El poder de la integración virtual: entrevista con Michael Dell, de Dell Computer

¿Cómo se crea un $¿12 000 millones de dólares en solo 13 años? Michael Dell comenzó en 1984 con una visión empresarial sencilla: podía evitar el canal de concesionarios a través del cual se vendían los ordenadores personales de entonces. En cambio, vendía directamente a los clientes y creaba productos por encargo. De una sola vez, Dell eliminó el margen de beneficio del revendedor y los costes y riesgos asociados al mantenimiento de grandes inventarios de productos terminados. La fórmula pasó a conocerse como modelo de negocio directo, y le dio a Dell Computer Corporation una ventaja de costes sustancial.

El modelo directo resultó tener otras ventajas que ni siquiera Michael Dell podría haber previsto cuando fundó su empresa. «De hecho, puede tener una relación con el cliente», explica. «Y eso genera información valiosa que, a su vez, nos permite aprovechar nuestras relaciones con los proveedores y los clientes. Combine esa información con la tecnología y tendrá la infraestructura necesaria para revolucionar los modelos de negocio fundamentales de las principales empresas mundiales».

En esta entrevista con Joan Magretta, editora general de HBR, Michael Dell describe cómo su empresa utiliza la tecnología y la información para difuminar los límites tradicionales de la cadena de valor entre los proveedores, los fabricantes y los usuarios finales. Al hacerlo, Dell Computer evoluciona en la dirección que Michael Dell denomina integración virtual. Las partes individuales de la estrategia (la orientación al cliente, las asociaciones con los proveedores, la personalización masiva, la fabricación justo a tiempo) pueden resultarle familiares. Sin embargo, la visión de Michael Dell sobre cómo combinarlos es muy innovadora: la tecnología permite la coordinación entre las fronteras de la empresa para alcanzar nuevos niveles de eficiencia y productividad, así como una rentabilidad extraordinaria para los inversores. La integración virtual aprovecha las ventajas económicas de dos modelos de negocio muy diferentes. Ofrece las ventajas de una cadena de suministro estrechamente coordinada que tradicionalmente se ha obtenido mediante la integración vertical. Al mismo tiempo, se beneficia del enfoque y la especialización que impulsan a las empresas virtuales. La integración virtual, tal como la concibe Michael Dell, tiene el potencial de lograr la coordinación y la concentración. Si cumple esa promesa, es muy posible que se convierta en un nuevo modelo organizativo para la era de la información.

¿Cómo ha sido Dell pionera en un nuevo modelo de negocio en la industria de la informática?

Si nos fijamos en los inicios de la industria, las empresas fundadoras básicamente tuvieron que crear todos los componentes por sí mismas. Tenían que fabricar unidades de disco y chips de memoria y software de aplicaciones; todas las distintas partes de la industria tenían que integrarse verticalmente en una sola empresa.

Así que las empresas que fueron las estrellas hace diez años, los equipos digitales de este mundo, tuvieron que construir estructuras enormes para producir todo lo que un ordenador necesitaba. No tenían más remedio que convertirse en expertos en una amplia gama de componentes, algunos de los cuales no tenían nada que ver con la creación de valor para el cliente.

A medida que el sector crecía, se desarrollaron más empresas especializadas para producir componentes específicos. Eso abrió la oportunidad de crear una empresa mucho más centrada y eficiente. Como pequeña empresa emergente, Dell no podía darse el lujo de crear cada parte de la cadena de valor. Pero más concretamente, ¿por qué querríamos hacerlo? Llegamos a la conclusión de que sería mejor aprovechar las inversiones que otros han realizado y centrarnos en ofrecer soluciones y sistemas a los clientes.

Considere un componente como un chip gráfico. Hace cinco o diez años, un montón de empresas de la industria de los ordenadores personales intentaban crear sus propios chips gráficos. Bien, si tiene una carrera con 20 jugadores que compiten por producir el chip gráfico más rápido del mundo, ¿quiere ser el vigésimo primer caballo o quiere evaluar el campo de 20 y elegir el mejor?

Es una estrategia bastante simple, pero en ese momento iba en contra de la visión dominante del sector, «centrada en la ingeniería». Los IBM, las Compaq y HP suscribieron una visión del mundo de «tenemos que desarrollarlo todo». Si no se dedicaba al ensamblaje de componentes, no era una empresa de ordenadores de verdad. Era como un rito de iniciación. De alguna manera, demostró su hombría colocando pequeños chips semiconductores en las placas de circuito impreso.

La evolución de un modelo de negocio más rápido

Y llegó Dell Computer y dijo: «Ahora espere un segundo. Si lo he entendido bien, las empresas que no hacen más que poner chips en las placas base no obtienen enormes beneficios con ello. Si queremos obtener una mayor rentabilidad, ¿no deberíamos ser más selectivos e invertir nuestro capital en actividades en las que podamos añadir valor a nuestros clientes, no solo en actividades que hay que realizar?» No digo que esas actividades carezcan de importancia. Tienen que hacerlo muy, muy bien. Pero no son fuentes de valor que Dell vaya a crear.

