El problema de la proliferación de productos

Royal Philips, la marca más valiosa de los Países Bajos, lleva mucho tiempo liderando la innovación de productos. Pero en los primeros 10 años del nuevo milenio, los ingresos de la empresa cayeron un 40%, los beneficios de la década se desvanecieron y su capitalización bursátil cayó significativamente. ¿Qué salió mal?

Resultó que el problema era la innovación excesiva. A principios de la década de 2000, los ejecutivos ampliaron la cartera de productos de la empresa, mediante el desarrollo y las adquisiciones internos, para abarcar una extraordinaria gama de nuevos productos y servicios. En 2003, Philips fue el principal solicitante de patentes de Europa y uno de los 10 principales de los Estados Unidos. Las innovaciones incluían bombillas de bajo consumo, escáneres médicos, cámaras con acceso a Internet, conjuntos de chips para los sistemas de entretenimiento de los coches, ofertas de software y servicios relacionados con los productos. En 2011, Philips estaba activo en más de 60 categorías de productos.

Pero como Philips permitió a los líderes empresariales de varias líneas de productos y geografías diseñar sistemas independientes para respaldar sus productos y clientes, la complejidad empresarial (en la cadena de suministro, las ventas y el marketing, el desarrollo de productos y los procesos administrativos) aumentó significativamente, lo que se tradujo en gastos mucho más altos. La complejidad también provocó, como era de esperar, mayores dificultades para los clientes y los empleados. Por ejemplo, los clientes de atención médica que compraban escáneres médicos y software y servicios relacionados tenían que trabajar con varios administradores de cuentas y recibían varias facturas. Los empleados se esforzaron por navegar por las más de 10 000 aplicaciones de TI, incluidos 60 sistemas de planificación de recursos empresariales, que habían surgido. Con los datos de los clientes repartidos por todos ellos, era casi imposible para los empleados de primera línea tener una visión de las necesidades del cliente o ofrecer un nivel de servicio uniforme.

Bienvenido al lado oscuro de la innovación. Cada vez que los clientes tienen que introducir los mismos datos dos veces, tienen experiencias incoherentes al interactuar con diferentes partes de la empresa o se ven obligados a ponerse en contacto con varias personas para hacer algo, perjudica a la empresa. Cada vez que los empleados no pueden acceder a información importante de los clientes o tienen que esperar a que varias personas de varios departamentos tomen decisiones y aprueben, perjudica a la empresa. Incluso puede destruir un negocio, como casi ocurrió con Royal Philips.

Los clientes y los empleados de primera línea son muy conscientes de los problemas que puede plantear la variedad de productos. Sin embargo, los líderes tienden a centrarse exclusivamente en los posibles beneficios. El mejor equipo de una gran empresa de servicios financieros que estudiamos admitió ser «adicto a la innovación». Incluso cuando los ejecutivos reconocen que algunas de sus innovaciones generan poco valor y que se ha vuelto difícil hacer negocios con su empresa, no ven la conexión. El deseo de ser las primeras en comercializar un producto nuevo (o de replicar rápidamente la oferta de la competencia) impide a las empresas ante las posibles desventajas de ampliar la cartera de productos. La mayoría de las empresas evalúan la posibilidad de canibalización de otros productos, pero pocas tienen en cuenta los costes de la complejidad añadida.

Para examinar este problema, encuestamos a 255 altos ejecutivos y estudiamos siete empresas en profundidad mediante entrevistas con 72 ejecutivos. (Las empresas eran DHL Express, IBM, ING Direct Spain, el Grupo LEGO, Principal Financial Group, Royal Philips y USAA.) Hemos descubierto que, de media, la variedad de productos no está correlacionada con la rentabilidad de la empresa, sino con las dificultades de los clientes y los empleados. En resumen: cuantas más innovaciones que puedan generar valor añada a la cartera de productos de su empresa, más complejidad destructora de valor incorporará a su negocio. Ofrecemos tres directrices para abordar este problema: centrarse en la integración de los productos más que en la proliferación. Asegúrese de que los desarrolladores de productos estén en estrecho contacto con los empleados operativos y de atención al cliente. Y defina su propósito de manera que guíe la toma de decisiones.

