El rentable arte de la recuperación de servicios

Los errores son una parte fundamental de todos los servicios. Por mucho que se esfuercen, ni siquiera las mejores compañías de servicios pueden evitar algún vuelo tardío, carne quemada o entrega perdida. El hecho es que, en los servicios, que suelen realizarse en presencia del cliente, los errores son inevitables.

Pero los clientes insatisfechos no lo están. Si bien es posible que las empresas no sean capaces de evitar todos los problemas, pueden aprender a recuperarse de ellos. Una buena recuperación puede convertir a los clientes enfadados y frustrados en clientes leales. De hecho, puede crear más buena voluntad que si las cosas hubieran ido bien en primer lugar. Piense en cómo el Club Med-Cancun, que forma parte del Club Mediterranée, con sede en París, se recuperó de una pesadilla de servicio y se ganó la lealtad de un grupo de turistas.

Los turistas no tuvieron más que problemas para llegar de Nueva York a su destino mexicano. El vuelo despegó con 6 horas de retraso, hizo 2 paradas inesperadas y dio vueltas en círculos durante 30 minutos antes de que pudiera aterrizar. Debido a todos los retrasos y percances, el avión estuvo en camino 10 horas más de lo previsto y se quedó sin comida y bebida. Finalmente llegó a las 2 de la mañana, con un aterrizaje tan brusco que las máscaras de oxígeno y el equipaje cayeron por encima. Cuando el avión se detuvo en la puerta de embarque, los pasajeros amargados estaban desmayados de hambre y estaban convencidos de que sus vacaciones se habían arruinado incluso antes de que hubieran empezado. Un abogado de a bordo ya estaba recopilando nombres y direcciones para una demanda colectiva.

Silvio de Bortoli, director general del resort de Cancún y una leyenda en toda la organización por su habilidad para satisfacer a los clientes, se enteró del terrible vuelo e inmediatamente creó un antídoto. Llevó a la mitad del personal al aeropuerto, donde colocaron una mesa con aperitivos y bebidas y montaron un sistema estéreo para reproducir música en directo. Cuando los huéspedes cruzaron la puerta, recibieron saludos personales, ayuda con las maletas, un oído comprensivo y un viaje con chófer hasta el resort. Los esperaba en el Club Med un lujoso banquete, con una banda de mariachis y champán. Además, el personal había reunido a otros huéspedes para que esperaran y saludaran a los recién llegados, y la fiesta continuó hasta el amanecer. Muchos huéspedes dijeron que fue lo más divertido que habían hecho desde la universidad.

Al final, los turistas tuvieron una experiencia mejor que si su vuelo desde Nueva York hubiera ido como un reloj. Aunque la empresa probablemente no pueda medirlo, Club Mediterranée ganó cuota de mercado esa noche. Al fin y al cabo, la batalla por la cuota de mercado no se gana analizando las tendencias demográficas, los puntos de valoración y otros indicadores globales, sino satisfaciendo a los clientes uno por uno.

Abundan las oportunidades de recuperación del servicio. Cualquier problema que los empleados cercanos al cliente puedan descubrir y resolver es una oportunidad de ir más allá del deber y ganar un cliente de por vida. No estamos hablando de las fugas de gas en Bhopal ni de las intoxicaciones por Tylenol, que amenazan con causar daños a gran escala y exigen la atención de la alta dirección. Estamos hablando de facturaciones erróneas y entregas tardías, los problemas aparentemente pequeños que pueden encender los nervios de una persona. El material del que están hechas las cartas airadas al director ejecutivo.

Es tentador descartar problemas ocasionales como mezquinos y a los clientes que se quejan como chiflados, pero los gerentes deberían resistirse a esas salidas fáciles. Ninguna empresa puede darse el lujo de perder clientes, aunque solo sea porque cuesta mucho más reemplazar a un cliente que retenerlo, cinco veces más, coinciden la mayoría de los expertos del sector. A las empresas que alejan y frustran a sus clientes pronto no les quedará nada que las moleste. Los que hacen todo lo posible por complacer a los clientes pronto tendrán muchos más.

Se producen buenas recuperaciones por problemas de servicio, pero normalmente porque alguna persona excepcional como De Bortoli toma la iniciativa de resolver el problema de un cliente. Las empresas no deberían depender de casos tan raros de ingenio. Deberían tomar medidas para garantizar que todos los miembros de la organización tengan las habilidades, la motivación y la autoridad necesarias para que la recuperación del servicio sea una parte integral de las operaciones.

