Los pros y los contras de la competencia entre los empleados

La competencia entre los empleados es una parte ineludible de la vida laboral de la mayoría de las personas. De forma abierta o no, la mayoría de las empresas crean una dinámica en la que los empleados compiten entre sí por el reconocimiento, las bonificaciones y los ascensos. Tras analizar de cerca las políticas laborales de las empresas, los bancos, los bufetes de abogados y las empresas de tecnología, el New York Times llamó a la agotadora competencia la característica definitoria de los lugares de trabajo de alto nivel.

Algunos estudios de investigación sugieren que esa competencia puede motivar a los empleados, hacer que se esfuercen más y logren resultados. De hecho, la competencia aumenta activación fisiológica y psicológica, que prepara el cuerpo y la mente para aumentar el esfuerzo y permite un mayor rendimiento.

Sin embargo, los empleados pueden lograr sus resultados de diferentes maneras. En Wells Fargo, por ejemplo, los empleados obtuvieron cifras de ventas más altas al crear en secreto millones de cuentas bancarias y de tarjetas de crédito no autorizadas, un camino poco ético para obtener resultados y que tiene costes muy altos a largo plazo.

Pero los empleados también pueden superar a sus competidores gracias a la innovación. Si los empleados compiten encontrando nuevas oportunidades para prestar servicio a los clientes o ideando una forma de lanzar un nuevo producto al mercado más rápido, la competencia interna puede traducirse en una verdadera ventaja competitiva para las organizaciones.

¿Qué distingue a los concursos que dan rienda suelta a la creatividad de los concursos que provocan conductas poco éticas? Depende de cómo haga sentir la competencia a los empleados.

Algunos concursos provocan miedo y ansiedad, porque centran a los empleados en la amenaza de ser despedidos, perder ingresos o ser humillados públicamente. Otros concursos centran a los empleados en ganar una codiciada bonificación o reconocimiento público, lo que genera excitación, pero hace que la gente sienta expectación y entusiasmo.

La ansiedad y la emoción son respuestas emocionales muy diferentes a una competición. Y lo que es más importante, estas emociones hacen que las personas comportarse de manera diferente.

Hemos realizado varios estudios que muestran que cuando los empleados interpretan su excitación por una competencia como ansiedad, es menos probable que seleccionen conductas creativas para resolver problemas y es más probable que no sean éticos. Por el contrario, cuando las personas interpretan su excitación por una competencia como emoción, es más probable que seleccionen conductas creativas para resolver problemas y menos probabilidades de que no sean éticas.

En un estudio, preguntamos a 204 empleados de diversos sectores cómo les hacían sentir las diferentes políticas laborales de su empresa (como bonificaciones, gestión del rendimiento y ascensos). También les pedimos que pensaran en los comportamientos que utilizan para distinguirse de los demás empleados.

Algunos de los comportamientos por los que preguntamos eran creativos, como «Busque nuevas tecnologías, procesos, técnicas o ideas de productos». Otras conductas no eran éticas, como «atribuirse el mérito del trabajo de su colega» o «aceptar ayudar a su colega pero planee no seguir adelante».

Los resultados mostraron que cuando las políticas de empleo despertaban entusiasmo, los empleados tenían una probabilidad significativamente mayor de utilizar la creatividad. Cuando los gerentes se sentían ansiosos por las políticas de empleo, era mucho más probable que tomaran atajos o sabotearan a sus colegas.

En un experimento de campo de seguimiento, nos centramos en cómo las empresas pueden influir en si una competencia provoca ansiedad o entusiasmo. Aunque es de suponer que las organizaciones podrían influir en las reacciones emocionales de los empleados rediseñando los sistemas de gestión del rendimiento y las estructuras de incentivos, estos cambios estructurales radicales suelen ser difíciles de influir para los altos ejecutivos individuales. Por lo tanto, nos centramos en las diferentes formas en que los ejecutivos podían encuadrar las consecuencias de la competencia.

