La auditoría de procesos

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Las empresas han adoptado la gestión de procesos como una forma de vida. Nuevo y controvertido cuando describí el concepto por primera vez hace 17 años en las páginas de esta revista (consulte «Reingeniería del trabajo: no automatice, obliterate», HBR de julio a agosto de 1990), el enfoque de transformación basado en procesos lo utilizan ahora de forma rutinaria las empresas de todo el mundo. Pocos ejecutivos cuestionan la idea de que rediseñar los procesos empresariales (trabajo que se extiende de principio a fin en toda la empresa) puede conducir a mejoras drásticas en el rendimiento, lo que permite a las organizaciones ofrecer más valor a los clientes y, además, generar mayores beneficios para los accionistas. Prácticamente en todos los sectores, las empresas de todos los tamaños han logrado mejoras extraordinarias en los costes, la calidad, la velocidad, la rentabilidad y otras áreas clave al centrarse en medir y rediseñar sus procesos internos y de cara al cliente.

Sin embargo, lamentablemente, las bajas ensucian la carretera. Desde el año 2000, he observado personalmente a cientos de empresas que intentan rejuvenecerse creando o rediseñando procesos empresariales. A pesar de sus intenciones e inversiones, muchos han progresado lento o poco. Incluso las empresas que lograron transformarse a sí mismas han encontrado el esfuerzo arduo y desgarrador. Todos los proyectos de cambio son difíciles de llevar a cabo, pero los cambios basados en los procesos son particularmente difíciles. Al contrario de lo que se suele suponer, diseñar nuevos procesos empresariales implica algo más que reorganizar los flujos de trabajo: quién realiza qué tareas, en qué ubicaciones y en qué secuencia. Para que los nuevos procesos funcionen, las empresas deben redefinir los puestos de manera más amplia, aumentar la formación para respaldar esos puestos y permitir que el personal de primera línea tome decisiones, y redirigir los sistemas de recompensas para que se centren tanto en los procesos como en los resultados. Por si eso no fuera suficiente, las empresas también tienen que remodelar las culturas organizacionales para hacer hincapié en el trabajo en equipo, la responsabilidad personal y la importancia del cliente; redefinir las funciones y responsabilidades para que los gerentes supervisen los procesos en lugar de las actividades y desarrollen a las personas en lugar de supervisarlas; y realinear los sistemas de información para que los procesos multifuncionales funcionen sin problemas en lugar de simplemente apoyar a los departamentos.

En la mayoría de las empresas que estudié, los ejecutivos estaban fracasando. Se dieron cuenta de que tenían que cambiar muchas cosas para aprovechar el poder de los procesos, pero no estaban seguros de qué era exactamente lo que había que cambiar, en qué medida y cuándo. Su incertidumbre se manifestó en decisiones indecisas y una planificación confusa, en debates interminables y discusiones improductivas, en una autocomplacencia injustificada y una desesperación igualmente injustificada, en errores y reelaboraciones, en retrasos y esfuerzos abandonados. La gente no dejaba de hacerse preguntas como: ¿Empezamos con lo correcto? ¿Cómo sabemos que estamos progresando? ¿Cómo será la organización cuando terminemos? Además, los ejecutivos, especialmente cuando desempeñan diferentes funciones, suelen estar en desacuerdo en cuanto a los factores que ayudan a las transformaciones basadas en los procesos. Cada uno tiene una idea favorita basada en su experiencia. Como Los seis ciegos y el elefante, uno se centra en la tecnología, otro en cuestiones de recursos humanos, un tercero en la estructura organizativa, etc., lo que crea confusión y conflictos. Los directivos también tienden a pasar del optimismo descabellado de que desarrollar nuevos procesos será sencillo a una penumbra incesante de que la tarea es inútil. Sin saber en qué deben concentrarse ni cuándo, los ejecutivos no han podido dominar la ciencia de la transformación de los procesos empresariales.

Hace cinco años, inicié un proyecto de investigación junto con el Consorcio Phoenix, un grupo de empresas líderes con las que trabajo en estrecha colaboración, para desarrollar una hoja de ruta para la implementación de procesos. Mi objetivo era crear un marco que ayudara a los ejecutivos a comprender, planificar y evaluar las iniciativas de transformación basadas en los procesos. Con el tiempo, identifiqué dos grupos distintos de características que se necesitan para que los procesos empresariales funcionen bien y mantengan ese rendimiento (consulte la exposición «El modelo de madurez empresarial y de procesos»). Un conjunto de funciones se aplica a los procesos individuales. Estos habilitadores de procesos determinar qué tan bien puede funcionar un proceso a lo largo del tiempo. Abarcan la exhaustividad del diseño de un proceso, las habilidades de las personas que lo gestionan, el nombramiento de un propietario del proceso de alto nivel para supervisar la implementación y el rendimiento del proceso, la correspondencia entre los sistemas de información y gestión de la organización y las necesidades del proceso, y la calidad de las métricas que la empresa utiliza para medir el rendimiento del proceso. Mis investigaciones muestran que no todas las organizaciones están igualmente preparadas para poner en marcha estos facilitadores. Las empresas que son capaces de hacerlo poseen importantes capacidades para toda la empresa: Sus altos ejecutivos apoyan centrarse en los procesos; sus empleados valoran enormemente los clientes, el trabajo en equipo y la responsabilidad personal; emplean a personas que saben cómo rediseñar los procesos; y están bien organizados para abordar proyectos complejos.

