La paradoja de la productividad

Los esfuerzos casi heroicos de los fabricantes estadounidenses por recuperar una ventaja competitiva mediante mejoras en la productividad han sido decepcionantes. Peor aún, los resultados de estos esfuerzos han sido paradójicos. Cuanto más se esfuerzan estas empresas por la productividad, más difícil de alcanzar se vuelve.

A finales de la década de 1970, tras enfrentarse a una grave pérdida de cuota de mercado en docenas de industrias, los productores estadounidenses pusieron en marcha enérgicamente programas para revitalizar sus funciones de fabricación. Este esfuerzo por restablecer los aumentos de productividad que se habían logrado con regularidad durante más de 75 años ha sido extraordinario. (La Oficina de Estadísticas Laborales define la productividad como el valor de los bienes fabricados dividido por la cantidad de mano de obra. En este artículo, la «productividad» se utiliza en el mismo sentido, es decir, como medida del desempeño de los empleados de la industria manufacturera.) Pocas empresas no han podido medir y analizar la productividad o no se han propuesto aumentar las relaciones entre producción e insumos. Pero los resultados en general han sido pésimos.

De 1978 a 1982, la productividad manufacturera estadounidense se mantuvo prácticamente estable. Aunque los resultados de los últimos tres años de repunte empresarial han sido mejores, fueron del 25%% inferior a las mejoras de productividad durante las repuntes anteriores y de posguerra.

Pensemos, por ejemplo, en la Corporación XYZ, que visité hace poco. La empresa dirige una gran planta de fabricación, en la que lleva tres años en marcha un programa de productividad bien organizado, que reúne a sus mejores talentos de fabricación. Su objetivo era aumentar la productividad para eliminar un 30% desventaja de costes competitivos.

El programa ha incluido: el nombramiento de un director de productividad corporativo; el establecimiento de comités departamentales de productividad; el aumento del número de profesionales de la ingeniería industrial en 50%; realizar análisis operación por operación para mejorar los niveles de eficiencia, evitar el despilfarro y simplificar los trabajos; volver a capacitar a los empleados para que trabajen «de manera más inteligente, no más dura»; agilizar el flujo de trabajo y el movimiento de materiales; reemplazar los equipos anticuados; reorganizar las operaciones para reducir el tiempo de los operadores; endurecer los estándares; instalar un sistema de control de producción computarizado; capacitar a los capataces en la simplificación del trabajo; hacer hincapié en el buen mantenimiento y la limpieza; e instalar un plan de trabajo computarizado de días medidos, que permite obtener informes de rendimiento diarios de cada operación, trabajador y departamento.

A pesar de todo este esfuerzo y todo el impulso que ha dado a la moral de los directores de producción, el programa no ha servido de nada. La productividad ha aumentado alrededor de un 7%% más de tres años, pero los beneficios siguen siendo insignificantes y la cuota de mercado sigue cayendo. Como dijo un ejecutivo: «Ha sido fantástico conseguir por fin el apoyo de la dirección y los recursos necesarios para que esta planta esté limpia y sea eficiente. Pero es extremadamente desalentador haber trabajado tan duro y, después de tres años, estar en una peor forma competitiva que cuando empezamos. No sé cuánto tiempo podemos seguir esforzándonos más cuando parece que no nos lleva a ningún lado».

Lamentablemente, la frustración de XYZ por un esfuerzo total que solo logra resultados competitivos insignificantes es típica de lo que ha estado sucediendo en gran parte de la industria estadounidense. ¿Por qué tan poca rentabilidad competitiva —incluso una rentabilidad negativa— con tanto esfuerzo? ¿Es el alto valor del dólar lo que abarata las importaciones? ¿La brecha de costes es demasiado grande para que la superemos? ¿O abordamos los problemas de manera equivocada? ¿Qué va mal? ¿Por qué esta aparente paradoja?

El enfoque equivocado

Con estas preguntas en mente, he visitado unas 25 empresas de fabricación en los últimos dos años. Nunca había visto tanta atención a la productividad, empezando desde arriba y rebotando en todas las organizaciones. Esto es lo mejor del ajetreo y la determinación estadounidenses. Abundan los comités de productividad, los coches de productividad, los seminarios de productividad y las campañas de productividad.