Enfrentarse al lado oscuro de la innovación

Cuando Philips se propuso abordar los problemas que había creado la innovación no gestionada, pronto se dio cuenta de que tenía que transformar sus operaciones y su cartera de negocios. En 2011, como parte de un programa continuo de transformación empresarial, la empresa comenzó a crear una plataforma «totalmente nueva» de sistemas y procesos estandarizados a nivel mundial que abarcaba tres áreas: de la idea al mercado (todos los procesos relacionados con la innovación), del mercado al pedido (los procesos relacionados con el marketing y las ventas) y del pedido al efectivo (los relacionados con las finanzas y la gestión administrativa).

El objetivo de la plataforma era reducir significativamente las dificultades de los empleados y los clientes, pero la dirección de Philips se dio cuenta de que con la cartera actual de productos tardaría años en implementarse. Así que la empresa también redujo drásticamente la variedad de productos. En el año 2000, operaba en seis áreas: iluminación, electrónica de consumo, electrodomésticos y cuidado personal, componentes, semiconductores y sistemas médicos. La empresa vendió poco a poco negocios con bajos márgenes hasta que quedó con solo dos unidades: HealthTech (cuidado de la salud y estilo de vida de los consumidores) e Lighting. En 2016, Philips vendió su negocio de iluminación para poder centrarse exclusivamente en su negocio de tecnología sanitaria. Sin duda, la decisión de centrarse en un solo sector empresarial no estuvo motivada únicamente por las dificultades que presentaba la complejidad operativa, sino que ese fue uno de los factores más importantes, según los ejecutivos con los que hablamos.

La transformación de Philips alcanzó su objetivo a medio plazo de aumentar los márgenes del EBITA hasta más del 10%, y la cotización de sus acciones se ha duplicado desde 2011. Pero su viaje para reducir la complejidad, como el de muchas empresas, ha sido largo y difícil.

No tiene que estar tan diversificado como Philips para vivir el lado oscuro de la innovación. En la década de 1990, el Grupo LEGO reaccionó ante la caducidad de la patente de su icónico ladrillo y ante la creciente popularidad de los juegos de ordenador con un esfuerzo total por innovar. La empresa duplicó el número de ladrillos únicos hasta superar los 12 000 entre 1997 y 2004. También se trasladó a nuevas áreas, como juegos de ordenador, ropa infantil y parques temáticos. A medida que crecía la variedad de productos, la complejidad se fue introduciendo en los procesos operativos de LEGO. Los clientes y los empleados empezaron a tener problemas con la falta de transparencia en su cadena de suministro. Los populares sets de LEGO empezaron a agotarse, a veces porque solo un ladrillo de un juego de más de 500 no estaba disponible. Los minoristas se sintieron frustrados por la incapacidad de la empresa de responder a la escasez en un país trasladando el exceso de inventario de otro país. En 2004, LEGO estuvo al borde de la quiebra.

Al igual que Philips, el Grupo LEGO abordó su complejidad que destruía valores mediante el inicio de una importante transformación empresarial. A partir de 2004, vendió los parques temáticos y estandarizó su cadena de suministro global y sus procesos de gestión del ciclo de vida de los productos. También redujo el número de ladrillos únicos, aunque siguió innovando en torno a la forma en que los ladrillos se combinaban en conjuntos. Estos esfuerzos han dado sus frutos en rentabilidad y crecimiento. Y han hecho que LEGO sea más fácil de tratar para los clientes y los empleados.

Solucionar el problema

La receta para gestionar la complejidad que destruye el valor no es dejar de innovar. La innovación es esencial para el crecimiento y permite a las empresas responder a los cambios en la tecnología y las condiciones del mercado. Los avances en las tecnologías digitales, en particular, ofrecen oportunidades para mejorar los productos con información y personalizar las interacciones con los clientes. Las empresas que no adopten estas tecnologías seguramente sacrificarán la competitividad.