El modelo de madurez empresarial y de procesos

Las empresas tienen que asegurarse de que sus procesos empresariales maduran, es decir, que son capaces de ofrecer un mayor rendimiento con el tiempo. Para que eso suceda, las

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En conjunto, los facilitadores y las capacidades proporcionan una forma eficaz para que las empresas planifiquen y evalúen las transformaciones basadas en los procesos. Presenté la primera versión del modelo a los miembros del Consorcio Phoenix en 2004, y lo probaron y revisaron exhaustivamente. En 2006, finalicé el marco, que llamo Modelo de madurez empresarial y de procesos (PEMM). En las páginas siguientes, analizaré en detalle los cinco facilitadores de procesos y las cuatro capacidades empresariales. También muestro cómo las empresas que utilizan el PEMM pueden sacar la tarea de transformación de los procesos del ámbito de la intuición y el misterio y someterla a medición, evaluación, mejora y replicación.

¿Pueden sus procesos ofrecer un alto rendimiento?

Mis dos décadas de experiencia con los procesos empresariales me han enseñado que la forma influye en la función, es decir, el diseño del proceso determina el rendimiento. Por diseño, me refiero a la especificación de qué personas deben realizar qué tareas, en qué orden, en qué lugar, en qué circunstancias, con qué información y con qué grado de precisión. No cabe duda de que las empresas pueden utilizar técnicas como Six Sigma y TQM para garantizar que los empleados ejecuten los procesos correctamente. Sin embargo, rediseñar los procesos suele ser la única manera de mejorar su rendimiento drásticamente. De este modo, se eliminan muchas de las actividades que no añaden valor y que son la fuente de costes, errores y retrasos, y ayuda a las empresas a innovar en los procesos (consulte mi artículo «Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company», HBR, abril de 2004).

Aunque el rediseño de los procesos ya no es la tierra incógnita que antes, hay un problema que persiste obstinadamente: la mayoría de las empresas tienden a superponer nuevos procesos a las organizaciones funcionales ya establecidas. Sin embargo, los elementos de una organización tradicional (como las definiciones de los puestos, los sistemas de medición del desempeño y las jerarquías gerenciales) no siempre son compatibles con los procesos de alto rendimiento. Por ejemplo, los altos ejecutivos podrían alentar a los directivos a crear un proceso multifuncional, pero luego impedir que alteren el sistema de medición del desempeño de la empresa de manera adecuada. Eso es una falta de visión. El proceso empresarial renovado necesita que los empleados se centren en un resultado amplio y común; si la organización mide el desempeño como siempre lo ha hecho, recompensará a las personas por centrarse en objetivos funcionales y limitados. ¿Cómo puede el proceso alcanzar su potencial en esas circunstancias? Las empresas invertirán en volver a capacitar a los empleados para que trabajen en un nuevo proceso, pero se resisten a pagar la factura para ayudar a las personas a entender cómo funciona el proceso en su conjunto. Si los empleados no conocen el contexto en el que trabajan, serán propensos a tomar decisiones que no son lo mejor para todo el proceso. Del mismo modo, los líderes tratarán de crear procesos sin alterar las responsabilidades de la dirección. Eso también es problemático. Un proceso de alto rendimiento traspasa los límites funcionales, por lo que un alto ejecutivo debe supervisarlo. Sin esa persona, el proceso no ganará terreno en la organización.

¿Cómo puede un proceso aprovechar su potencial si una organización mide el desempeño como siempre lo ha hecho y recompensa a las personas por centrarse en objetivos funcionales y limitados?

Mientras estudiaba las organizaciones que estaban implementando nuevos procesos, hice un seguimiento de sus errores de omisión. También analicé los diversos factores que eran necesarios para sustentar los procesos empresariales. Probé ambas listas durante varios años y las reduje a las cinco características que me parecen esenciales para que cualquier proceso funcione bien. Un proceso debe tener una información bien especificada diseño; de lo contrario, la gente que la interprete no sabrá qué hacer ni cuándo. Las personas que ejecutan el proceso, las artistas, debe tener las habilidades y los conocimientos adecuados; de lo contrario, no podrán implementar el diseño. Tiene que haber un propietario, un alto ejecutivo que tiene la responsabilidad y la autoridad de garantizar que el proceso dé resultados; de lo contrario, pasará desapercibido. La empresa debe alinear su infraestructura, como las tecnologías de la información y los sistemas de recursos humanos, para respaldar el proceso; de lo contrario, impedirán su rendimiento. Por último, la empresa debe desarrollar y utilizar lo correcto métricas para evaluar el rendimiento del proceso a lo largo del tiempo; de lo contrario, no arrojará los resultados correctos. Estos habilitadores dan a un proceso el potencial de ofrecer un alto rendimiento.