Cuando la empresa comenzó, no creo que supiéramos hasta dónde nos podía llevar el modelo directo. Ha proporcionado una estrategia subyacente coherente para Dell a pesar de los muchos cambios en nuestro sector. A lo largo del camino, hemos aprendido mucho y el modelo ha evolucionado. Lo más importante es que el modelo directo nos ha permitido aprovechar nuestras relaciones con los proveedores y los clientes hasta tal punto que creo que es justo pensar que nuestras empresas están prácticamente integradas. Eso nos permite centrarnos en lo que añadimos valor y crear una empresa mucho más grande con mucha más rapidez. No creo que pudiéramos haber creado un$ 12 000 millones de negocios en 13 años si hubiéramos intentado integrarnos verticalmente.

¿Por qué puede crecer mucho más rápido sin todos esos activos físicos?

Hay menos cosas que gestionar, menos cosas que salen mal. No tiene el efecto arrastre de llevarse consigo 50 000 personas. Supongamos que tenemos dos proveedores que fabrican monitores para nosotros y uno de ellos pierde su ventaja. Para nosotros es mucho más fácil obtener más capacidad del proveedor restante que montar una nueva planta de fabricación nosotros mismos. Si tuviéramos que construir nuestras propias fábricas para cada componente del sistema, con un crecimiento del 57% por año simplemente no sería posible. Yo gastaría 500% de mi tiempo entrevistando a posibles vicepresidentes porque la empresa no tendría 15 000 empleados sino 80 000.

Indirectamente, hoy en día empleamos a esa cantidad de personas. Hay, por ejemplo, 10 000 técnicos de servicio sobre el terreno que dan servicio a nuestros productos, pero solo un pequeño número de ellos trabaja para nosotros. Tienen contratos con otras firmas. Pero pregúntele al cliente: «¿Quién es la persona que acaba de arreglar su ordenador?» La gran mayoría piensa que esa persona trabaja para nosotros, lo cual es fantástico. Eso forma parte de la integración virtual.

¿No está subcontratando su servicio postventa? ¿Lo que describe es fundamentalmente diferente de la subcontratación?

La subcontratación, al menos en el mundo de la TI, es casi siempre una forma de solucionar un problema que una empresa no ha podido resolver por sí misma. El caso clásico es el de una empresa con 2000 personas en el departamento de TI. Nadie sabe lo que hace y nadie sabe por qué lo hace. La solución: subcontratar la TI a un proveedor de servicios y espero que lo arregle. Pero si nos fijamos en lo que ocurre cinco años después, no es necesariamente un panorama bonito.

Eso no es lo que estamos haciendo en absoluto. Nos centramos en cómo podemos coordinar nuestras actividades para crear el máximo valor para los clientes.

Con nuestros proveedores de servicios, estamos trabajando para establecer medidas de calidad y, lo que es más importante, para crear enlaces de datos que nos permitan ver en tiempo real cómo nos va, por ejemplo, cuándo se envían las piezas o cuánto tiempo se tarda en responder a una solicitud de servicio. Analizamos nuestro negocio y vemos, por ejemplo, que en los próximos diez años vamos a fabricar muchos ordenadores portátiles. Puede que Dell necesite 20 millones de pantallas planas y algunos años habrá más demanda que oferta. Otros años, habrá más oferta que demanda. Algunas empresas están realizando actualmente inversiones multimillonarias en la fabricación de estas pantallas.

Así que preparamos un pequeño trato en el que el proveedor acepte reunirse con 25% de nuestros requisitos de volumen de pantallas y, debido al compromiso a largo plazo que asumimos con ellos, tendremos nuestras pantallas año tras año, incluso cuando haya más demanda que oferta. De hecho, el proveedor se convierte en nuestro socio. Asignan a sus ingenieros a nuestro equipo de diseño y empezamos a tratarlos como si formaran parte de la empresa. Por ejemplo, cuando lanzamos un nuevo producto, sus ingenieros están destinados justo en nuestras plantas. Si un cliente llama por un problema, dejaremos de enviar el producto mientras corrige los defectos de diseño en tiempo real.

Cuando lanzamos un nuevo producto, los ingenieros de nuestros proveedores están en nuestras plantas. Si un cliente tiene un problema, podemos solucionarlo en tiempo real.

Determinar cuántos socios necesitamos ha sido un proceso de prueba y error. Cuando opera a la vanguardia de la tecnología, aprende que las cosas no siempre funcionan según lo previsto. La regla que seguimos es tener el menor número posible de socios. Y durarán mientras mantengan su liderazgo en tecnología y calidad. Esto no es como el negocio de los automóviles, en el que encuentra un proveedor de neumáticos con el que probablemente se quede para siempre. Cuando la tecnología sea bastante estable (en los monitores, por ejemplo), esperamos que nuestras asociaciones duren mucho tiempo. Otros serán más volátiles. Pero independientemente de cuánto duren estas relaciones, la integración virtual significa que básicamente se está uniendo un negocio con socios a los que se trata como si estuvieran dentro de la empresa. Está compartiendo información en tiempo real.

La integración virtual significa, básicamente, unir un negocio con socios a los que se trata como si estuvieran dentro de la empresa.

Les decimos a nuestros proveedores cuáles son exactamente nuestras necesidades de producción diarias. Así que no es: «Bueno, cada dos semanas entregue 5000 en este almacén, las pondremos en la estantería y, después, las sacaremos de la estantería». Es: «Mañana por la mañana necesitamos 8.562 y entregarlos en la puerta número siete por siete a.m.”