Hacer hincapié en la integración por encima de la variedad puede significar quedarse sin ingresos a corto plazo.

Sin embargo, para garantizar que las innovaciones hagan más bien que mal, las empresas deben minimizar las dificultades de los clientes y los empleados. Hemos descubierto que los innovadores de éxito siguen tres principios que les ayudan a recuperarse (o evitar por completo) las desventajas de la innovación.

Céntrese en la integración, no en la variedad.

Nuestras investigaciones muestran que la integración de los productos, a diferencia de la variedad de productos, está relacionada con un mejor rendimiento y no crea desafíos para los clientes y los empleados. Hay muchas formas de integrar los productos: la venta cruzada y los paquetes son opciones obvias. Las empresas también pueden integrarse enriqueciendo los productos con información y ofreciendo servicios que ayuden a resolver los problemas de los clientes. Descubrimos que los esfuerzos por ofrecer un servicio de atención al cliente integrado podían limitar la complejidad.

USAA, una empresa de servicios financieros que apoya a los miembros del ejército estadounidense y sus familias, ofrece productos y servicios fáciles de usar centrados en los acontecimientos de la vida. Son decisiones y acciones importantes que tienen importantes implicaciones financieras, como casarse, comprar una casa, tener un bebé o dejar el ejército. Al integrar los productos en torno a los acontecimientos de la vida, la USAA permite a sus miembros pedir ayuda para abordar una necesidad financiera, en lugar de buscar un producto financiero específico que pueda o no ser adecuado.

Por ejemplo, Auto Circle de la USAA ayuda a los miembros que quieren comprar un coche. El servicio guía al miembro a través del proceso de compra, financiación y seguro de un coche en lo que puede ser una sola interacción por teléfono o en línea. Antes de la introducción de Auto Circle, en 2010, un miembro analizaba los precios con el servicio de compras de la USAA, gestionaba la financiación con el banco minorista de la USAA y compraba un seguro a través del negocio de seguros de propiedad y accidentes de la USAA. Ahora Auto Circle aborda todos los aspectos del proceso y ofrece precios prenegociados en concesionarios de automóviles certificados por la USAA. Además, recomienda cuánto deberían gastar los miembros en un coche dada su situación financiera y ofrece herramientas en línea para configurar el coche deseado. La empresa tiene algunas de las puntuaciones más altas de Net Promoter del mundo, incluso más altas que las de Amazon y Apple.

Hacer hincapié en la integración de los productos por encima de la variedad de productos es una elección estratégica, pero puede significar dejar de obtener nuevos ingresos a corto plazo. En la USAA, los líderes a veces deciden no introducir un nuevo producto que de otro modo sería deseable porque sería demasiado difícil de integrar en la oferta de la empresa. Otra empresa que estudiamos, ING Direct Spain, retrasó un año la presentación de un nuevo producto porque los sistemas de soporte seguían siendo demasiado complicados. Primero arregló los sistemas y, después, presentó el producto.

La innovación centrada en la integración exige más coordinación interna que los enfoques aislados, pero cuando los sistemas y procesos se diseñan para aliviar las dificultades de los clientes, también suelen beneficiar a los empleados. Principal Financial Group ofrece paquetes de prestaciones de jubilación (pensiones y 401 (k)) y seguros a los empleados de organizaciones pequeñas y medianas. Como las pequeñas empresas no tienen los recursos para gestionar una administración de beneficios compleja, Principal hace hincapié en los procesos fáciles de usar y en un alto servicio por encima de la variedad de productos. La simplificación y la estandarización de sus procesos empresariales permitieron a Principal automatizar más de ellos, lo que se tradujo en una experiencia coherente en todas las interacciones y redujo significativamente las dificultades de los empleados. Los empleados del servicio de atención al cliente ven el mismo panorama integrado que el cliente, lo que facilita las interacciones eficientes y eficaces con los clientes. La competencia de Principal suele ofrecer más productos, pero su complejidad suele llevar a los clientes a Principal.