Los facilitadores son interdependientes entre sí: si falta alguno, los demás resultarán ineficaces. Un propietario débil no puede implementar un diseño de proceso sólido, los actores mal formados no pueden llevar a cabo el diseño, un mal diseño no puede optimizar las métricas del proceso por muy bien pensadas que estén, etc. Un proceso al que le falta un facilitador puede ofrecer resultados a corto plazo mediante un desempeño sobrehumano o una intervención ejecutiva, pero esos resultados no durarán. Por supuesto, contar con todos los habilitadores no garantiza que el proceso funcione bien; por ejemplo, la mera existencia de un diseño de proceso no significa que sea bueno.

He sido testigo en repetidas ocasiones de cómo la falta de facilitadores puede descarrilar los procesos. En un conocido gigante de la electrónica, por ejemplo, un equipo diseñó un nuevo proceso de tramitación de pedidos y llevó a cabo un proyecto piloto exitoso. Sin embargo, el propietario del proceso no tenía la autoridad para obligar a los jefes de unidad a implementarlo, por lo que el esfuerzo fracasó. En otro caso, un importante fabricante de bienes de consumo creó un nuevo proceso y formó a sus trabajadores para que realizaran nuevos trabajos. Sin embargo, no los educó sobre el proceso general. Como resultado, algunos empleados tomaron decisiones que, sin darse cuenta, crearon problemas a sus compañeros, lo que perjudicó el rendimiento y la moral y obligó a la empresa a abandonar el esfuerzo. En otro caso, un fabricante de productos farmacéuticos transformó sus procesos de ventas y marketing, pero no se esforzó por realinear sus métricas y sus sistemas de recompensas. Eso envió señales contradictorias a toda la organización, provocó un comportamiento incoherente por parte de los empleados y, finalmente, descarriló el proyecto.

Lo que hace que los procesos de revisión sean particularmente difíciles es el hecho de que estos facilitadores están presentes en las organizaciones con diferentes niveles de intensidad, por lo que varían en el grado en que apoyan un proceso. Por ejemplo, la pregunta rara vez es tan clara como si las organizaciones nombran o no a los propietarios de los procesos; muchas empresas, después de hacerlo, no otorgan a los propietarios de los procesos la autoridad para implementar todos los cambios necesarios para que los procesos funcionen. He identificado y definido cuatro niveles de fuerza de los facilitadores de procesos (P-1, P-2, P-3 y P-4), cada uno de los cuales se basa en el nivel anterior, como se muestra en la exposición «Evaluación de la madurez de sus procesos». En el caso de los artistas, por ejemplo, el nivel P-1 indica que los empleados simplemente conocen el proceso y sus métricas. En la etapa P-2, las personas deben poder describir el proceso y su lugar en él. En la categoría P-3, los empleados pueden expresar cómo su trabajo afecta al rendimiento de la empresa. Por último, en la fase P-4, los artistas deben saber cómo afecta su trabajo a los clientes y proveedores. Cuanto más fuertes sean los facilitadores, mejores serán los resultados que el proceso pueda ofrecer de forma sostenida.

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Los puntos fuertes de los facilitadores determinan la madurez de un proceso, es decir, su capacidad de ofrecer un mayor rendimiento con el tiempo. Si los cinco facilitadores de un proceso están en la categoría P-1, el proceso en sí está en la categoría P-1; si los cinco facilitadores están en la categoría P-2, el proceso está en la categoría P-2, y así sucesivamente. Sin embargo, si solo cuatro de los cinco habilitadores llegan a un nivel determinado, no se puede decir que el proceso haya alcanzado ese nivel; pertenecerá al de abajo. En concreto, si algún habilitador es tan débil que no alcanza ni siquiera el nivel P-1, el proceso es de forma predeterminada P-0. Esa es la situación natural cuando las organizaciones no se centran en desarrollar sus procesos empresariales y, en este nivel P-0, los procesos funcionan de forma errática. En la categoría P-1, un proceso es fiable y predecible; es estable. En la P-2, un proceso ofrece resultados superiores porque la empresa lo ha diseñado e implementado de un extremo a otro de la organización. En el siguiente nivel, el P-3, un proceso ofrece un rendimiento óptimo porque los ejecutivos pueden integrarlo, cuando sea necesario, con otros procesos internos para maximizar su contribución al rendimiento de la empresa. Por último, en la P-4, un proceso es el mejor de su clase, ya que trasciende los límites de la empresa y se extiende hasta los proveedores y hasta los clientes.