El camino hacia la recuperación del servicio

Las empresas de servicios deben convertirse en gimnastas, capaces de recuperar el equilibrio al instante tras un desliz y continuar con sus rutinas. Esa gracia se gana centrándose en el objetivo de la satisfacción del cliente, adoptando una actitud centrada en el cliente y cultivando las habilidades especiales necesarias para la recuperación.

Irónicamente, las habilidades de recuperación son especialmente difíciles para las empresas que se unieron al movimiento del control de calidad y que han dedicado la última década a hacer que sus sistemas de prestación de servicios sean ágiles y eficientes. Al aceptar las advertencias de «hacer lo correcto» y adoptar la filosofía de fabricación de «cero defectos», desarrollaron sistemas rígidos para lograrlo. Introdujeron tecnologías sofisticadas y promulgaron políticas estrictas para controlar el comportamiento de los empleados. La idea era garantizar que incluso los trabajadores sin educación y desmotivados pudieran ofrecer un servicio de alta calidad de forma constante. En la década de 1980, se habían desarrollado muchos de esos sistemas, para mejorar el servicio en todos los aspectos, desde programar las salidas de las compañías aéreas y registrar las transacciones bancarias hasta el mantenimiento de las habitaciones de hotel. Todos estos sistemas se inspiraron en los sistemas de producción en línea de montaje.

Estos sistemas de prestación de servicios orientados a la producción han contribuido en gran medida a lograr estándares de servicio altos y constantes. Pero no son a prueba de balas. El hecho es que en los servicios, por rigurosos que sean los procedimientos y la formación de los empleados o lo avanzada que sea la tecnología, cero defectos es un objetivo inalcanzable. A diferencia de los fabricantes que pueden añadir solo los insumos y la maquinaria hasta que los productos sean perfectos y uniformes, las empresas de servicios no pueden escapar a la variación. Factores como el clima y los propios clientes escapan al control de la empresa. El mejor sistema de reservas de compañías aéreas no puede evitar que el aeropuerto se empañe. Un restaurante que crea las presentaciones gastronómicas más artísticas no puede evitar que al cliente no le guste el sabor.

Cuando surgen problemas inevitables, los clientes casi siempre se decepcionan. El sistema de prestación de servicios típico no está preparado en absoluto para hacer frente a las excepciones. Los estudios que hemos realizado muestran que más de la mitad de todos los esfuerzos para responder a las quejas de los clientes, en realidad reforzar reacciones negativas a un servicio.

La forma más segura de recuperarse de los percances en el servicio es que los trabajadores de primera línea identifiquen y resuelvan el problema del cliente. Hacerlo requiere tomar decisiones e infringir las normas, exactamente a lo que se ha condicionado a los empleados. A los trabajadores se les ha enseñado que no es su trabajo alterar la rutina. Aunque quieran ayudar al cliente, se sienten frustrados por el hecho de que no se les permita hacerlo. Peor aún, no saben cómo hacerlo. Todos hemos escuchado las respuestas típicas: «No es mi culpa». «No está en el ordenador». «Tendré que preguntarle a mi supervisor». Mientras tanto, los pasajeros de las compañías aéreas se esfuerzan por las reuniones a las que se han perdido; los clientes del restaurante regresan a casa hambrientos y molestos.

Las empresas no deberían abandonar sus sistemas orientados a la producción, sino que deberían complementarlos con un servicio igual de recuperación de servicios. Deberían sentirse tan cómodos con las excepciones como con las reglas. Desarrollar la perspectiva para reconocer las oportunidades de recuperación del servicio y las habilidades para aprovecharlas es claramente un esfuerzo, pero vale la pena hacerlo.

Maltratar a los clientes puede tener un efecto devastador en la empresa, como muestra este ejemplo. John Barrier, cliente de un banco de Spokane (Washington) desde hace 30 años, estacionó su coche en un aparcamiento propiedad del banco mientras hacía negocios al otro lado de la calle. Un empleado le dijo que podía hacer que validaran el aparcamiento si hacía negocios en el banco, que no era su sucursal habitual. Barrier cobró un cheque, pero después se le negó la validación porque no había hecho ningún depósito. Le explicó pacientemente a la recepcionista que era cliente desde hace mucho tiempo y que tenía millones de dólares en las cuentas corrientes, de inversiones y fiduciarias del banco. Permaneció impasible. Explicó la situación con menos paciencia al gerente de la sucursal, pero fue en vano.

El cliente pagó el aparcamiento, pero estaba tan entusiasmado que condujo 40 cuadras hasta la sucursal de su casa y le explicó el incidente a su banquero habitual. Dijo que si no recibía una llamada de teléfono al final del día, cerraría todas sus cuentas. La llamada nunca llegó, hizo su primera retirada de$ 1 millón y estadounidenses de todo el país escucharon la historia cuando salió en las noticias de la noche. No hace falta decir que los ejecutivos del banco se sintieron avergonzados y se esforzaron por persuadir al cliente de que diera otra oportunidad al banco.