Si bien la innovación a través de la integración puede parecer un enfoque limitado para las empresas, unir los productos puede crear más oportunidades (y más valiosas) de las que elimina. En el pasado, la empresa de atención médica de Philips vendía máquinas grandes, como tomografías computarizadas. Sus esfuerzos de innovación se centraron en nuevas funciones o nuevas máquinas, que tardaron mucho en probarse y lanzarse. El negocio HealthTech de Philips alinea sus máquinas con servicios como el software de apoyo a las decisiones clínicas y la gestión del flujo de trabajo para ayudar a los hospitales y a los médicos a aumentar la eficiencia y reducir los costes. Si bien Philips cierra la puerta a algunas innovaciones que habría acogido con satisfacción en días anteriores, explora formas en las que las nuevas tecnologías y el intercambio de datos pueden ayudar a las personas a estar bien y a mantenerlas bien. De hecho, centrarse en los productos integrados puede acelerar la innovación. A pesar de todos los cambios en el enfoque de Philips, la empresa volvió a ser la principal solicitante de patentes de Europa en 2015. Pero ahora puede innovar sin crear dificultades a los clientes.

Elimine la separación entre los innovadores y los que gestionan la complejidad.

En la mayoría de las organizaciones, las personas a cargo de la innovación están separadas funcionalmente de las personas que, finalmente, tienen que hacer frente a los efectos de la misma (por ejemplo, el servicio de atención al cliente, las operaciones, los recursos humanos y la TI). Esta división del trabajo permite que la complejidad penetre en el negocio sin control.

Para evitar esa trampa, las empresas deberían crear equipos multifuncionales que derriben el muro entre los desarrolladores de productos y los empleados cuyo trabajo se ve afectado por ellos. ING Direct Spain coloca a los arquitectos de TI y a los representantes del servicio de atención al cliente junto con los directores de producto desde el principio de la presentación del producto. De hecho, según Daniel Llano, exvicepresidente ejecutivo de productos y estrategia de ING, «nadie viene a mi oficina diciendo ‘Este es un producto que quiero lanzar’ sin entender cuál será el impacto en todo el banco». El personal de TI, operaciones y servicio al cliente asume la responsabilidad de ajustar los requisitos y las características del producto para que la empresa aproveche las ventajas de la innovación (por ejemplo, el aumento de los ingresos) sin añadir una complejidad excesiva.

Por ejemplo, cuando ING Direct España decidió ofrecer cuentas de pago (denominadas cuentas corrientes en los Estados Unidos), le preocupaba la complejidad que implicaría la oferta de productos. En concreto, el registro de nuevos clientes implicaba el envío de correos separados (paquetes de bienvenida, tarjetas de débito, códigos PIN) en el transcurso de varias semanas. (Para frustración de muchos, así es como funciona con la mayoría de los bancos hoy en día). Un empleado de TI del equipo multifuncional sugirió mostrar el código PIN a los usuarios en Internet después de que se autenticaran por primera vez en el sitio web. Este ajuste eliminó la necesidad de enviar varios correos.

Los equipos multifuncionales también proporcionan información sobre los procesos integrales, lo que puede aliviar en gran medida las dificultades de los clientes y los empleados. Cuando el Grupo LEGO se comprometió a atacar la complejidad de su negocio, creó un conjunto de redes de expertos en procesos (PENs) compuestas por líderes desde unidades funcionales clave, como el pedido hasta la facturación, la fabricación, el apoyo financiero y la innovación y el desarrollo. Se reunían periódicamente para analizar las interdependencias y ayudar a diseñar procesos optimizados. Los PENs garantizaron el intercambio de conocimientos en toda la organización y ayudaron a cerrar las brechas funcionales y organizativas dentro y entre las unidades de negocio. Estos esfuerzos inicialmente se tradujeron en una mayor eficiencia operativa. Más recientemente, los procesos integrados de LEGO han demostrado ser esenciales para la innovación digital.