Pero cuanto más se esfuerzan estas empresas para mejorar la productividad, menos agudizan la ventaja competitiva que debería mejorarse con una mayor productividad. Las elusivas ganancias y la caída de la cuota de mercado apuntan no a una falta de esfuerzo sino a un defecto central en la forma en que se concibe ese esfuerzo. La propia forma en que los directivos definen la mejora de la productividad y las herramientas que utilizan para lograrla hacen que su objetivo esté aún más fuera de su alcance.

Reducir decididamente el despilfarro y la ineficiencia (el meollo de la mayoría de los programas de productividad) no basta para restablecer la salud de la competencia. De hecho, centrarse en la reducción de costes (es decir, en aumentar la producción laboral y, al mismo tiempo, reducir la cantidad de mano de obra constante o, mejor aún, reducirla) está resultando perjudicial.

Permítame repetir: el enfoque de productividad de la gestión de la fabricación no solo no es suficiente (las empresas no pueden reducir los costes lo suficiente como para restablecer la vitalidad de la competencia), sino que, de hecho, perjudica tanto como ayuda. Es una respuesta instintiva que absorbe la mente de los gerentes y los desvía de enfoques de fabricación más eficaces.

Reduciendo la productividad…

… se preocupa principalmente por la eficiencia laboral directa, aunque los costes laborales directos superen los 10% de ventas solo en unos pocos sectores. Por lo tanto, incluso un salto inmenso en la productividad, digamos, 20%—no revertiría la suerte de industrias dañadas por la importación, como los automóviles, la electrónica de consumo, la maquinaria textil, el calzado o los textiles.

… se centra excesivamente en la eficiencia de los trabajadores de las fábricas. Al tratar de obtener una mayor eficiencia mediante la mejora de las actitudes y una disciplina más estricta persona por persona y departamento por departamento, el enfoque desvía la atención de la estructura del propio sistema de producción.

La experiencia en producción sigue habitualmente la regla de «40 40 20». Aproximadamente 40% de cualquier ventaja competitiva basada en la fabricación se deriva de los cambios a largo plazo en la estructura de fabricación (decisiones, por ejemplo, relacionadas con el número, el tamaño, la ubicación y la capacidad de las instalaciones) y de los enfoques básicos en la gestión de los materiales y la fuerza laboral. Otros 40% proviene de cambios importantes en los equipos y la tecnología de procesos. Los 20 finalistas%—no más— se basa en los enfoques convencionales de mejora de la productividad.

Lo que dice esta regla es que la forma menos poderosa de reforzar la ventaja competitiva es centrarse en los enfoques convencionales de productividad y reducción de costes. Los cambios en la estructura y la tecnología de fabricación son mucho más poderosos. La regla, por supuesto, no dice «No intente mejorar la productividad». Estas conocidas herramientas son fáciles de usar y ayudan a eliminar la grasa innecesaria. Pero alcanzan rápidamente los límites de lo que pueden aportar. La productividad no es el árbol correcto para ladrar.

… ignora otras formas de competir que utilizan la fabricación como recurso estratégico. La calidad, la entrega fiable, los plazos de entrega cortos, el servicio de atención al cliente, la rápida introducción de los productos, la capacidad flexible y el despliegue eficiente del capital son las principales fuentes operativas de ventaja en el entorno competitivo actual.

… no proporciona ni apoya una estrategia de fabricación coherente. Al suponer que la tarea esencial de la fabricación es convertir a una empresa en la productora de bajo coste de su industria, este enfoque descarta precipitadamente otras estrategias.

La mayoría de los programas centrados en la productividad que he visto asumen alegremente que la posición competitiva perdida por el aumento de los costes se recupera mejor instalando programas de reducción de costes. Esta lógica es tentadora pero errónea. Estos programas no pueden tener éxito. Tienen los objetivos equivocados y malinterpretan la naturaleza del desafío competitivo al que se supone que deben abordar. Peor aún, incurren en enormes costes de oportunidad. Al vincular a los directivos de todos los niveles a consideraciones a corto plazo, provocan un cortocircuito en el desarrollo de una estrategia de fabricación agresiva.