Las empresas que quieran desarrollar la capacidad de recuperarse de los problemas de servicio deberían hacer lo siguiente: medir los costes de una recuperación eficaz del servicio, romper el silencio de los clientes y escuchar atentamente las quejas, anticipar las necesidades de recuperación, actuar con rapidez, formar a los empleados, capacitar a la primera línea y cerrar el ciclo de comentarios de los clientes.

Mida los costes

La medición precede a la gestión. Esto es especialmente cierto en el caso de la recuperación del servicio: los gerentes suelen subestimar los beneficios que se pierden cuando un cliente se va descontento y, por lo tanto, no gestionan adecuadamente las formas de evitar esas pérdidas. Se concentran en atraer nuevos clientes que, en realidad, pueden representar un negocio poco rentable y no toman medidas para retener a los clientes actuales más valiosos. La medición suele ser la única manera de llamar la atención de la alta dirección. Lo que se mide es realmente lo que se gestiona aquí.

Los errores tienen ciertos costes asociados. Algunas adoptan la forma de garantías de devolución del dinero, trabajos en garantía o sustituciones, que recaen en la empresa. Pero los clientes insatisfechos casi siempre se quedan atrapados con ciertos costes: el dinero que gastan en llamadas telefónicas, el tiempo que dedican a tramitar sus casos y los agravantes que deben soportar en todo momento. La clienta que se quede varada en la carretera porque su coche no estaba debidamente reparado podría faltar a una reunión importante, tener que pagar una grúa y perder tiempo esperando a que se haga la reparación. Muchas empresas de servicios pasan por alto estos costes ocultos, pero seguro que el cliente no lo hará. Las empresas conocidas por su excelente servicio harán todo lo posible para cubrir todos los costes en los que se produzca una avería o, si las molestias son tan graves que la empresa no puede compensar por completo al cliente, el tono de la respuesta debe indicar que la empresa lo lamenta.

Un estudio realizado para la Oficina de Asuntos del Consumidor de los Estados Unidos descubrió que en los hogares con problemas de servicio con costes potenciales superiores a$100, 54% mantendría la lealtad a la marca si sus problemas se resolvieran satisfactoriamente. Solo 19% repetirían su compra si no estuvieran satisfechos con la resolución del problema. Para problemas menos costosos ($ 1 a$5), 70% mantendría la lealtad a la marca si sus problemas se resolvieran satisfactoriamente; solo 46% volvería a comprar si no se solucionara el problema.1

Teniendo en cuenta lo que cuesta perder un cliente, pocos esfuerzos de recuperación son demasiado extremos. En el Club Med, la pérdida de un cliente le cuesta al menos a la empresa$ 2.400: un huésped fiel visita los centros turísticos una media de cuatro veces después de la visita inicial y gasta aproximadamente$ 1000 cada vez. El margen de contribución es del 60%%. Así que cuando un cliente del Club Med no regresa, la empresa pierde 60% de$ 4.000, o$ 2.400. También tiene que reemplazar a ese cliente mediante costosos esfuerzos de marketing.

Rompe el silencio

El problema de cada cliente es una oportunidad para que la empresa demuestre su compromiso con el servicio, incluso si la empresa no tiene la culpa. El aficionado al teatro que olvide su entrada estará agradecido durante mucho tiempo si el acomodador lo deja entrar. Las experiencias de servicio que más entusiasman a los clientes son aquellas en las que tuvieron la culpa, pero la empresa respondió de todos modos.

Por supuesto, no puede resolver el problema de un cliente hasta que no sepa cuál es, así que todas las buenas recuperaciones comienzan con la identificación de los puntos débiles. Los ejecutivos de las empresas de servicios saben muy bien que algunos clientes se empeñan en que los escuchen. Escriben cartas, hacen llamadas telefónicas, piden hablar con el gerente y con el gerente del gerente. Escuchar a estos clientes es importante.

Pero las empresas no deberían prestar atención solo a los chirriantes. También deben ser buscadores de problemas activos. Los que se quejan son la excepción; la mayoría de las personas infelices no alzan la voz. Puede que piensen que la situación es desesperada o no quieren crear una escena. O no se molestan en escribir una carta o hacer una llamada de teléfono; es un lío más en lo que puede haber sido una serie de muchos. Hay muchas maneras en que las empresas de servicios pueden alentar a esta «mayoría silenciosa» de clientes insatisfechos a identificarse para que la empresa pueda recuperarlos.

