El problema de las prioridades

Todo el mundo conoce los problemas que surgen cuando los niños entran en una tienda de caramelos: todo se ve tan bien que lo quieren todo y acaban exagerando. Por desgracia, practicar el autocontrol no es más fácil con la edad, lo que podría explicar por qué establecer un número limitado de prioridades y cumplirlas es uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan los directivos en la actualidad.

He aquí un ejemplo rápido: la directora de un hospital grande reunió a sus subordinados directos y les pidió que crearan una tarjeta distinta para cada proyecto o iniciativa importante en marcha. Luego colocaron todas estas tarjetas en la pared y se dieron cuenta de que, entre las diez, tenían más de 150 proyectos activos, muchos de los cuales utilizaban los mismos recursos o afectaban a los mismos grupos. No era de extrañar, el equipo se dio cuenta, de que estaban retrasados y que su gente se sintiera sobrecargada.

A pesar de darse cuenta de que tenían demasiado en sus platos (y demasiadas cartas en la pared), este equipo directivo todavía tenía problemas para reducir su concentración. Muchos pensaban que todo era importante y que no se podía dejar nada sin consecuencias graves. Pero si todo se llama prioridad, entonces nada lo es. De hecho, lo que es peor es que las personas de los niveles inferiores, que se enfrentan a la imposible tarea de intentar responder a todo, terminan decidiendo lo que es importante en función de su sentido más limitado de la estrategia de la empresa y de su capacidad para hacer las cosas. Al no aclarar las pocas prioridades clave, los equipos de liderazgo delegan involuntariamente el establecimiento de prioridades en sus personas. Y luego se preguntan por qué no todo el mundo está en la misma página.

Si usted y su equipo quieren hacer un mejor trabajo a la hora de establecer prioridades, aquí hay cuatro pasos sencillos, pero no fáciles, que pueden tomar:

1. Utilice su cartera actual para deducir su real prioridades. Casi todas las organizaciones detallan sus prioridades declaradas como parte de su plan estratégico. Sin embargo, con el tiempo, la claridad de estas prioridades se disipa a medida que se traducen en acciones y a medida que se añaden otros proyectos e iniciativas por diversos motivos (por ejemplo, amenazas competitivas, problemas operativos, oportunidades para los clientes). Por lo tanto, es útil reunir periódicamente a su equipo para planificar todos los proyectos e iniciativas (utilizando tarjetas en la pared, como en el ejemplo del hospital, hojas de cálculo o listas) y comprobar si realmente se pueden clasificar según las prioridades estratégicas declaradas para su unidad o empresa. Si entran en los grupos prioritarios, genial. Si no, determine si las prioridades estratégicas deben cambiarse.
2. Clasifique forzosamente los proyectos para determinar qué es en serio importante. Una vez que tenga una visión general de la cartera de proyectos, analice detenidamente lo que es realmente importante. Como ejercicio de reflexión, dé a cada persona 100 «unidades» que necesite asignar a los distintos proyectos de forma individual (sin discutirlo) con el objetivo de cumplir mejor las prioridades estratégicas. Luego compare las asignaciones y vea qué proyectos se consideran críticos con los «buenos de hacer». Esto debería llevarlo a una dura discusión sobre qué proyectos deben abandonarse o retrasarse para que los proyectos más importantes se centren y reciban los recursos que necesitan.
3. Comuníquese con el resto de la organización. Si bien este ejercicio tiene que hacerse a nivel de equipo directivo, su resultado tiene que ser entendido por todos. Su gente quiere saber qué proyectos e iniciativas son los más importantes y por qué, para poder calibrar sus esfuerzos en consecuencia.
4. Repita el proceso de forma periódica. Como se ha mencionado anteriormente, las oportunidades, los problemas y las amenazas seguirán materializándose y surgirán nuevos proyectos, a menudo sin que el equipo sénior comprenda cómo llegaron a la mesa. Por lo tanto, establecer prioridades no es un ejercicio único. Tiene que repetirse periódicamente para asegurarnos de que usted y su gente están trabajando en lo correcto.

¿Cuáles son sus sugerencias para fijar las prioridades?