Los ejecutivos pueden temer que el uso de equipos multifuncionales ralentice la innovación. Sin embargo, los líderes de LEGO están convencidos de que su inversión en la colaboración interfuncional (desde su equipo de gestión de 20 personas hasta sus bolígrafos) genera beneficios evidentes. El CIO nos dijo: «Hablamos de una decisión o un cambio durante mucho tiempo, pero cuando terminamos con eso y todos asienten con la cabeza y dicen: ‘Estoy de acuerdo’, ¡ejecutamos en un abrir y cerrar de ojos!»

Del mismo modo, Philips ahora emplea metodologías ágiles con equipos de personal de ingeniería, ventas e TI. Esto ayuda a la empresa a garantizar que, al diseñar nuevas ofertas digitales, es capaz de fabricarlas, venderlas y darles soporte de manera que limiten la complejidad. Como las innovaciones digitales llegan al mercado mucho más rápido que los productos tradicionales, es esencial evaluar pronto los posibles impactos en la complejidad. Los equipos multifuncionales pueden avisar de los problemas que se avecinan y evitar la presentación de productos que no añadan valor. Y una vez que se desarrollen las ofertas digitales, se lanzarán con un tiempo de comercialización mucho más corto, ya que implicarán todas las funciones pertinentes.

Sin embargo, para que los equipos multifuncionales trabajen de forma eficaz, los líderes deben asegurarse de que todos los miembros de la empresa entiendan el propósito de sus innovaciones.

Comprométase con la visión de dirigir la innovación.

La misión de la USAA es «facilitar la seguridad financiera» de sus miembros y empleados. LEGO quiere «inspirar y desarrollar a los constructores del mañana». Intuit articula una visión para «simplificar los negocios de la vida». Aunque son muy amplias, estas declaraciones de misión son más que lemas. Establecen el propósito de las innovaciones y, por lo tanto, son esenciales para la innovación y, con el tiempo, para el éxito de la empresa.

Si una empresa apuesta por la innovación pero carece de una visión clara, corre el riesgo de convertirse en adicta a la innovación por sí sola. Todas y cada una de las innovaciones tienen buena pinta. Por el contrario, una misión clara inspira a las personas a innovar con un propósito.

Las declaraciones de misión aclaran los tipos de innovación que no son deseables.

Piénselo de nuevo en EE. UU. En el pasado, la empresa ofrecía productos financieros de forma fragmentada (el 40% de sus ingresos los generaban los seguros de automóviles, por ejemplo), pero esos productos individuales no aumentaban la seguridad financiera de los miembros tanto como podían. Cuando los líderes corporativos reconsideraron su misión, se dieron cuenta de que la decisión de comprar un coche tiene un impacto mucho mayor en las finanzas de los miembros (y en su seguridad financiera) que la elección del seguro de automóvil. Si la USAA quería asesorar a los miembros sobre qué coche comprar (o si comprar un coche), tenía que formar parte de todo el ciclo de adquisición automática.

Las declaraciones de misión también pueden aclarar los tipos de innovación que no son deseables y ayudar a establecer prioridades. En caso de duda sobre si los recursos deberían destinarse a la introducción de un producto de seguro para propietarios de viviendas o a simplificar el proceso general de compra de una vivienda, los responsables de la toma de decisiones de la USAA aplican el imperativo de «hacer lo que sea mejor para la seguridad financiera de los miembros». La USAA espera que los empleados debatan cuál de las dos inversiones beneficiará a más miembros de una manera mayor y, por lo tanto, tendrá un mayor impacto en el cumplimiento de su misión.

Una declaración de objetivos clara no solo guía las innovaciones de los productos individuales, sino que también influye en las decisiones sobre las inversiones en infraestructura. Philips está realizando grandes inversiones en su plataforma digital HealthSuite, que permite a dispositivos como relojes sanitarios, básculas conectadas a Internet y termómetros inteligentes introducir los datos en el mismo repositorio que contiene los datos clínicos sobre la presión arterial, la frecuencia cardíaca, la temperatura y el peso. La plataforma puede integrar todos los datos con las lecturas de los tomografías computarizadas y otros aparatos para ofrecer a los pacientes y sus proveedores de atención médica una visión holística de su salud.