La forma más sencilla es facilitar a los clientes las quejas. Muchas empresas han establecido números «800» para que los clientes puedan denunciar problemas fácilmente y a costa de la empresa. American Express ha instalado esas líneas y estima que responde más rápido y con 10% a 20% del coste de gestionar la correspondencia. Marriott Corporation tiene una «línea directa» abierta las 24 horas en sus hoteles, lo que facilita a los huéspedes presentar quejas en el acto. Vale la pena añadir que las líneas directas deberían tener suficiente personal como para evitar una deficiencia común de los sistemas telefónicos centralizados: muy pocas líneas entrantes. Las señales de ocupado repetidas no mejoran la actitud de los clientes.

Una forma más directa de solicitar quejas es hacer una pregunta sencilla como: «¿Cómo ha ido todo?» Muchos clientes que no se molestan en rellenar formularios o hacer llamadas ofrecen voluntariamente sus impresiones sobre el servicio que han recibido cuando se les pide que lo hagan. Y aunque el cliente no tenga nada que decir, la empresa ha enviado la señal de que le importa. Por eso British Airways ha instalado lo que denomina cabinas Video Point en el aeropuerto londinense de Heathrow, para que los viajeros puedan grabar sus reacciones al llegar. Los representantes del servicio de atención al cliente ven las cintas y responden. La Caja de Ahorros de Maine de Portland ofrece a sus clientes$ 1 por cada carta que escriban sugiriendo formas de mejorar el servicio. El banco tiene una media de más de 500 cartas al año de clientes que podrían haberse guardado sus ideas para sí mismos; amplió su horario de recepción después de que muchos clientes le hicieran esa sugerencia.

Un enfoque aún más agresivo para descubrir problemas es buscar problemas que se están gestando, escuchar con atención los comentarios espontáneos que hacen los clientes y sintonizar y anticipar sus necesidades. Un empleado alerta de un hotel Marriott que atiende a gente de negocios oyó a un huésped preocupado por la falta de privacidad en la sala de conserjería, donde quería celebrar una reunión improvisada con algunos colegas. El empleado del hotel llamó a la recepción y organizó una suite vacía para que el huésped pudiera celebrar su reunión sin distracciones.

Un participante en un taller de recuperación de servicios compartió este sorprendente ejemplo de una empresa que reconoció un problema que no había creado, pero que, sin embargo, estaba dispuesta a resolverlo:

«Hace un tiempo, hubo un incendio muy grave en mi casa. Al día siguiente estaba hurgando entre mis pertenencias, con mi familia sentada en la entrada principal, cuando se detuvo un camión de Domino’s Pizza. El conductor se bajó y se acercó a nosotros con dos pizzas. Le dije que no había pedido pizza y le expliqué que nuestra casa acababa de incendiarse. «Lo sé», respondió. «Lo vi cuando pasé por allí hace media hora. Me imaginé que tendría mucha hambre, así que el gerente de la tienda y yo decidimos hacerle un par de pizzas. Ponemos todo en ellos. Si no es así como le gustan, me los llevaré de vuelta y haré que los hagan como quiera, en la casa.

«No podía creerlo», concluyó el participante. «¿Cree que le compraría pizza a alguien más?»

Los «dispositivos de escucha» más formales, como los cuestionarios y los buzones de sugerencias de los clientes, solo son eficaces si alguien los supervisa continuamente y responde a las quejas y sugerencias de manera oportuna.

Stew Leonard’s, una tienda minorista de productos lácteos en Norwalk (Connecticut) conocida por su servicio, tiene un buzón de sugerencias que vale la pena. Una tarde, alrededor de las 6 p.m., Stew Leonard, Jr. encontró una queja redactada de forma nítida escrita por un cliente apenas media hora antes. «Hice una parada especial de camino a casa del trabajo para comprar pechugas de pollo para cenar, pero las entradas están agotadas. Ahora tendré que cenar en la televisión en su lugar». Mientras Leonard leía la queja, resulta que un camión de pollos Perdue se detuvo en el muelle de carga de la tienda. En cuestión de minutos, alguien se dirigía a la casa del frustrado cliente con un paquete gratuito de dos libras de pechugas de pollo frescas.

Anticipe las necesidades de recuperación

Las empresas pueden reducir la búsqueda de problemas (léase «oportunidades») supervisando determinadas áreas de la organización y abordándolas en sus estrategias de recuperación del servicio. La programación compleja que implica coordinar el movimiento de personas o equipos, por ejemplo, tiende a ser propensa a problemas. En ese caso, un error puede provocar una devastadora reacción en cadena, como en las cancelaciones de vuelos de las compañías aéreas.