Pero también hacen daño. Estos programas pueden, por ejemplo, obstaculizar la innovación. Como ha demostrado el estudio de William Abernathy sobre los fabricantes de automóviles, una industria puede convertirse fácilmente en prisionera de sus propias inversiones masivas en la producción de bajo coste y en los sistemas organizativos que la respaldan.1 Cuando los costes y las restricciones de los procesos impulsan la estrategia empresarial y del producto, se pierde la flexibilidad, al igual que la capacidad de introducir cambios en los productos o desarrollar nuevos productos rápidamente.

Hay aún más en juego que quedarse atrapado en el equipo equivocado. Los directivos, bajo una presión incesante para maximizar la productividad, se resisten a la innovación. Preocupados por la rentabilidad de esta semana, saben bien que los cambios en los procesos o sistemas causarán estragos en los resultados con los que se miden. En consecuencia, las innovaciones que se traducen, por ejemplo, en un mejor servicio o en plazos de entrega más cortos para los cambios de producto no cabe duda de que se verán afectadas.

Sin embargo, la innovación no es lo único que sufre. Concentrarse plenamente en la productividad con frecuencia crea un entorno que aleja a la fuerza laboral. La presión por la producción y la eficiencia son los elementos básicos de la vida en las fábricas, tal como la experimentan los trabajadores por hora. Los ingenieros y los supervisores les dicen qué hacer, cómo hacerlo y cuánto tiempo pueden tardar. La suya es una cultura a menudo infeliz y medida por cuotas, y lo ha sido durante más de 150 años. En un entorno así, se molestan incluso las solicitudes más razonables.

Los admiradores recientes de los japoneses sostienen que el bajo coste y la alta calidad pueden ir de la mano. De hecho, en el entorno adecuado, los gerentes no necesitan cambiar uno por otro. Pero en una operación impulsada por la eficiencia, esta lógica puede ser una trampa. Cuando el objetivo es el bajo coste, a menudo se pierde la calidad. Pero cuando el objetivo es la calidad, normalmente se obtienen costes más bajos.

También se pierde la voluntad de realizar grandes inversiones en una tecnología de procesos radicalmente nueva. La lenta adopción de tecnologías de fabricación como el CAD/CAM, la robótica y los centros de mecanizado flexibles refleja las acertadas suposiciones de los directivos de que estas inversiones inicialmente reducirían la productividad.

El temor de que varios años de depuración y aprendizaje de la nueva tecnología perjudiquen a la productividad ya ha costado a muchas empresas un valioso tiempo a la hora de dominar estas tecnologías de procesos. Lo que es aún más preocupante es que las empresas no han conseguido adquirir un recurso estratégico que pueda ayudarlas a recuperar su posición competitiva. Centrarse en la productividad obliga inevitablemente a los directivos a adoptar una mentalidad operativa y a corto plazo. Cuando la productividad impulsa, la experimentación pasa a un segundo plano.

El énfasis en los costes directos, que se centra en la productividad, lleva a la empresa a utilizar controles de gestión que se centran en objetivos equivocados. Inevitablemente, estos controles se centran en la mano de obra directa: los gastos generales se asignan mediante la mano de obra directa; las variaciones con respecto a las normas se calculan a partir de la mano de obra directa. El rendimiento en el servicio de atención al cliente, la entrega, los plazos de entrega, la calidad y la rotación de activos son secundarios. El sistema de recompensas basado en estos controles impulsa el comportamiento hacia objetivos simplistas que representan solo una pequeña fracción de los costes totales, mientras que los costes reales radican en los gastos generales y los materiales comprados.

¿Por qué ha sucedido esto año tras año, a pesar de que la combinación de costes se ha alejado constantemente de la mano de obra directa? A estas alturas, nuestros sistemas de contabilidad y control son patéticamente anticuados e ineficaces. Pero nada cambia. La culpa es de nuestra continua obsesión por la productividad como medida general del rendimiento de las fábricas, no de la terquedad de los contadores.