Así trataría con un proveedor interno y puede hacerlo porque comparte la información y los planes con mucha libertad. ¿Por qué no se comparte la misma información más allá de las fronteras de la empresa? Los compradores suelen estar tan ocupados intentando protegerse que el vendedor no puede añadir mucho valor. Las compras del gobierno son el caso extremo, con su sistema de aprovisionamiento excesivamente estructurado. Proteger al comprador normalmente termina inhabilitando al vendedor y ambos pierden.

La tecnología disponible en la actualidad realmente aumenta el valor del intercambio de información. Podemos compartir bases de datos y metodologías de diseño con los socios proveedores de formas que no eran posibles hace cinco o diez años. Esto acelera el tiempo de comercialización (a menudo de forma drástica) y crea un gran valor que puede repartirse entre el comprador y el proveedor. Así que la tecnología mejora los incentivos económicos para colaborar.

¿Cuáles son los desafíos que implica establecer estas colaboraciones?

El principal desafío, y el mayor cambio con respecto a lo de siempre, es cambiar el enfoque de la cantidad de inventario que hay a la rapidez con la que se mueve. Todos los chips de ordenador llevan un código de fecha de cuatro dígitos. Por ejemplo, «97-23» significa que se construyó en la vigésima tercera semana de 1997. Puede quitar la funda de cualquier ordenador y averiguar cuántos años tienen sus piezas y cuánto tiempo tardaron en atravesar el sistema. En nuestro sector, si puede hacer que la gente piense en la rapidez con la que se mueve el inventario, entonces se crea un verdadero valor. ¿Por qué? Porque si tengo 11 días de inventario y mi competidor tiene 80 e Intel lanza un nuevo chip de 450 megahercios, eso significa que llegaré al mercado 69 días antes.

El mayor cambio con respecto a lo de siempre es cambiar el enfoque, pasando de la cantidad de inventario que hay a la rapidez con la que se mueve.

Lo pienso de esta manera: los activos acumulan riesgos en torno a ellos de una forma u otra. El inventario es un riesgo y las cuentas por cobrar son otro riesgo. En nuestro caso, con 70% de nuestras ventas se destinan a grandes clientes corporativos; las cuentas por cobrar no son difíciles de gestionar porque empresas como Goldman Sachs, Microsoft y Oracle suelen ser capaces de pagar sus cuentas. Pero en la industria de la informática, el inventario puede suponer un riesgo bastante grande, ya que si el coste de los materiales baja un 50%% un año y tiene dos o tres meses de inventario frente a 11 días, tiene una gran desventaja de costes. Y es vulnerable a las transiciones de productos, cuando puede quedarse atrapado con un inventario obsoleto.

La velocidad del inventario es una de las pocas medidas clave de rendimiento que observamos muy de cerca. Nos centra en trabajar con nuestros proveedores para seguir reduciendo el inventario y aumentando la velocidad. Con un proveedor como Sony, que fabrica monitores muy buenos y fiables, pensamos que no es necesario que tengamos ningún inventario. Confiamos en ponerles el nombre de Dell y funcionan bien. Ni siquiera sacamos estos monitores de la caja para probarlos porque tienen menos de 1000 defectos por millón. Entonces, ¿de qué sirve que pongan un monitor en un camión a Austin, Texas, y luego lo bajen del camión y lo envíen a hacer un pequeño recorrido por el almacén, solo para volver a ponerlo en otro camión? Eso es una gran pérdida de tiempo y dinero, a menos que nos divierta tocar los monitores, cosa que no es así.

Así que fuimos a Sony y dijimos: «Ey, este año vamos a comprar dos o tres millones de estos monitores. ¿Por qué no los recogemos todos los días cuando los necesitamos?» Al principio, es un poco confuso para los proveedores porque usted dice: «Ahora escuche con atención. Si nos ayuda a llevar su producto del final de la línea a nuestros clientes más rápido, no tendremos ninguno en nuestro almacén». Y los proveedores lo miran como si estuviera loco y no tuviera ningún sentido. Están acostumbrados a entregar grandes cantidades, así que al principio piensan que esto significa que va a comprarles menos. Y luego se enciende la bombilla y se dan cuenta de que compraremos más porque lo llevaremos más rápido.

Así que ahora tiene a Sony produciendo una oferta nivelada de monitores para usted. ¿Qué pasa después?

Le decimos a Airborne Express o UPS que vengan a Austin y cojan 10 000 ordenadores al día y vayan a la fábrica de Sony en México a recoger el número correspondiente de monitores. Luego, mientras dormimos todos, hacen coincidir los ordenadores y los monitores y se los entregan al cliente.

Por supuesto, esto requiere un intercambio de datos sofisticado. La mayoría de la gente está familiarizada con la forma en que una empresa como Black & Decker utiliza los enlaces de información con los miles de minoristas que venden sus productos. Cuando un cliente de Omaha compra una perforadora en su ferretería local, el sistema le dice inmediatamente a Black & Decker que envíe otra unidad de esa perforadora en concreto a esa tienda en concreto. Así que su sistema tiene que reabastecer el suministro, unidad por unidad, a miles de puntos de venta. Desde el punto de vista del proveedor, Dell es muchísimo más simple. Nuestros pedidos suelen ser de miles de unidades y solo tienen que ir a uno de los tres centros de fabricación: Austin (Irlanda) y Malasia. Es casi ideal desde el punto de vista del proveedor, ya que tenemos información en tiempo real sobre la demanda y lo único que tiene que hacer el proveedor es entregarnos el producto.