La exposición muestra los cuatro niveles de madurez del proceso, con las filas que muestran los habilitadores y las columnas que indican los niveles de solidez. (Hay 13 filas porque he dividido los cinco habilitadores en componentes más detallados.) Las empresas que utilizan esta tabla para evaluar la madurez de sus procesos consideran que es eficaz tratar las proposiciones relativas a los habilitadores (las celdas de la tabla) no como afirmaciones verdaderas o falsas, sino como en gran medida ciertas, algo ciertas o prácticamente falsas. Cuando las evaluaciones cuantitativas son posibles, en gran medida verdadero significa que la afirmación es correcta al menos en un 80%, algo cierto sugiere que la afirmación es entre un 20 y un 80% correcta y en gran medida falsa significa que la afirmación es correcta en menos del 20%. Los ejecutivos suelen colorear las celdas de verde, amarillo o rojo, respectivamente, según sus respuestas. Las celdas verdes indican las cosas que no impiden el progreso de un proceso y no requieren mucha concentración; las celdas amarillas muestran las áreas en las que la empresa tiene un trabajo considerable por hacer; y las celdas rojas representan los obstáculos que impiden que el proceso alcance un nivel de rendimiento superior. Las empresas suelen enfrentarse a glóbulos rojos cuando ignoran los problemas o los gestionan mal y, por lo tanto, deben abordarlos con urgencia.

Permítame mostrarle lo útil que puede resultar para los gerentes conocer el estado de los facilitadores de procesos de una empresa. En 2004, Michelin lanzó un esfuerzo de rediseño de procesos para ayudar a centrarse en el cliente y reducir los costes. En ese momento, el proceso de gestión logística de los pedidos del fabricante mundial de neumáticos obligaba a los clientes a tratar con varios departamentos y a ir y venir repetidamente con la empresa. Para abordar el problema, Michelin creó un nuevo proceso de alto rendimiento, al que denominó Demand to Cash (D2C). Un año después, estaba listo un diseño de proceso simplificado, que proporcionaba a los grandes clientes un punto de contacto único, personal que los conocía e información precisa. Durante las pruebas piloto, los ejecutivos descubrieron que, en algunos casos, el nuevo proceso reducía el tiempo de preparación de los pedidos de cuatro horas a 20 minutos.

Michelin decidió implementar el nuevo proceso en el 30% de sus operaciones en Norteamérica antes de implementarlo en toda la región. El equipo de rediseño de procesos de la empresa había aprendido de mi investigación que antes de poder implementar un nuevo proceso que ofreciera un rendimiento superior (es decir, un proceso P-2), todos sus facilitadores tenían que estar en el nivel P-2. Cuando el equipo, dirigido por el propietario del proceso, realizó una evaluación para confirmar que era así, descubrió que los sistemas de recursos humanos que apoyaban el nuevo proceso estaban por debajo de la P-2. Michelin no había redefinido las funciones de los directivos ni el alcance de sus actividades con la suficiente claridad. Antes de implementar el nuevo proceso, la empresa organizó una serie de talleres para aclarar las nuevas funciones y estatutos departamentales de los gerentes y alinearlos mejor con el proceso de D2C.

El análisis de los facilitadores de Michelin también sugería que el proceso D2C podría tener problemas porque los proyectos de mejora del rendimiento habían proliferado en la empresa. Por lo tanto, los altos ejecutivos pusieron al propietario del proceso a cargo de todos los proyectos que afectaban al proceso de D2C para garantizar que no interfirieran con su ejecución o su despliegue en toda la empresa.

¿Está su empresa preparada para los procesos de alto rendimiento?

Para desarrollar procesos de alto rendimiento, las empresas necesitan ofrecer entornos de apoyo. Deben poseer o desarrollar capacidades organizativas en cuatro áreas: liderazgo, cultura, experiencia y gobierno. En primer lugar, los altos ejecutivos de la empresa deben comprometerse con el enfoque de procesos empresariales. El rediseño de los procesos requiere un cambio organizativo amplio que, a menudo, provoca resistencia en el futuro. Esto puede hundir los esfuerzos que no cuentan con el respaldo de los altos ejecutivos. En segundo lugar, solo las organizaciones cuya cultura valore a los clientes, el trabajo en equipo, la responsabilidad personal y la voluntad de cambiar podrán seguir adelante con proyectos de cambio basados en procesos. Los procesos empresariales, que intervienen en todas las funciones, deben ser gestionados por personas con esos valores. En tercer lugar, las empresas deben tener personas con habilidades y conocimientos sobre el rediseño de procesos; esto no es trabajo para aficionados ni para improvisadores. Y cuarto, las empresas deben asegurarse de tener formas de gestionar los proyectos y cambiar las iniciativas si no quieren que el caos y el conflicto las empantanen.

