Cómo no ser socio en la India

La empresa noruega de telecomunicaciones Telenor ha salido en las noticias recientemente cuando intenta vender su empresa conjunta india con la promotora inmobiliaria Unitech Ltd. La empresa inalámbrica 2G de los socios, Unitech Wireless (Telenor es propiedad del 67% y Unitech del 33%), ha tenido problemas desde que el Tribunal Supremo de la India amenazó con cancelar varias licencias de telecomunicaciones a principios de este año, por corrupción en la asignación de licencias en 2008.

Si bien Unitech Wireless podría hacer una oferta por nuevas licencias de espectro en la India este otoño, Telenor podría preferir cerrarla si los precios del espectro son demasiado altos. Mientras tanto, Telenor quiere subastar la unidad para fijar su valor de mercado. Unitech Ltd. está totalmente en desacuerdo con la oferta de la empresa, y afirma que Telenor está intentando hacerse cargo de la empresa a través de otra filial india.

El debate público sobre la disputa se ha centrado en los problemas de implementación en la alianza: conflicto entre las personas nombradas por los dos socios en el consejo de administración de la empresa conjunta, diferencias en cuanto al valor de la empresa conjunta, falta de detalles en el contrato original y desacuerdo sobre la responsabilidad del exdirector gerente, que fue detenido por su supuesta participación en irregularidades en la concesión de licencias.

No cabe duda de que estos problemas de implementación son reales, pero el problema subyacente no es la implementación. El verdadero problema es que Unitech no era el socio correcto para Telenor. La empresa india —principalmente una promotora inmobiliaria— tenía una experiencia limitada en el sector de las telecomunicaciones, a pesar de que había hecho ofertas y había ganado licencias de espectro en 2008.

Por supuesto, Telenor necesitaba un socio si quería ofrecer servicios de telecomunicaciones en la India, porque la legislación india permite una participación extranjera máxima del 74% en los servicios de telecomunicaciones y, dado que Unitech había ganado las licencias de espectro, una empresa conjunta tenía sentido a primera vista. La empresa tuvo un buen comienzo. A través de su marca «Uninor», la alianza adquirió más de 35 millones de suscriptores y más de 15 000 empleados, y prestó servicios en más de la mitad del subcontinente.

Sin embargo, el alcance mismo del crecimiento inicial exacerbó los desafíos. Incluso antes de la sentencia del Tribunal Supremo a principios de este año sobre irregularidades en la concesión de licencias, los socios se esforzaban por dar una dirección clara a la asociación. Las dos firmas se han enfrentado a intensos debates sobre los cambios en las responsabilidades de inversión, la estrategia geográfica, los mercados objetivo, la estrategia de precios, las relaciones con los proveedores de infraestructura y muchos otros elementos clave del modelo de negocio.

En resumen, la brecha de capacidad entre las dos firmas era simplemente demasiado grande para que una empresa conjunta funcionara. Dada la limitada experiencia de Unitech en telefonía móvil, el personal de Telenor necesitó relacionarse de primera mano con el personal de la empresa india en una amplia gama de actividades: negociar mejoras en las licencias de telecomunicaciones, crear organizaciones técnicas y de marketing, crear relaciones con los socios de infraestructura, desarrollar y ajustar una estrategia de marketing y precios y crear un equipo de gestión. Este nivel de compromiso ejerció demasiada presión sobre los socios de Uninor.

Está claro que la India es un mercado de telecomunicaciones atractivo para los actores internacionales. El mercado es enorme y está creciendo, y cada vez hay más voluntad política (aunque fluctuante) de permitir la inversión extranjera. A su vez, para entrar en el extranjero se requiere un socio local.

Pero cualquier acuerdo de empresa conjunta tiene que tener sentido como asociación. Los actores extranjeros más exitosos serán los que tengan suficiente experiencia en la India como para poder tomar la iniciativa en la creación del negocio allí, crear una asociación que solo requiera la participación centrada de su socio local, o los que se alíen con firmas indias con experiencia, lo que solo requerirá la participación concentrada de la empresa extranjera. El caso tipo Uninor (una empresa con experiencia limitada en la India y la otra con experiencia limitada en telecomunicaciones, que obligan a ambos socios a tratar de cubrir demasiado terreno y con demasiada rapidez) es una receta para el fracaso.