Y como fabricamos según los pedidos de nuestros clientes, normalmente, con un plazo de entrega de solo cinco o seis días, los proveedores no tienen que preocuparse por la venta directa. Solo tenemos a mano unos días (en algunos casos unas horas) de materias primas. Comunicamos los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento con regularidad, con algunos vendedores, cada hora.

El caso típico en nuestro sector es el de una fábrica que fabrica 10 000 unidades al día, día tras día. Primero las máquinas se apilan en el almacén y, después, en el canal. Y, de repente, el tío al final de la cadena grita: «Vaya, oye, tenemos demasiados de esos. ¡Todo el mundo pare!» Y el pedido de parada regresa a través de la cadena hasta que llega a todos los proveedores de componentes. Es literalmente parar y empezar, porque si tiene un retraso de 90 días entre el punto de demanda y el punto de suministro, tendrá mucha ineficiencia en el proceso. Y cuanto más inventario y tiempo tenga, más variabilidad y más problemas.

Si tiene un intervalo de 90 días entre el punto de demanda y el punto de suministro, tendrá mucha ineficiencia en el proceso.

En nuestro sector, hay mucho de lo que yo llamo mala higiene. Las empresas llenan el canal para eliminar el inventario antiguo y cumplir los objetivos financieros a corto plazo. Creemos que nuestro enfoque es mejor. Sustituimos el inventario por información y solo enviamos cuando tenemos demanda real de clientes finales reales.

¿Cómo beneficia el modelo directo a sus proveedores?

Podemos ir a Sony y decirle: «Vamos a quitarle los monitores de una manera muy coherente y predecible, ya que la distancia entre la demanda y la fuente de suministro se ha reducido por completo». Cuanto mayor sea esa distancia, cuantos más canales intermediarios añada, es menos probable que tenga buena información sobre la demanda, por lo que acabará con más variabilidad, más inventario, costes más altos y más riesgos.

Otro factor que ayuda a mantener el nivel de nuestra demanda de ordenadores es la mezcla de clientes a los que atendemos. No tenemos ningún cliente que represente a más de 1% a 2% de nuestros ingresos. Una semana Exxon compra, la semana siguiente Shell compra, la semana siguiente Ford compra. Pero no todas las empresas deciden al unísono: «Bueno, esta semana vamos a comprar, la semana que viene no».

Menciona su gama de clientes. ¿El modelo directo implica una estrategia de cliente en particular?

Si me hubiera hecho esa pregunta hace 12 años, le habría dicho que no diferenciamos mucho entre nuestro cliente más grande y nuestro cliente más pequeño. Hoy sí. Nuestra estrategia de clientes es un área en la que nuestro modelo ha evolucionado. Se nos ha dado bien desarrollar lo que llamamos negocios «escalables», es decir, aquellos en los que podemos aumentar los ingresos más rápido que los gastos. Analizamos detenidamente las medidas financieras, como los márgenes brutos por segmento de clientes, y nos centramos en los segmentos a los que podemos prestar servicio de forma rentable a medida que alcanzamos escala. La gente a veces se sorprende al enterarse de que 90% de nuestras ventas se destinan a instituciones (empresas o gobiernos) y 70% a clientes muy grandes que compren al menos$ 1 millón en ordenadores al año.

Cuando intenta centrarse en los segmentos rentables, los promedios ocultan mucho y los estados financieros agregados prácticamente no tienen sentido. Nuestro enfoque de segmentación consiste en tomar números muy grandes y «reducir el promedio». Hasta que no mire dentro y comprenda lo que sucede por negocio, por cliente, por geografía, no sabrá nada. Es una lección que aprendimos por las malas. Entramos por error en el negocio minorista en 1989, pensando que nuestro negocio directo no crecería lo suficiente, y entramos en supertiendas de informática y clubes de almacenes. Pero cuando empezamos a entender realmente la rentabilidad del segmento, nos dimos cuenta de que habíamos cometido un error y nos fuimos.

Durante años, no nos dedicamos activamente al mercado de consumo porque no podíamos alcanzar nuestros objetivos de beneficios. Así que permitimos que nuestros competidores introdujeran máquinas con precios bajísimos y márgenes cero. Pensamos que podrían ser ellos los que enseñaran a los consumidores sobre los ordenadores mientras centrábamos nuestros esfuerzos en los segmentos más rentables. Y entonces, como somos directos y podemos ver quién compra qué, nos dimos cuenta de algo interesante. El precio medio de venta del sector a los consumidores estaba bajando, pero el nuestro estaba subiendo. Los consumidores que ahora compraban su segunda o tercera máquina —que querían las máquinas más potentes y necesitaban que las sujetaran con la mano— acudían a nosotros. Y sin centrarnos en ello de manera significativa, teníamos un negocio de consumo multimillonario que era rentable. Así que en 1997 decidimos que era hora de dedicar un grupo a atender a ese segmento.

Entonces, con el tiempo, ¿dividió el mercado en segmentos cada vez más finos?