En concreto, pedimos a 457 gerentes de un banco minorista internacional que eligieran un plan de acción en dos situaciones de servicio de atención al cliente. Los gerentes leyeron los escenarios y luego tuvieron que decidir cómo responder. Por ejemplo, en un escenario, el gerente necesitaba:

«Presente las opciones de productos a un cliente importante en respuesta a su solicitud de ayuda. Puede demostrar que todas las opciones ofrecen un resultado «justo» para el cliente, aunque algunas opciones son más rentables para el banco que otras. El banco se acerca a fin de año y necesita un gran impulso para conseguir lo más alto entre sus colegas».

Los gerentes tenían que seleccionar la forma en que tratarían con el cliente. Les dimos varias opciones, algunas de las cuales no eran éticas (solo presentamos las opciones más rentables), otras eran creativas (pregunte al cliente si conoce a algún otro cliente potencial que estuviera dispuesto a reunirse para hablar sobre esta oferta de producto/solución) y otras eran opciones seguras (preséntele todas las opciones al cliente de forma objetiva con una lista clara de riesgos y posibles beneficios).

Este es el giro: para algunos directivos, destacamos las consecuencias positivas que podrían derivarse («Si llega a lo más alto de la clasificación, recibirá una importante bonificación este mes»). Para otros directivos, destacamos los resultados negativos («Si no llega a lo más alto de la clasificación, perderá su importante bonificación este mes»). Por supuesto, ambos significan lo mismo, pero uno centra a los directivos en perder algo y el otro en ganar algo.

Los resultados revelaron que centrarse en perder una bonificación hacía que los directivos estuvieran más ansiosos, mientras que centrarse en ganar una bonificación hacía que los directivos se entusiasmaran más. Y lo que es más importante, el entusiasmo de los directivos predijo de manera significativa su disposición a adoptar conductas creativas, incluso después de controlar su ansiedad. Pero cuanto más ansiosos se sintieran los directivos en respuesta a los escenarios, más probabilidades había de que adoptaran conductas poco éticas (incluso después de controlar su entusiasmo).

Estos resultados sugieren que la forma en que una competencia hace sentir a la gente desempeña un papel crucial en la forma en que intentan ganar. Las inminentes consecuencias negativas de quedarse atrás pueden provocar ansiedad y hacer que la gente recurra a la venta indebida, el fraude y la mentira a los clientes.

Este es un hallazgo importante porque muchos líderes, especialmente en sectores competitivos, creen que es motivador burlarse públicamente de los perdedores de los torneos internos. Por ejemplo, las culturas de venta adoptadas por muchos bancos en los últimos años ridiculizan a quienes no cumplen sus objetivos. Un gerente describió la semanal «Día del efectivo o la col» donde a los que no recibían sus bonos se les regalaban públicamente coles en lugar de dinero en efectivo.

La forma en que los líderes se comunican sobre la competencia puede hacer que los empleados sientan ansiedad o entusiasmo por competir. Como hemos visto, los líderes tienen que invertir energía en generar entusiasmo destacando las posibles consecuencias positivas de la competencia (por ejemplo, el reconocimiento y las recompensas que esperan a los mejores artistas) en lugar de crear ansiedad al destacar y destacar a los de bajo rendimiento.

¿Cómo pueden los líderes aumentar el entusiasmo? Un ejemplo poderoso es que los líderes animen a los empleados a utilizar sus «puntos fuertes distintivos» de una manera que beneficie tanto a los demás como a sí mismos. Así, al organizar un concurso, los líderes pueden recordar a los empleados que usen más de esas habilidades en las que son especialmente buenos. Los líderes también pueden destacar cómo el éxito ayudará a los clientes y también a lograr el propósito de la organización.

La competencia entre los empleados puede ser una parte ineludible de la vida laboral de muchas personas y puede llevar a una mejora del rendimiento. Pero si los líderes quieren asegurarse de que la competencia dé rienda suelta a la creatividad y no a un comportamiento poco ético, deben resistirse a la tentación de liderar con miedo.