Formamos parte de un grupo de profesores que estudiaban la excelencia en el servicio y que recientemente se vieron afectados por la falta de previsión de la necesidad de recuperación. De camino de Boston a Columbus (Ohio) con escala en el Aeropuerto Nacional de Washington, no se avisó al grupo de que, debido al toque de queda para el despegue en Washington National, una salida tardía de Boston podría significar que el vuelo no podría continuar hacia Ohio. De hecho, el avión de US Air estuvo retenido durante la noche en Washington, lo que impidió que el grupo acudiera a la reunión de la mañana siguiente. Peor aún, el acosado personal nocturno de los mostradores de US Air tenía escasez de personal, por lo que los pasajeros, ya descontentos, tenían que hacer cola durante una hora para pedir ayuda. Si alguna vez había algún problema a punto de ocurrir, era este. Como la empresa no lo anticipó, tanto los empleados de primera línea de US Air como sus clientes se vieron afectados.

Los nuevos servicios y productos también suelen crear confusión y generar solicitudes inesperadas. Cuando el aeropuerto internacional de Dallas-Fort Worth abrió sus puertas por primera vez, resultó muy confuso para los pasajeros. El aeropuerto no solo tenía un diseño y un tamaño inusuales, sino que también incluía uno de los primeros sistemas ferroviarios para transportar pasajeros entre terminales. El aeropuerto tardó meses en cambiar el diseño y cambiar la posición de las señales para que el aeropuerto fuera más «fácil de usar», meses de confusión y frustración para quienes lo usaron.

También vale la pena observar las áreas en las que la rotación es alta y, por lo tanto, los trabajadores no tienen experiencia. La primera persona con la que se encuentran la mayoría de los viajeros en avión es el operador de la puerta de seguridad. De todos los empleados de aerolíneas con los que se encuentran los viajeros durante un viaje, esta persona es probablemente la peor pagada y la que tiene menos experiencia en el trato con personas; sin embargo, tiene la tarea de causar una primera impresión positiva. Por lo tanto, la seguridad es uno de los principales candidatos para preparar la recuperación del servicio aéreo.

Arreglar los problemas de los clientes a medida que surgen es bueno y necesario. Pero las empresas de servicios deberían utilizar esos incidentes aislados rastreando los problemas para ver dónde se producen con más frecuencia y cuáles suelen repetirse. Luego pueden preparar la organización. Cuando el CEO de una compañía de seguros guardó las llaves en el maletero de su coche de alquiler en un hotel Sheraton de Boca Raton (Florida), el personal estuvo a la altura de las circunstancias. El campanero informó al CEO de que un cerrajero contratado con el hotel cambiaría las llaves en 15 minutos. Mientras tanto, otros miembros del personal utilizaron un gato automático rodante guardado cerca para levantar el coche y empujarlo fuera de la entrada, donde bloqueaba el tráfico de facturación. Obviamente, no era la primera vez que alguien perdía las llaves de un coche.

Actúe rápido

Identificar un problema rápidamente (incluso antes de que se registre con el cliente) solo es fructífero si la empresa responde con rapidez. Nuestros estudios más recientes sugieren que los clientes que tienen malas experiencias se lo cuentan a unas 11 personas; los que tienen buenas experiencias, solo a 6.

Los problemas de servicio se agravan rápidamente, por lo que la oportunidad de demostrar el compromiso con el cliente es fugaz, especialmente si la culpa es de la empresa. En general, la primera prioridad de la empresa debe ser completar el servicio con prontitud. El cliente cuyo coche se avería porque lo repararon indebidamente quiere que le arreglen el coche. El cliente del banco cuya cuenta es errónea quiere que se acredite correctamente.

Paul Hawken, CEO de Smith & Hawken, una empresa de pedidos por correo de artículos de jardinería con sede en Mill Valley (California), encontró una forma sencilla de acelerar el tiempo de respuesta: utilizar el teléfono en lugar del correo. Al principio de la historia de la empresa, los clientes con consultas y problemas rutinarios recibían cartas modelo en respuesta. La gerencia consideró que ese enfoque era rentable, pero el ahorro se produjo a costa del cliente. En un caso, un cliente antiguo y valioso hizo un pedido con una tarjeta American Express y la empresa pensó erróneamente que no era válida. Envió la carta modelo habitual. El cliente respondió. La empresa envió otro modelo de carta. El cliente respondió. Cuando un gerente por fin se dio cuenta de que el pedido había estado retrasado dos meses por correspondencia cruzada, se horrorizó. La empresa se enorgullecía del servicio de atención al cliente, pero se las había arreglado para enfadar y frustrar a uno de sus mejores clientes.