A menos que todas estas capacidades existan en toda la empresa, será imposible que la organización institucionalice los facilitadores y mantenga el rendimiento de sus procesos. Es posible que los ejecutivos puedan forzar a algunos facilitadores a ponerse en marcha aunque las capacidades no estén presentes, pero el rendimiento de sus procesos no perdurará. Las organizaciones necesitan una competencia básica en todas las capacidades empresariales para empezar con los proyectos de rediseño de procesos; necesitan más competencia si quieren progresar con ellos. Así como había cuatro niveles de potencia de los facilitadores de procesos, hay cuatro niveles de capacidad empresarial: E-1, E-2, E-3 y E-4. Si una empresa tiene las capacidades de la E-1, se encuentra en el primer nivel de madurez empresarial. Eso significa cosas diferentes en el caso de cada capacidad. Por ejemplo, una organización del nivel E-1 de cultura debe tener alguna experiencia en el trabajo en equipo. Sin embargo, para salir adelante, la empresa debe tener una cultura E-2, en la que normalmente utilice equipos de proyectos multifuncionales y su gente esté familiarizada con el trabajo en equipo. Para alcanzar el nivel E-3, el trabajo en equipo debe ser la norma en la empresa. Para alcanzar el nivel de capacidad más alto, E-4, el trabajo en equipo con los proveedores y los clientes debe ser rutinario.

Las capacidades organizativas más sólidas se convierten en facilitadores más fuertes, lo que permite un mejor rendimiento de los procesos.

Las capacidades organizativas más sólidas se convierten en facilitadores más fuertes, lo que permite un mejor rendimiento de los procesos. Por lo tanto, cuando una empresa tiene capacidades E-1 en materia de liderazgo, cultura, experiencia y gobierno, está lista para hacer avanzar todos sus procesos al nivel P-1; cuando las cuatro capacidades lleguen a la E-2, la empresa puede pasar de sus procesos a la P-2, y así sucesivamente. La exposición «Evaluación de la madurez de su empresa» presenta los cuatro niveles de madurez empresarial con las cuatro capacidades divididas en 13 elementos. (La coincidencia con el número de elementos de la tabla de habilitadores de procesos es pura coincidencia.) Los ejecutivos pueden evaluar los niveles de madurez empresarial prácticamente de la misma manera que pueden evaluar los niveles de habilitación de procesos: evaluando si cada proposición es en gran medida cierta, algo cierta o prácticamente falsa en relación con sus organizaciones. Luego, pueden utilizar los colores para identificar los aspectos de la empresa que dan la bienvenida a los procesos (verde), que aún necesitan trabajo (amarillo) y que son totalmente hostiles hacia ellos (rojo).

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Muchas empresas dan por sentadas sus capacidades empresariales. Por ejemplo, cuando el CSAA (el club AAA del norte de California, Utah y Nevada) realizó un análisis para averiguar por qué algunos de sus procesos funcionaban mejor que otros, descubrió que el problema estaba en sus capacidades empresariales. Un equipo dirigido por Greg Tucker, vicepresidente de transformación empresarial de la CSAA, descubrió deficiencias en la gobernanza y la experiencia de la organización, especialmente en la formación de los propietarios de los procesos, que impedían que sus procesos funcionaran de forma coherente en el nivel P-2. El equipo también descubrió que el trabajo en equipo multifuncional no estaba muy arraigado en la cultura de la empresa, por lo que los procesos que residían en gran medida en una sola división, como el procesamiento de reclamaciones, funcionaban mejor que los que afectaban a todas las funciones, como la facturación y el pago de los clientes. Estos conocimientos llevaron a la organización a poner en marcha varios esfuerzos, como dar más responsabilidad a los propietarios de los procesos, integrar las prioridades de los procesos en los ejercicios de planificación estratégica y lanzar un nuevo modelo de liderazgo que hacía hincapié en las capacidades de los procesos. Estas iniciativas ayudaron a la CSAA a impulsar sus capacidades empresariales y a estabilizar el rendimiento de sus procesos.

Las experiencias pioneras de una unidad pueden dar energía a toda la organización.