Cuando los directivos crecen en este ambiente, sus habilidades y su visión nunca se desarrollan del todo. Aprovechan instintivamente las ineficiencias y el despilfarro y, al mismo tiempo, pierden amplias oportunidades de competir a través de la fabricación. La cruda realidad es que generaciones de directores de producción se han visto retrasados por esta mentalidad impulsada por la eficiencia. La suya es la función de gestión más antigua, pero hoy en día suele ser la más atrasada. Al no poder unirse a las finanzas, el marketing y la dirección general para pensar estratégicamente en sus negocios, están aislados de la dirección corporativa. Como muestra mi estudio reciente sobre 66 personas «emergentes» en la dirección de producción, 10 o 15 años de inmersión en una organización dirigida por la productividad crean graves limitaciones de visión.2 Estas limitaciones, con el tiempo, forman una mentalidad a largo plazo que solo unos pocos pueden dejar de lado. Hoy en día, la función de producción rara vez es el lugar adecuado para encontrar gerentes que puedan diseñar estructuras de fabricación competitivas.

De hecho, desde Fredrick Winslow Taylor, nuestra obsesión por la productividad y la eficiencia ha estropeado el ambiente de la fábrica. «Fábrica» es una mala palabra. Los directores de producción surgieron por primera vez no como arquitectos de sistemas competitivos, sino como custodios de grandes activos que requerían mucho capital. Su trabajo consistía en controlar y coordinar todos los factores de producción para minimizar los costes y maximizar la producción. Esta dimensión única del desempeño está muy arraigada en la profesión y, hasta hace poco, bastaba como base de evaluación.

No es sorprendente que haya creado una cultura mecanicista y negativa en la mayoría de las fábricas, una cultura que ha expulsado y mantenido alejadas a las personas creativas en todos los niveles. ¿Quién de nuestros jóvenes de hoy desea trabajar en un entorno en el que se le diga qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, se mida en minutos y, a veces, en segundos, se le supervise de cerca para evitar cualquier ineficiencia y las líneas de montaje o las máquinas le den el ritmo para producir a un ritmo rápido e implacable?

Los problemas actuales para convertir la fábrica en un lugar de trabajo más atractivo no son nuevos. Son el resultado directo de los 150 años de historia de una institución basada en la productividad. Mientras el coste y la eficiencia sean los principales indicadores del éxito de la fábrica, la planta de fabricación seguirá rechazando a muchas personas capaces y creativas.

Fuga

Ante esta paradoja (los esfuerzos por mejorar la productividad hacen que el éxito competitivo esté cada vez más fuera de su alcance), varias empresas han salido del apuro con un éxito extraordinario. Sin embargo, su experiencia sugiere que liberarse de una mentalidad tan arraigada no es fácil. Requiere un cambio de cultura, hábitos, instintos y formas de pensar y razonar. Y significa modificar un conjunto de valores que los sistemas de recompensas actuales y las exigencias operativas diarias refuerzan. Es una tarea difícil.

Todas las empresas que conozco que se han liberado de la paradoja lo han hecho, en parte, mediante:

Reconocer que su enfoque de la productividad no funcionaba lo suficientemente bien como para que la empresa fuera competitiva en costes. Este reconocimiento permitió a los directivos buscar objetivos estratégicos para la fabricación distintos de los determinados principalmente por el coste.

Hace unos 12 años, una división clave de American Standard adoptó la estrategia de «convertirse en el productor de bajo coste». Su enfoque centrado en la productividad hizo poco para reducir los costes, pero tuvo un efecto negativo inmediato en la calidad, la entrega y la cuota de mercado. Lo que Standard necesitaba era una estrategia de fabricación totalmente nueva, una que permitiera a las diferentes áreas de la fábrica especializarse en diferentes mercados y niveles de calidad. Cuando este enfoque sustituyó a la estrategia de bajo coste, la división recuperó su sólida posición competitiva en tres años.

Aceptar el hecho de que su fabricación tenía problemas y tenía que funcionar de otra manera. A mediados de la década de 1970, los funcionarios de Copeland Corporation, un gran productor de compresores frigoríficos, decidieron que su industria estaba madurando rápidamente. Un análisis de sus instalaciones y equipos de producción casi obsoletos dejó claro que la fabricación se había convertido en un peso corporativo. Sin un cambio importante en el número, el tamaño, la ubicación y el enfoque de estas instalaciones, la supervivencia a largo plazo sería imposible. Copeland hizo estos cambios. Los resultados (que se describen más adelante) fueron notables.