Sí, por muchas razones. Una es identificar las oportunidades y la economía únicas. La otra es una cuestión puramente de gestión: no puede gestionar bien algo si es demasiado grande. La segmentación nos permite prestar más atención y centrarnos. [Consulte la exposición «Segmentación de ciclo rápido».]

Segmentación de ciclo rápido El rápido crecimiento de Dell en los últimos años ha ido acompañado de recortes cada vez más sutiles en la segmentación de los clientes. Este es un elemento importante de la integración virtual de Dell con los clientes. Cuanto más fina sea la segmentación, mejor podrá Dell pronosticar lo que sus clientes van a necesitar y cuándo. Luego, Dell coordina el flujo de esa información estratégica hasta sus proveedores, sustituyendo eficazmente el inventario por la información.

Cada segmento tiene sus propios números. En la educación, por ejemplo, ¿cómo se consigue el apoyo técnico para un aula cuando el profesor no tiene teléfono? Necesita un enfoque totalmente diferente. La segmentación le permite adaptar sus programas a las necesidades de los clientes. Si tan solo agrupa a varios clientes, puede estar seguro de que algunos de ellos ocuparán el último lugar en la lista de algún gerente y puede que él nunca llegue a resolver sus problemas. Por eso hacemos que atender a un segmento sea el único trabajo del gerente.

¿Obtiene otras ventajas de segmentar a sus clientes?

La segmentación nos acerca a ellos. Nos permite entender sus necesidades de una manera muy profunda. Esta cercanía nos da acceso a información que es absolutamente fundamental para nuestra estrategia. Nos ayuda a pronosticar lo que van a necesitar y cuándo. Y unas buenas previsiones son la clave para mantener nuestros costes bajos.

Si nuestros clientes no trabajaran con nosotros como socios, conseguir 11 días de inventario sería una locura.

Entregamos nuestro inventario más de 30 veces al año. Si nos fijamos en la complejidad y la diversidad de nuestra línea de productos, no hay manera de que podamos hacerlo a menos que tengamos información creíble sobre lo que el cliente compra realmente. Es una parte clave de la razón por la que los rivales han tenido grandes dificultades para competir con Dell. No se trata solo de que vendamos directamente, sino también de nuestra capacidad de pronosticar la demanda: se trata tanto del diseño del producto como de la forma en que la información del cliente fluye a lo largo de la fabricación hasta nuestros proveedores. Si no tiene esa estrecha relación (el tipo de coordinación de la información que antes solo era posible en las empresas integradas verticalmente), entonces intentar gestionar 11 días de inventario sería una locura. Simplemente no podríamos hacerlo sin los clientes que trabajan con nosotros como socios.

¿Podría describir cómo prevé la demanda?

Consideramos que la previsión es una habilidad de venta fundamental. Enseñamos a nuestros directores de cuentas de ventas a guiar a los clientes a través de un análisis de sus futuras necesidades de ordenadores. Guiaremos a un cliente por todos los departamentos de su empresa y le pediremos que designe qué necesidades son seguras y cuáles son contingentes. Y cuando dependan de algún suceso, el vendedor sabrá de qué se trata para poder hacer un seguimiento. Podemos hacerlo con nuestras cuentas grandes, que constituyen la mayor parte de nuestro negocio. Con los clientes más pequeños, tenemos información en tiempo real sobre lo que compran de nuestros vendedores directos por teléfono. Y también podemos orientarlos en tiempo real, por teléfono, hacia las configuraciones disponibles, así que esta es otra forma de ajustar el equilibrio entre la oferta y la demanda.

¿Es eso lo que quiere decir con integración virtual con sus clientes?

Es parte de ello. Hay muchos enlaces de información entre nosotros y nuestros clientes. Por ejemplo, podemos ayudar a los grandes clientes de todo el mundo a gestionar su compra total de ordenadores vendiéndoles un producto estándar. Entonces, cuando el tipo cuyo ordenador no funciona llama desde Singapur, el personal de TI no tiene que dedicar los primeros 30 minutos a averiguar qué configuración de hardware y software está utilizando. La venta directa nos permite llevar un registro del total de compras de ordenadores de la empresa, país por país, y es información valiosa que podemos proporcionarles. A veces sabemos más sobre las operaciones de un cliente que ellos mismos.

Las estrechas relaciones con los clientes nos han permitido ampliar drásticamente el valor que ofrecemos a nuestros clientes. Hoy cargamos de forma rutinaria el software del cliente en nuestra fábrica. Eastman Chemical, por ejemplo, tiene su propia combinación única de software, algunos con licencia de Microsoft, otros los han escrito ellos mismos y otros tienen que ver con el funcionamiento de su red. Normalmente, cogían sus ordenadores, los sacaban de la caja y, entonces, un tío con un walkie-talkie y disquetes y CD-ROM venía al escritorio de cada empleado para conectar el sistema y cargar todo ese software. Normalmente, esto tarda una o dos horas y cuesta$ 200 a$ 300, y es una molestia.