En algunos casos, puede que la empresa en su conjunto no esté preparada para embarcarse en un programa de rediseño de procesos, pero algunas de sus divisiones pueden estar preparadas para hacerlo. En estas situaciones, los ejecutivos deben evaluar la solidez de las capacidades empresariales no a nivel corporativo sino a nivel de la unidad de negocio. De hecho, las experiencias pioneras de una unidad pueden dar energía a toda la organización y aumentar sus capacidades empresariales hasta un nivel en el que el trabajo de rediseño de los procesos pueda empezar en toda la empresa. Por ejemplo, en Tetra Pak, el gigante de los equipos y materiales de embalaje, la tarea de rediseñar los procesos comenzó en 2001 en la unidad de negocio Carton Ambient de la empresa, que fabrica equipos y materiales que permiten almacenar productos perecederos como la leche y los zumos a temperatura ambiente. Las capacidades de la unidad estaban más desarrolladas que las de la empresa, en parte debido al apasionado compromiso del entonces director de la unidad, Dennis Jönsson, con la transformación basada en los procesos. Cuando la unidad rediseñó sus procesos, su rendimiento mejoró; por ejemplo, la precisión de las fechas de entrega de los nuevos productos aumentó considerablemente, del 13 al 85%. El éxito de la unidad animó a Tetra Pak a desarrollar nuevos procesos en toda la empresa, esfuerzos que se vieron impulsados cuando Jönsson asumió el cargo de CEO de Tetra Pak en 2006.

Uso del Framework

Los habilitadores de procesos y las capacidades empresariales crean un marco integral que permite a las empresas evaluar la madurez de sus procesos empresariales y la receptividad de sus organizaciones ante los cambios basados en los procesos. La amplitud del modelo disipa la idea común de que continuar con los procesos es fácil. Al mismo tiempo, la presencia de varios niveles de madurez indica que las empresas no necesitan planear ir de la nada a la perfección de una sola vez. La estructura escalonada indica que hay un camino para convertirse en una empresa de procesos, lo que disipa la ansiedad de las personas y elimina la confusión.

Hay un camino para convertirse en una empresa de procesos.

El PEMM es diferente de otros marcos de madurez de los procesos, como el marco de integración del modelo de madurez de las capacidades (CMMI) de Carnegie Mellon, que se aplica a procesos específicos, como el desarrollo y la adquisición de software. El modelo CMMI identifica las mejores prácticas para procesos específicos y evalúa la madurez de una organización en términos del número de esas prácticas que ha implementado. Por el contrario, el PEMM se aplica a las empresas de cualquier sector y no especifica el aspecto que debe tener un proceso en particular. Identifica las características que deben tener cualquier proceso y empresa para diseñar e implementar procesos de alto rendimiento. Una empresa puede aplicar el PEMM a todos sus procesos, lo que permite utilizar un enfoque estándar en toda la organización, compartir fácilmente las experiencias y comparar rápidamente los resultados. Además, cada organización puede desarrollar procesos que satisfagan sus propias necesidades, ya que PEMM no insiste en que el diseño contenga características específicas.

El PEMM también es fácil de administrar. Tras una breve introducción, incluso el personal que es nuevo en los procesos puede crear e interpretar las dos matrices. La sencillez del modelo permite a las personas aplicarlo por sí mismas en lugar de confiar en expertos o consultores; es más probable que los empleados crean en esas evaluaciones y actúen en consecuencia. Al mismo tiempo, el carácter objetivo del modelo (utiliza proposiciones comprobables en lugar de opiniones) ayuda a descartar las emociones y a evitar discusiones innecesarias. Pedir a los empleados que evalúen un proceso o una empresa es una forma sutil de hacerlos participar y, a medida que se involucran más en los procesos, su compromiso con el cambio aumenta. Participar en las evaluaciones del PEMM es educativo sin la formalidad y las sensibilidades que normalmente se asocian a este tipo de actividades. La naturaleza estructurada del modelo, su base en las experiencias de la empresa y su plausibilidad intuitiva hacen que los altos ejecutivos y el personal de primera línea se sientan más cómodos con los cambios basados en los procesos. A través del PEMM, las personas aprenden sobre los procesos y las organizaciones centradas en los procesos haciendo, en lugar de escuchando.

Las empresas han utilizado el PEMM de muchas maneras y en diferentes etapas de los proyectos de transformación basados en procesos. Cuando las empresas comienzan a rediseñar los procesos de negocio o buscan pasar de un nivel a otro, es imperativo que primero realicen un análisis de madurez. En 2001, Tom Purves, ahora vicepresidente de operaciones de fabricación de Shell para la Costa del Golfo de los Estados Unidos, asumió el cargo de director de la refinería de Motiva, una empresa conjunta entre Shell y Saudi Aramco, en Port Arthur (Texas). Su equipo directivo y él utilizaron técnicas basadas en procesos para rediseñar dos procesos principales (garantizar una producción segura y un mantenimiento centrado en la fiabilidad) y mejorar las operaciones de la refinería. Los resultados fueron impresionantes: en 2001, las pérdidas de producción no presupuestadas de Port Arthur, el indicador clave del rendimiento de una refinería, fueron del 7,0%; en 2005, las pérdidas cayeron al 2,4%, por debajo de la mejor cifra de su clase, del 3,0%.