Desarrollar e implementar una estrategia de fabricación (consulte el prospecto). Cuando los directores de producción buscan entender activamente (y, en algunos casos, ayudar a desarrollar) la estrategia competitiva de las unidades de negocio pertinentes, están en mejores condiciones de determinar los objetivos de su propia función, lo que la convertirá en un arma competitiva. Los requisitos de dicha estrategia de fabricación determinarán entonces los cambios necesarios en la estructura e infraestructura del sistema de fabricación.

Estrategia de fabricación

Una estrategia de fabricación describe el apalancamiento competitivo que requiere la función de

…

En Copeland, este enfoque se tradujo en mejoras de gran magnitud en la calidad, acortó los ciclos de entrega, redujo las inversiones en inventario y aumentó considerablemente la flexibilidad en los cambios de producto y volumen.

Adopción de una nueva tecnología de procesos. Los cambios en los equipos y la tecnología de procesos son poderosos motores de cambio. Poner en línea esta tecnología ayuda a forzar ajustes en el flujo de trabajo, las habilidades clave y los sistemas de información, así como en los sistemas de control de inventario, gestión de materiales y gestión de recursos humanos. Hay pocos medios más eficaces de relajar las antiguas formas de organizar la producción.

General Electric y Deere & Company han realizado cambios radicales en sus plantas de lavavajillas, locomotoras (GE) y tractores (Deere), cambios que han aumentado la calidad y la fiabilidad de los productos. Tanto Timken como Cooper Industries han realizado grandes inversiones en tecnologías radicalmente nuevas que han acelerado su capacidad de ofrecer nuevos productos y ofertas especiales para clientes.

Realizar cambios importantes en los sistemas de selección, desarrollo, tareas y recompensas para los directores de fabricación. Las empresas de éxito que consulté decidieron que necesitaban una nueva generación de líderes de producción: directores capaces de centrarse en un conjunto de objetivos más amplio que la eficiencia y los costes. Sin embargo, no fue fácil encontrar o entrenar a esta nueva raza.

De hecho, algunos aparecieron en lugares inesperados: marketing, ventas, ingeniería, investigación, dirección general. Como grupo, formaban buenos equipos y solucionaban problemas y tenían una experiencia lo suficientemente amplia como para mantenerse firmes en los principales consejos corporativos. Sus empresas las consideraban entre las «aspirantes» más prometedoras y con mayor potencial al futuro liderazgo en los niveles más altos.

Solo cuando los fabricantes estuvieron dispuestos a probar enfoques tan novedosos para los desafíos competitivos a los que se enfrentaban, se liberaron de la paradoja de la productividad y transformaron su función de producción en un arma estratégica. Hay esperanza para la fabricación en los Estados Unidos, pero se basa en una forma diferente de gestionar en la más antigua de las profesiones gerenciales.

Como hemos visto, nuestra búsqueda de la productividad es paradójica: cuanto más la perseguimos, más difícil de alcanzar se vuelve. La obsesión por la reducción de costes produce una visión limitada y una reacción organizativa que va en contra de su propósito subyacente. Para impulsar la productividad en su sentido más amplio (es decir, para dar rienda suelta a un equipo poderoso de personas con el apoyo de la tecnología adecuada), primero debemos dejar de lado la anticuada productividad como objetivo principal. En su lugar, debemos fijarnos un objetivo nuevo, simple pero poderoso para la fabricación: ser competitivos.

1. William J. Abernathy y Kenneth Wayne, «Limits of the Learning Curve», HBR, septiembre-octubre de 1974, pág. 109.

2. Wickham Skinner, «La domesticación de los leones: cómo evolucionó el liderazgo manufacturero, 1780—1984», en La Alianza Inquieta, rojo. Kim B. Clark, Robert H. Hayes y Christopher Lorenz (Boston: Harvard Business School Press, 1985), pág. 63.