, enseñar a los demás cómo hacerlo, prescribir los resultados deseados y, finalmente, gestionar el contexto general en el que se realiza el trabajo. Un empresario habla de cambiar de mariscal de campo a entrenador. Sea cual sea la metáfora, la idea es que los líderes busquen un impacto cada vez mayor en lo que hacen. Lo logran, por ejemplo, centrándose más en la formulación de estrategias de marketing que en la venta; negocian y revisan los presupuestos en lugar de supervisar directamente el trabajo; diseñan planes de incentivos en lugar de fijar la compensación de los empleados individuales; negocian las adquisiciones de las empresas en lugar del coste del material de oficina; y desarrollan un propósito común y normas organizativas en lugar de sacar un producto a la venta.

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Por lo tanto, al evaluar sus funciones personales, los emprendedores deberían preguntarse si experimentan continuamente con nuevos trabajos y responsabilidades. Los fundadores que simplemente dedican más horas a realizar las mismas tareas y a tomar las mismas decisiones a medida que la empresa crece acaban obstaculizando el crecimiento. Deberían preguntarse si han adquirido alguna habilidad nueva recientemente. Un empresario que sea ingeniero, por ejemplo, podría dominar el análisis financiero. Si los fundadores no pueden señalar nuevas habilidades, probablemente estén en un lío y sus funciones no estén evolucionando.

Los emprendedores deben preguntarse si realmente quieren cambiar y aprender. Las personas a las que les gusta enfrentarse a nuevos desafíos y adquirir nuevas habilidades (Bill Gates, de nuevo) pueden liderar una empresa desde la fase de puesta en marcha hasta el dominio del mercado. Pero algunas personas, como H. Wayne Huizenga, el espíritu conmovedor detrás de Waste Management y Blockbuster Video, están mucho más contentas de hacer despegar otros proyectos. Los emprendedores tienen la responsabilidad consigo mismos y con las personas que dependen de ellos de entender lo que los satisface y frustra personalmente.

Muchas grandes empresas provienen de comienzos modestos e improvisados. William Hewlett y David Packard intentaron crear un indicador de falta de pie en una bolera y un afinador de armónica antes de desarrollar su primer producto exitoso, un oscilador de audio. El fundador de Walmart Stores, Sam Walton, empezó por comprar lo que él llamó un «perro de verdad» en una tienda de variedades franquiciada en Newport, Arkansas, porque su esposa quería vivir en un pueblo pequeño. La respuesta rápida y el ensayo y error eran más importantes para esas empresas en la fase de puesta en marcha que la previsión y la planificación. Pero la pura improvisación —o suerte— rara vez produce éxito a largo plazo. Hewlett-Packard podría seguir siendo una empresa poco conocida si sus fundadores no hubieran tomado decisiones conscientes sobre las líneas de productos, las capacidades tecnológicas, las políticas de deuda y las normas organizativas.

Los emprendedores, con su poderoso sesgo por la acción, a menudo evitan pensar en los grandes temas de los objetivos, las estrategias y las capacidades. Tarde o temprano, deberán estructurar conscientemente esa investigación sobre sus empresas y sus vidas. El éxito duradero exige que los emprendedores se sigan haciendo preguntas difíciles sobre hacia dónde quieren ir y si el camino en el que van los llevará allí.