La persona que hizo el descubrimiento envió inmediatamente a la mujer su pedido y se tragó el$ 90 de carga. Y la empresa aprendió una lección: a partir de ese momento, Smith y Hawken dejaron de usar el correo para resolver preguntas o problemas: ahora alguien coge el teléfono y los resuelve en minutos en lugar de meses. Y el coste de la llamada telefónica se compensa con la eliminación del papeleo.2

La reanudación urgente del servicio y una disculpa suelen bastar para hacer las paces. Pero no siempre. Algunas situaciones requieren un gesto que diga claramente: «Nos damos cuenta de que se ha cometido un error y queremos hacer las paces con usted». Muchos restaurantes ofrecen automáticamente a los clientes una copa de vino o un postre gratis si la espera para llegar a una mesa es demasiado larga. El First Union National Bank de Charlotte (Carolina del Norte) envía una docena de rosas a los clientes que se han visto gravemente perjudicados. En algunos casos, los directores de las sucursales o los ejecutivos del banco entregan las flores personalmente. Estos esfuerzos extraordinarios requieren una preparación extraordinaria en todos los niveles de la organización.

Capacite a los empleados

La organización debe formar a las personas que interactúan directamente con los clientes y, después, debe capacitarlas. Es decir, debe darles la autoridad, la responsabilidad y los incentivos para reconocer, preocuparse y atender las necesidades de los clientes. Empoderar a la base de la pirámide organizacional puede resultar amenazante, especialmente para los directivos de nivel medio, que pueden interpretarlo como una erosión de su propia autoridad y valor. Pero es absolutamente esencial para una buena recuperación del servicio. Los empleados cercanos al cliente son los primeros en enterarse de los problemas y están en mejores condiciones para determinar qué se puede hacer para satisfacer al cliente.

La formación puede contribuir en gran medida a desarrollar las habilidades de comunicación y el pensamiento creativo necesarios para tratar con clientes iracundos. La formación de recuperación debe centrarse en enseñar a los empleados a tomar decisiones con sus propios pies y en desarrollar una conciencia de las preocupaciones de los clientes.

La forma más eficaz de desarrollar las habilidades de recuperación es mediante situaciones simuladas de la vida real y juegos de rol. Los agentes del Servicio Secreto de los Estados Unidos, que se encuentran entre los especialistas en recuperación mejor formados del mundo, se someten a una amplia gama de simulacros de recuperación antes de trabajar sobre el terreno. Los agentes pasan horas pensando en lo que podría suceder y discutiendo y planificando todas las posibles contingencias. Cada agente, sin importar su antigüedad, realiza sesiones de formación de seguimiento una vez al año.

Los hoteles Sonesta utilizan los juegos como parte de su programa de orientación para los nuevos empleados. Los alumnos se dividen en dos equipos, cada uno de los cuales recibe una descripción del problema y se le pide que busque una solución. El equipo contrario tiene cinco respuestas posibles con las que comparar la respuesta. Los puntos se otorgan en función de qué tan bien se ajusten las respuestas a los criterios generales de observación aguda, capacidad de respuesta, cuidado y preocupación y compensación por la pérdida real.

La Asociación Estadounidense de Hogares para Personas Mayores distribuye un juego de mesa, «The Game of Aging Concerns», que los hogares de ancianos utilizan para que los trabajadores practiquen cómo abordar temas difíciles. El juego se compone de un tablero, seis piezas del juego, un dado y 40 cartas, cada una de las cuales describe un problema real o una situación de juego de rol. Una tarjeta dice: «El Sr. Talbot, de 78 años, se queja: ‘Sus instalaciones hacen demasiado frío y me enferma’. Exige que encienda la calefacción. Otros residentes quieren que el aire acondicionado quede encendido. El sistema de calefacción y aire acondicionado se controla de forma centralizada». Otro dice: «Un hombre de 72 años que está intoxicado entra en el comedor y actúa de manera disruptiva».

Mientras los jugadores roban cartas, las leen en voz alta, describen cómo se sienten y dicen lo que harían. La idea es exponer a los jugadores a una variedad de conceptos, darles comentarios y refuerzos y permitirles internalizar un conjunto de criterios para evaluar los problemas de la vida real. Y el espíritu del juego allana el camino para un diálogo continuo entre los trabajadores.