Purves estaba decidido a mejorar aún más el rendimiento de la refinería aumentando la potencia de los facilitadores del proceso de la P-2 a la P-3. Su equipo utilizó el PEMM para identificar las áreas que necesitarían mejoras. Los propietarios de los procesos y los altos ejecutivos evaluaron los facilitadores de procesos y las capacidades de la empresa, y el personal de primera línea, de forma independiente, hizo lo mismo. Como era de esperar, las visiones de los ejecutivos eran mucho más optimistas que las de los trabajadores. En lugar de pasar por alto las diferencias, Purves hizo que los dos grupos se centraran en las áreas de desacuerdo. Al evitar la tentación de hacer promedios y aprovechar el poder de la conversación, los dos grupos hicieron una evaluación precisa. Por ejemplo, los altos ejecutivos valoraron mejor la experiencia de Port Arthur en el diseño de procesos que sus subordinados. Esto se debe a que otros empleados no sabían cómo los altos ejecutivos habían evaluado las metodologías de diseño de procesos o habían establecido estándares para ellas. El equipo sénior persuadió a los empleados para que aceptaran su evaluación de este área, pero reconocieron la necesidad de mejorar la comunicación sobre el tema.

Purves y su equipo descubrieron que varios facilitadores estaban en la categoría P-3, pero la evaluación mostró debilidades en los conocimientos de los actores y en el uso de las métricas para fijar objetivos. El PEMM también identificó algunas brechas de gobierno. Estos conocimientos llevaron al equipo a emprender esfuerzos para aumentar la comprensión de los procesos por parte de los actores, a utilizar un enfoque más estructurado para fijar los objetivos de rendimiento y a crear una oficina de gestión de programas. Como resultado, el rendimiento ha seguido mejorando. Por ejemplo, la tasa de alarmas de Port Arthur, una métrica clave del proceso de producción segura, es ahora la más baja del sistema de fabricación de Shell y el tiempo medio entre los fallos de los equipos clave se ha disparado. Estos cambios han contribuido significativamente a los resultados de la refinería.

Basándose en la experiencia de Port Arthur, Shell utiliza el PEMM para evaluar sus refinerías y plantas químicas de todo el mundo. Los líderes del sitio utilizan los resultados, que la empresa ha vinculado a reseñas empresariales estratégicas, para averiguar la posición de sus plantas en materia de temas críticos e identificar las medidas necesarias para desarrollar tanto las capacidades empresariales como los facilitadores de los procesos. La facilidad de uso del marco PEMM y los bajos costes generales del modelo han hecho que Shell pueda realizar estas evaluaciones cada seis meses.

El PEMM suele ayudar a las empresas a abordar el difícil problema de mantener procesos de alto rendimiento. Clorox, por ejemplo, lleva trabajando en su proceso de pedido al contado (OTC) desde 2002 y, al rediseñar varios de sus subprocesos, la empresa obtuvo resultados impresionantes: en 2006, los envíos atrasados se redujeron más de un 70%, las cuentas por cobrar antiguas se redujeron dos tercios y el porcentaje de pedidos perfectos se disparó del 19 al 70%. Sin embargo, los líderes de la iniciativa no estaban seguros de que el proceso pudiera mantener esos resultados. Rick Magoun, vicepresidente de logística de Clorox y propietario del proceso OTC, pidió a los propietarios de los cuatro subprocesos que evaluaran su madurez. También pidió al equipo de dirección logística, compuesto por diez personas, que evaluara las capacidades empresariales de las partes de la organización que participan en la realización del proceso de venta libre. Cada miembro llevó a cabo una evaluación y, a continuación, el grupo discutió los resultados. Llegaron a un consenso, no dividiendo las diferencias o optando por los promedios, sino debatiendo cada evaluación hasta que algunas personas —no necesariamente las de la minoría— reconsideraran sus valoraciones. Esta ha demostrado ser una forma poderosa para que el equipo creara una visión compartida de lo que implicó la transformación y de aprender qué más tenía que hacer.

El análisis arrojó varios resultados inesperados. En primer lugar, demostró que el proceso de pedido a cobro no era tan maduro como mucha gente creía. Sorprendió porque el proceso había sido objeto de esfuerzos concertados de rediseño, pero reforzó la idea de que la edad no es lo mismo que la madurez. En segundo lugar, las capacidades empresariales de Clorox estaban más desarrolladas que las que permitían el proceso de venta libre. La evaluación indicó que los ejecutivos tenían que prestar más atención a las habilidades, los conocimientos y el comportamiento de los artistas intérpretes. Es más, los diseños de los procesos no reflejaban adecuadamente la voz del cliente, por lo que también había que trabajar. En tercer lugar, las métricas OTC estaban en mejor estado que las otras herramientas, por lo que el equipo podía aplazar el trabajo en esa área. Del mismo modo, el equipo descubrió algunos puntos débiles en sus capacidades empresariales, como una falta de experiencia en procesos y una preparación insuficiente para el cambio. El equipo de Clorox utilizó todos estos hallazgos para elaborar un plan de acción para el año siguiente. Entre otras cosas, el equipo documentó las revisiones de los procesos y utilizó esos documentos para preparar a las personas para el cambio. También implicó a más personas en las iniciativas de rediseño, lo que amplió las habilidades de la empresa. Como las capacidades empresariales estaban a un nivel superior al de los facilitadores de procesos, los ejecutivos sabían que la organización estaba dispuesta a invertir tiempo y recursos para abordar cualquier problema pendiente.