Nuestra solución consistía en crear una red enorme en nuestra fábrica con Ethernet de alta velocidad de 100 megabits. Cargaremos el software de Eastman Chemical en un enorme servidor Dell. Luego, cuando una máquina pasa por la línea de montaje y dice: «Soy una estación de trabajo para analistas de Eastman Chemical, configuración número 14», de repente unos cientos de megabytes de datos circulan por la red y llegan al disco duro de la estación de trabajo, como parte de la progresiva creación de nuestra fábrica. Si el cliente quiere, podemos poner una etiqueta de activos con el logotipo de la empresa en la máquina y podemos llevar un registro electrónico de los activos del cliente. Eso es mucho más fácil que el cliente envíe a un tío a una misión ingrata y ponga etiquetas de activos en los ordenadores cuando pueda encontrarlas.

¿Qué pasa con el dinero que ahorra nuestro cliente? Se quedan con la mayor parte. Podríamos decir: «Bueno, le cuesta $ 300 para hacerlo, así que le cobraremos$ 250.» Pero en vez de eso cobramos$ 15 o$ 20, y hacemos que nuestro producto y nuestro servicio sean mucho más valiosos. También significa que ya no vamos a ser solo su vendedor de ordenadores. Vamos a ser su departamento de TI para ordenadores.

Boeing, por ejemplo, tiene 100 000 ordenadores Dell y tenemos 30 personas que viven en Boeing, y si nos fijamos en las cosas que hacemos por ellos o por otros clientes, no parecemos un proveedor, nos parecemos más al departamento de ordenadores de Boeing. Participamos activamente en la planificación de sus necesidades de PC y la configuración de su red.

No es que tomemos estas decisiones por nosotros mismos. No cabe duda de que utilizan a su propia gente para obtener la mejor respuesta para la empresa. Pero las personas que trabajan juntas en los ordenadores, tanto de Dell como de Boeing, entienden las necesidades de una manera muy íntima. Están ahí viviéndolo y respirándolo, a diferencia del típico vendedor que dice: «Estos son sus ordenadores. Nos vemos más tarde».

Siempre hemos visitado clientes, pero ahora algunas de nuestras cuentas son lo suficientemente grandes como para justificar un equipo dedicado in situ. Recuerde que muchas empresas tienen problemas mucho más complejos que la compra y el mantenimiento de ordenadores. Están ansiosos por que alguien más se encargue de eso para que puedan preocuparse por cuestiones más estratégicas.

Así que parte de su coordinación con los clientes es posible gracias a la tecnología, pero ¿todavía existe una buena medida del anticuado contacto humano cara a cara?

Sí, así es. La idea es utilizar la tecnología para liberar a las personas y poder resolver problemas más complicados. Por ejemplo, un cliente como MCI puede acceder a nuestras herramientas de soporte internas en línea de la misma manera que lo hacen nuestros propios equipos de soporte técnico, lo que ahorra tiempo y dinero por ambas partes. Simplemente van a dell.com, introduzca algunos datos sobre su sistema y tendrá acceso inmediato a la misma información que utilizamos en Dell para ayudar a los clientes. Estas herramientas las utilizan los grupos internos de asistencia de las grandes empresas, así como los particulares.

Hemos desarrollado sitios de intranet personalizados llamados Premier Pages para más de 200 de nuestros principales clientes del mundo. Existen de forma segura dentro de los firewalls de los clientes y les dan acceso directo a la información técnica y de compra sobre las configuraciones específicas que nos compren. Uno de nuestros clientes, por ejemplo, permite a sus 50 000 empleados ver y seleccionar productos en línea. Utilizan la página Premier como un catálogo interactivo con todas las configuraciones que la empresa autoriza; los empleados pueden entonces fijar el precio y pedir el ordenador que quieran. Están encantados de poder elegir, y tanto Dell como el cliente estarán encantados de eliminar el papeleo y el tiempo de venta que normalmente se asocian a las compras corporativas. Eso permite a nuestros vendedores desempeñar una función más consultiva.

También hemos desarrollado herramientas para ayudar a los clientes a configurar sus propias versiones personalizadas de dell.com. Hay unos 7.000 de ellos hasta la fecha.

¿De qué otra manera se mantiene cerca de sus clientes?

En un negocio directo como el nuestro, usted tiene, por definición, una relación con los clientes. Pero más allá de los mecanismos que tenemos de venta y soporte, hemos creado varios foros para garantizar el libre flujo de información con el cliente de forma constante. Nuestros consejos de platino, por ejemplo, son reuniones regionales (en Asia-Pacífico, Japón, los Estados Unidos y Europa) de nuestros principales clientes. Se reúnen cada seis o nueve meses; en las regiones más grandes, hay uno para los ejecutivos de la información (del tipo CIO) y otro para los técnicos.

En estas reuniones, nuestros tecnólogos sénior comparten sus puntos de vista sobre el rumbo de la tecnología y trazan las hojas de ruta de los planes de productos para los próximos dos años. También hay sesiones grupales y grupos de trabajo en los que nuestros equipos de ingeniería se centran en áreas de productos específicas y hablan sobre cómo resolver problemas que pueden no tener necesariamente que ver con la relación comercial con Dell. Por ejemplo, ¿es mejor arrendar que comprar? o ¿Cómo gestiona la transición a Windows NT? o ¿Cómo gestiona una fuerza de campo de ordenadores portátiles?