Para ayudar a desarrollar las habilidades de recuperación, la formación también debería dar a las personas una idea de toda la organización. La extrema especialización de las tareas proporciona a los operadores una visión de túnel, lo que dificulta ver los problemas en ciernes. Un trabajador que entiende todo el proceso de prestación de servicios tiene más probabilidades de entender la interconexión del sistema y encontrar una solución rápida. La forma más directa de desarrollar esta perspectiva es rotando a los trabajadores en diferentes puestos y departamentos.

Los directivos saben cómo resolver los problemas de los clientes, pero la gente no quiere esperar a que sus preocupaciones pasen por la jerarquía de la organización o que vayan de un departamento a otro. Los gerentes tampoco pueden contestar todos los teléfonos, estar detrás de todos los mostradores, procesar todas las hojas de papel. Por lo tanto, la recuperación del servicio recae, en última instancia, en los hombros de los empleados de primera línea. Esto implica una función muy diferente para los empleados que tienen contacto directo con el cliente. Además de seguir las reglas, seguir una rutina y tratar todas las situaciones por igual pase lo que pase, los trabajadores de primera línea deben ser capaces de hacer lo contrario: infringir las reglas, tomar la iniciativa e improvisar. Crear un personal que pueda hacer ambas cosas requiere un esfuerzo riguroso y consciente, y es la base de la capacidad de la empresa para recuperarse de los percances del servicio.

Empoderar a la primera línea

La formación puede ofrecer a los empleados la perspectiva que requiere la recuperación del servicio, pero la empresa debe darles las herramientas para que actúen. Debe dar a los empleados la autoridad, la responsabilidad y los incentivos para seguir adelante con los clientes.

La autoridad para actuar se refiere al conjunto de recursos a los que tiene acceso el empleado y a las decisiones que se le permite tomar. En la mayoría de las empresas de servicios, solo los gerentes pueden gastar dinero o hacer que las cosas sucedan. Las organizaciones que empoderan a los trabajadores dejan claro que se les permite usar su criterio para hacer llamadas telefónicas, cuentas de crédito o enviar flores. Por ejemplo, el presidente de Montgomery Ward, Bernard F. Brennan, ha autorizado a sus 7 700 vendedores a aprobar cheques y gestionar los problemas de devolución de la mercancía, funciones que antes estaban reservadas a los gerentes de las tiendas.

La responsabilidad va un paso más allá. Dice que los empleados son supuesto para reconocer y atender las necesidades de los clientes. Los gerentes pueden inculcar ese sentido de propósito de muchas maneras: mediante la formación y los recordatorios en los boletines y mediante el desarrollo de un entorno general en el que los clientes sean lo primero.

Responsabilidad significa la obligación de actuar, no solo de aceptar la culpa. Una pareja estaba de visita en un centro turístico en la costa de México a mediados de agosto cuando se rompió la tubería principal de agua de la ciudad. El calor y la humedad eran feroces y el hotel estuvo sin aire acondicionado ni agua durante casi cuatro días. Los intentos de reparación fueron débiles. El agua correría solo unas horas antes de que las cosas volvieran a fallar. Cada vez que el sistema fallaba, el director general reunía a los invitados en la sala y hablaba de que él asumía «toda la responsabilidad» por todo. Cuando dijo responsabilidad quiso decir culpar. Lo que los clientes querían, por supuesto, era acción.

Las buenas empresas de servicios se basan en los «procedimientos operativos estándar» para los problemas que surgen de vez en cuando. En McDonald’s, por ejemplo, los empleados saben que cuando un cliente se queja de que su hamburguesa está fría, automáticamente le dan una fresca, sin hacer preguntas. Para otras situaciones, la dirección solo puede establecer directrices. Muchos de los problemas del Minneapolis Marriott City Center son únicos, por lo que la dirección ha autorizado a los empleados a gastar$ 10 según su criterio para satisfacer a los huéspedes. Una vez, cuando un huésped se quejó levemente de no poder encontrar un libro en concreto en la tienda de regalos del hotel, la cajera, al final de su turno, se dirigió a una librería local y compró el libro con ella$ 10, y lo llevé a la habitación de huéspedes. El huésped quedó, por supuesto, asombrado.

El Minneapolis Marriott también creó un paquete «Dulces sueños» compuesto por un cordial, un jarrón pequeño con un clavel y galletas caseras. Se anima a los miembros del personal del hotel a que se lo entreguen a los clientes que tengan dificultades que el hotel no podría solucionar de otro modo. Cuando un huésped mencionó que su vuelo tenía cuatro horas de retraso y que estaba agotada, el empleado de recepción le envió un paquete «Dulces sueños» a su habitación. Otro asociado vio a una huésped con tos seca e incluyó una caja de pastillas para la tos en el paquete.