La solicitud de PEMM proporcionó a Clorox varias ventajas adicionales. Por ejemplo, el análisis eliminó las conjeturas a la hora de planificar; el equipo del propietario del proceso no había abordado ciertos problemas simplemente porque no había pensado en ellos. El marco permitía a los miembros del equipo decidir dónde centrar sus recursos en lugar de obligarlos a confiar en la intuición y en los destellos de inspiración. Además, el análisis del PEMM dio a los líderes de Clorox respuestas que podían ofrecer a los numerosos empleados que se habían entusiasmado con el enfoque de la empresa en los procesos empresariales y se preguntaban qué podrían hacer para ayudar.

Por último, cuando los procesos de alto rendimiento se estropean, las empresas pueden utilizar el PEMM para averiguar qué es lo que les aqueja. Eso es lo que hizo recientemente Schneider National, una de las mayores compañías de camiones de los Estados Unidos. Hace cinco años, para contrarrestar la desaceleración del crecimiento, la empresa identificó cinco procesos principales. Uno de ellos, el proceso de adquisición de nuevos negocios, abarca todo el trabajo que Schneider realiza desde el momento en que un representante de ventas se entera de una posible oportunidad hasta que gana un contrato. Una métrica clave del rendimiento de este proceso es el tiempo que se tarda en responder a la solicitud de propuesta de un cliente. Antes del rediseño, Schneider normalmente necesitaba entre 30 y 45 días para hacer una oferta. En 2003, la empresa creó un nuevo proceso que le permitía volver a un cliente en menos de tres días, lo que supone una mejora de más del 90%. Como resultado, la tasa de ganancias de Schneider, el porcentaje de oportunidades de venta que convirtió en contratos, aumentó un 70%.

Cuando los procesos de alto rendimiento se estropean, las empresas pueden utilizar el PEMM para averiguar qué es lo que les aqueja.

Sin embargo, a principios de 2005, la empresa empezó a tener problemas. El proceso rediseñado se centró en los «propietarios del mercado», líderes experimentados con la responsabilidad de guiar los precios y otras decisiones relacionadas con las RFP. En un esfuerzo por aliviar la presión sobre los propietarios del mercado, algunas unidades de negocio empezaron a incluir a más gerentes en estas decisiones. Surgieron otras soluciones y, pronto, el rendimiento del proceso empezó a deteriorarse. Cuando un equipo de Schneider utilizó el PEMM, determinó que, aunque los facilitadores del proceso estaban en los niveles P-2 y P-3, las capacidades empresariales estaban rezagadas. En concreto, el equipo encontró brechas en la gobernanza y la cultura. Los propietarios de los procesos y el consejo de procesos de Schneider, que servía de foro para que los propietarios de los procesos y los directores de empresa resolvieran las cuestiones pendientes, no eran lo suficientemente poderosos como para impedir que los directores de línea jugaran con los procesos. La empresa tampoco había incorporado el compromiso de resolver los problemas de manera estructurada, más que de manera ad hoc, con la suficiente profundidad. Doug Mueller, entonces vicepresidente de transformación empresarial y ahora director de la unidad de negocio de Sole Source, había planteado esas cuestiones, pero no había podido recibir mucha atención. El análisis del PEMM identificó las áreas débiles, ayudó a conseguir la aceptación del equipo de alta dirección y sirvió de catalizador para el desarrollo de programas destinados a mejorar el sistema de gobierno de procesos de Schneider y centrar su cultura más directamente en los procesos empresariales.• • •

El marco del PEMM no facilita recorrer el camino hacia la transformación de los procesos. Los ejecutivos deben hacer un montón de trabajos difíciles, incluso dolorosos, para diseñar procesos de alto rendimiento y crear un entorno en el que esos procesos prosperen. De hecho, las organizaciones suelen quedar desconcertadas por los resultados de los análisis del PEMM; piensan que han progresado más de lo que muestra el modelo. Sin embargo, en las transformaciones del proceso, como en la vida, saber cuál es su posición y tener una hoja de ruta que seguir es mejor que tropezar en la oscuridad.