La prueba decisiva de una visión de innovación es si los empleados pueden utilizarla para diferenciar entre una innovación realmente valiosa y una que crea más complejidad que valor.

Cómo lo hicieron

Las empresas con un historial de crecimiento —o incluso con ganas de crecer— mediante la introducción de nuevos productos innovadores tienen que hacer un balance de sus dificultades operativas. ¿Qué tan difícil es para sus empleados hacer las cosas? ¿Qué tan difícil es para sus clientes tratar con su empresa? En particular, según nuestras investigaciones, las empresas deberían centrarse en los desafíos a los que se enfrentan los empleados. Los buenos empleados se esfuerzan por proteger a los clientes de los impactos negativos de la complejidad, pero esos esfuerzos pueden agotar a los empleados y provocar que se vayan. Incluso si se quedan, la complejidad cada vez mayor podría significar que sus mejores esfuerzos resulten inútiles con el tiempo. Para evaluar los efectos de la complejidad en su empresa, puede que tenga que hacer una investigación interna para encontrar las respuestas.

¿Su negocio es demasiado complejo?

Es posible que el lado oscuro de la innovación no se refleje inmediatamente en los indicadores de

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La mala noticia es que si llega a la conclusión de que necesita reducir la variedad y aumentar la integración, hacerlo no es fácil y, para la mayoría de las empresas, requiere decisiones organizativas difíciles. Royal Philips racionalizó varios de sus procesos internos más importantes y, a continuación, simplificó radicalmente su cartera de negocios. USAA creó una unidad de experiencia para los miembros y exigió que los 12 000 empleados de atención al cliente trabajaran en esta unidad durante varios años. Hubo que volver a capacitar a los representantes de servicio e integrar los sistemas de TI que respaldan líneas de negocio distintas. Además, USAA adaptó su sistema de incentivos para hacer hincapié en el desempeño de toda la empresa. El Grupo LEGO adoptó un enfoque diferente. Para facilitar la integración, reorganizó la empresa en tres áreas: marketing, operaciones y un grupo de funciones corporativas llamado Business Enabling. Los arquitectos empresariales y otros líderes de TI introdujeron procesos disciplinados de arquitectura y gobierno para garantizar que LEGO coordine todas las áreas según sea necesario.

Como ocurre con la mayoría de los cambios organizativos, las empresas necesitan adoptar un enfoque experimental y centrado en el aprendizaje; probablemente no lo hagan todo bien a la primera. Por ejemplo, cuando USAA introdujo la unidad de experiencia de los miembros, inicialmente un número abrumador de decisiones las tomó el comité ejecutivo, ya que las cuestiones relacionadas con los servicios integrados traspasaban las fronteras de las unidades de negocio y exigían decisiones de toda la empresa. La adaptación de sus foros de toma de decisiones acabó por reducir la carga del comité ejecutivo y aceleró la toma de decisiones.

Aunque el proceso es arduo, hay pruebas fehacientes de que vale la pena el esfuerzo por conquistar el lado oscuro de la innovación. USAA, Principal, el Grupo LEGO e ING Direct Spain están creciendo de forma rentable. De hecho, sus beneficios superan la media del sector. Y como su crecimiento no ha introducido una complejidad significativa, parece que es sostenible. USAA pasó de 8 millones a 10,7 millones de miembros en cuatro años, con la introducción de una sucesión de servicios integrados. Al mismo tiempo, su margen de beneficio pasó del 11,2% al 14,2%. Las innovaciones del Grupo LEGO tras su casi desaparición a principios de la década de 2000 le permitieron recuperar rentabilidad y luchar contra Mattel para convertirse en la mayor empresa de juguetes del mundo.

CONCLUSIÓN

La economía digital ofrece oportunidades ilimitadas de innovación. Algunas empresas están innovando de manera que mejoran la vida de los clientes y los empleados y ofrecen beneficios empresariales sostenibles. Otros están desperdiciando sus recursos en innovaciones que, a la larga, hacen más daño que bien a la empresa. Una evaluación honesta de las dificultades de sus clientes y empleados indicará el camino que va.