La estructura de recompensas de la empresa debe dar a los empleados un refuerzo positivo a la hora de resolver problemas y complacer a los clientes, no solo para reducir el número de quejas. Las buenas recuperaciones deberían darse a conocer y presentarse como ejemplos para inspirar a otros. Federal Express creó los premios «Golden Falcon» y «Bravo Zulu» para reconocer la excelencia en el servicio y la recuperación. Los ganadores reciben un alfiler dorado, un reconocimiento en el boletín de la empresa y una llamada telefónica del director de operaciones, así como diez acciones de la empresa.

A medida que cambia la naturaleza de los trabajos con un alto nivel de contacto con los clientes, es posible que las empresas tengan que cambiar sus requisitos de contratación o reasignar a los trabajadores. Adoptando la idea del empoderamiento, el Marriott Desert Springs Resort revisó la descripción del puesto de empleado de recepción/cajeros, controladores de habitación y supervisores de recepción: el principal, de hecho, el solo—el objetivo de estos puestos es garantizar que «nuestros huéspedes disfruten de un servicio y una hospitalidad excelentes durante su estancia en nuestro resort». El resort encarga a las personas que ocupan esos puestos que aprendan los procedimientos técnicos correctos, utilicen su autoridad para hacer cualquier cosa para mantener a los huéspedes contentos, utilicen su poder para satisfacer a los huéspedes in situ sin problemas, ayuden a encontrar la causa principal de los problemas de los huéspedes e informen a los gerentes sobre las formas de mejorar el hotel en general, las condiciones de trabajo o la comodidad de los huéspedes.

Si esto parece lógico, ¿por qué no lo hacen más servicios? Muchos temen que los empleados empoderados «regalen la tienda». Pasan por alto el hecho de que atar las manos de los empleados garantiza que algunos clientes no regresen. El coste de mantener a esos clientes es pequeño en comparación con lo que se necesita para sustituirlos.

Cerrar el círculo

Si la queja de un cliente da lugar a la adopción de medidas correctivas, la empresa debe informar al cliente de la mejora. Cerrar el círculo hace que los clientes sientan que forman parte de un equipo de control de calidad ampliado. Si es algo que no se puede arreglar, la empresa simplemente debería explicar por qué.

En nuestras clases de gestión de servicios, pedimos a cada alumno que envíe una carta de elogio y una carta de crítica a las empresas de servicios en las que hayan tenido experiencias memorables. Todas contienen sugerencias para mejorar el servicio. Las respuestas a estos cientos de cartas del mundo real son reveladoras. Solo alrededor de dos tercios de las empresas que reciben cartas reflexivas y constructivas, pero críticas, se molestan en responder. Una proporción menor de las empresas que reciben elogios responden. Peor aún, más de la mitad de las respuestas a las cartas de crítica refuerzan o no contrarrestan las percepciones negativas originales de los remitentes.

Las formas eficaces de cerrar el círculo incluyen responder por teléfono a tiempo, pedir al cliente aún más comentarios y hacerle saber cómo se podrían implementar sus sugerencias. Estos esfuerzos tienden a dar a los clientes una impresión más positiva que varias formas de remuneración.

Brillantes recuperaciones

La recuperación es una filosofía de gestión diferente, que adopta la satisfacción del cliente como objetivo principal de la empresa. Esta mentalidad puede cambiar las reglas del juego para las empresas de servicios. Cambia el énfasis del coste de complacer a un cliente con el valor de hacerlo, y confía a los empleados de primera línea que usen su juicio.

Si bien muchas organizaciones hablan de boquilla sobre la idea de atender a los clientes, pocas se comprometen totalmente con ella. Incluso los que ven la conexión entre 100% la satisfacción del cliente y el éxito final de la empresa suelen estar mal preparados para retener a los clientes insatisfechos.

Sin embargo, la recuperación es fundamental para la excelencia en el servicio y, por lo tanto, debe considerarse una parte integral de la estrategia de una empresa de servicios. Cuando un trabajador de un hotel de San Antonio rompió accidentalmente el jarrón de cristal que un huésped se había llevado desde México, el gerente residente condujo 150 millas para sustituirlo. Los clientes recuerdan esas experiencias. En las empresas de servicios, hay que revisar el viejo adagio: errar es humano; recuperarse, divino.

1. Oficina de Asuntos del Consumidor de los Estados Unidos, La gestión de las quejas de los consumidores en los Estados Unidos: un estudio actualizado, parte II (Washington, D.C.: Instituto de Programas de Investigación y Asistencia Técnica, 1 de abril de 1986), pág. 50.

2. De Paul Hawken, Hacer crecer un negocio (Nueva York: Simon & Schuster, 1988).