Las personas de empresas tan diferentes como Unilever e ICI pueden aprender unas de otras porque, sorprendentemente, tienen problemas muy similares en lo que respecta a los ordenadores. Y enviamos no solo a nuestros mejores tecnólogos e ingenieros, sino también a los verdaderos ingenieros, las personas que normalmente no salen a hablar con los clientes porque están demasiado ocupados desarrollando productos. Todos nuestros altos ejecutivos de la empresa participan, pasan tiempo con el cliente y escuchan cómo nos va. La proporción es de aproximadamente una persona de Dell por cliente. En nuestra última sesión, teníamos unos 100 clientes.

Todos nuestros altos ejecutivos participan en estas reuniones con nuestros clientes más importantes. La proporción es de aproximadamente una persona de Dell por cliente.

Los ayuntamientos son otra forma en la que podemos desempeñar una función más de asesoramiento, intentando ayudar a nuestros clientes a entender lo que realmente significa el flujo de nuevas tecnologías y cómo se traducirá en productos específicos. Intentamos ayudar al cliente a anticipar lo que está sucediendo y a estar preparado. Y eso también nos ayuda con nuestra propia previsión de la demanda. Así que nos ayudamos unos a otros de maneras importantes. Contratamos a mucha gente de otras empresas del sector y nos dicen que estas reuniones son únicas.

¿Dedica una cantidad significativa de su tiempo a estas reuniones?

Paso tres días en cada uno de ellos. Son eventos geniales. En el curso normal de nuestro negocio, tengo muchas oportunidades de hablar con los clientes uno a uno, pero hay algo mucho más poderoso en este tipo de foros. Los clientes tienden a hablar más abiertamente cuando están con sus compañeros y saben que estamos ahí y que los escuchamos.

En cada Consejo de Platino, revisamos lo que nos dijeron la última vez y lo que hicimos al respecto. Llevamos un registro continuo de los problemas. Permítame darle un ejemplo concreto: hace unos años, los ingenieros responsables de nuestros escritorios se basaban en la teoría de que los clientes realmente querían el rendimiento de estos productos: cuanto más rápidos, mejor. Pero lo que los clientes dijeron en los Platinum Councils fue: «Sí, rendimiento, está bien. Pero lo que realmente quiero es un producto estable que no cambie. Porque si intento dirigir un banco o una aerolínea, no me importa si son las 2% más rápido o 3% más lento. Lo que realmente importa es la estabilidad». Así que nuestros ingenieros pensaban una cosa y los clientes pensaban otra. Se necesitaron los comentarios directos de los Consejos del Platino para poner de relieve esta falta de comunicación. Respondimos creando productos con coherencia intergeneracional durante muchos años. Los mismos comentarios han ayudado a dar forma a la creación de nuestras marcas. Tanto para nuestros negocios de ordenadores de sobremesa como de portátiles, creamos diferentes marcas diseñadas para ofrecer una mayor estabilidad a los clientes corporativos, en contraposición a los rápidos cambios tecnológicos que exigen los consumidores.

Cosas que parecían bastante pequeñas en ese momento se convirtieron tres o cuatro años después en la base de miles de millones de dólares en ingresos.

Uso de la información para acelerar la ejecución por: Kevin Rollins

La mayoría de los desafíos de gestión de Dell Computer tienen que ver con lo que llamamos velocidad —acelerar el ritmo de todos los elementos de nuestro negocio. Los ciclos de

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Al recordar algunas de esas reuniones del consejo, cosas que en su momento parecían bastante pequeñas suelen convertirse tres o cuatro años después en la base de ingresos de miles de millones de dólares: ordenadores portátiles con baterías de mayor duración, por ejemplo, o cargar el software de los clientes para ellos en nuestras plantas.

A medida que su estrategia de clientes ha evolucionado, ¿también ha cambiado la marca Dell?

Una parte importante de nuestra marca es ser la forma más eficiente y eficaz para que los clientes compren tecnologías Intel o Microsoft. Pero más allá de eso, estamos evolucionando hacia un selector de tecnología o navegador. A menudo hablamos con los clientes sobre «tecnología relevante». Intel y Microsoft suelen dedicarse a una enorme variedad de cosas, algunas de las cuales son especulativas y tienen como objetivo explorar nuevas tecnologías. Creemos que nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a clasificar la tecnología relevante para las necesidades actuales desde la vanguardia.

¿Cómo afecta esa estrategia a su propia función de I+D? ¿Qué papel desempeña la I+D en su empresa?

En Dell, creemos que el cliente tiene el control y nuestro trabajo consiste en tomar toda la tecnología disponible y aplicarla de manera útil para satisfacer las necesidades del cliente. No estamos intentando inventar una nueva arquitectura nosotros mismos, pero este año gastaremos 250 millones de dólares y emplearemos a unas 1500 personas para mejorar toda la experiencia de usuario, lo que significa ofrecer la última tecnología relevante, facilitar su uso y mantener bajos los costes. Además de seleccionar la tecnología adecuada, nuestro grupo de I+D se centra en mejorar los procesos y la calidad de la fabricación.

Antes de que entraran en juego los estándares del sector, el entorno informático propietario generó una especie de arrogancia técnica que, afortunadamente, ya no funciona. Una vez establecidos los estándares, el cliente empezó a definir lo que iba a tener éxito y no importaba lo que inventara, lo bueno que fuera o lo rápido que fuera. Cada vez más, lo que importa es lo que quieren los clientes y si funciona con todas sus demás cosas.

Eso significa que tenemos que estar al tanto de las necesidades de nuestros clientes y tenemos que supervisar y entender las innovaciones en el mundo de la ciencia de los materiales, desde semiconductores hasta polímeros y pantallas de cristal líquido. Tiene que hacer un seguimiento de todo lo que tenga que ver con el flujo de electrones y tiene que seguir preguntándose cómo estos maravillosos avances podrían ser útiles para los clientes. El cliente no se acerca a usted y le dice: «Vaya, me gustan mucho las baterías de iones de litio. Me muero por tener en mis manos un poco de iones de litio». El cliente dice: «Quiero un ordenador portátil que dure todo el día. No quiero que se acabe cuando esté en el avión».

Estaba a punto de salir de una reunión en Sony en Tokio en enero de 1993 cuando alguien se me acercó corriendo y me dijo: «Oh, señor Dell, espere un minuto. Soy de la empresa de tecnología energética de Sony. Tenemos una nueva tecnología de sistemas de alimentación que queremos explicarle». Y recuerdo haber pensado: ¿Este tío va a intentar venderme una central eléctrica? Empieza a mostrarme gráfico tras gráfico sobre el rendimiento de las baterías de iones de litio. Le digo que es maravilloso. Y si es cierto, lo pondremos en todos los ordenadores portátiles que fabriquemos.

Luego enviamos a un equipo a comprobarlo y, un año y medio después, fuimos la primera empresa de ordenadores en tener un portátil que duraba cinco o seis horas y media. Lo probamos con American Airlines, que repartía las libretas a los pasajeros al inicio de los vuelos de Nueva York a Los Ángeles. Al final, los cuadernos seguían funcionando.

¿En qué se diferencian los desafíos del liderazgo en una organización prácticamente integrada de los que se enfrentaría al dirigir una empresa con límites más tradicionales?

La idea detrás de la integración virtual es que le permita satisfacer las necesidades de los clientes de forma más rápida y eficaz que cualquier otro modelo. Con la integración vertical, puede ser un productor eficiente, siempre y cuando el mundo no cambie mucho. Pero la integración virtual le permite ser eficiente y responder a los cambios al mismo tiempo; al menos, eso es lo que intentamos hacer. Pensamos en el comercio por Internet como una extensión lógica de nuestro modelo directo y, en nuestro primer año, alcanzamos un ritmo de ejecución de$ 2 millones al día. Ahora se trata de$ 3 millones al día, y durante el pico de la temporada de compras navideñas, vimos varios$ 6 millones de días. Solo bromeo a medias cuando digo que lo único mejor que Internet sería la telepatía mental. Porque lo que queremos es reducir el tiempo y los recursos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Y estamos intentando hacerlo en un mundo en el que esas necesidades están cambiando.

Para liderar en ese tipo de entorno, tiene que estar atento a los cambios en el valor y si el cliente decide: «Ey, eso ya no me importa, ahora me importa», puede que tengamos que desarrollar nuevas capacidades con bastante rapidez. Uno de los mayores desafíos a los que nos enfrentamos hoy en día es encontrar gerentes que puedan detectar los cambios rápidos y responder a ellos, personas que puedan procesar la nueva información con mucha rapidez y tomar decisiones en tiempo real. Es un problema para la industria de la informática en su conjunto, y no solo para Dell, que el crecimiento del sector haya superado su capacidad de crear gerentes. Les decimos a los posibles empleados: «Si quiere un entorno que no vaya a cambiar nunca, no venga aquí. Este no es el lugar para usted».

Nuestro objetivo es estar uno o dos pasos por delante del cambio y, de hecho, crearlo o darle forma, hasta cierto punto. Por eso pasamos tanto tiempo con nuestros clientes. Por eso yo personalmente gasto unos 40% de mi tiempo con los clientes. A menudo es un cliente potencial el que dice: «Ey, ¿puede poner una etiqueta de activo en mi PC?» Y la primera reacción es: «Caramba, nunca lo habíamos hecho antes, pero ¿por qué no? Vamos a intentarlo». Y luego lo hace para un cliente, luego para diez, luego para cien y, finalmente, se convierte en una oferta estándar. Poner etiquetas de activos en los ordenadores no es en sí mismo un cambio de valor importante, pero lo que ocurre es que tenemos una serie de innovaciones aparentemente pequeñas que, con el tiempo, se suman a una enorme mejora. No es una mala descripción de la forma en que entramos en los negocios. No lo hacemos al revés, con un estudio de consultoría que diga: «Es un negocio atractivo. Vamos». Tampoco nos quedamos sentados y decimos: «¿Qué suponemos que les gustaría a nuestros clientes? Si fuéramos clientes, ¿qué pensaríamos?»

Así que buscar cambios de valor es probablemente la dimensión más importante del liderazgo. Luego está la cuestión de gestionar una cadena de valor tan estrechamente coordinada, y ahí todo tiene que ver con la ejecución. Si nos fijamos en la estructura de pérdidas y ganancias de Dell, creo que le costaría encontrar empresas que ofrezcan el tipo de valor añadido que tenemos con un margen de beneficio tan pequeño. Mi teoría es que si podemos seguir manteniendo nuestro margen de beneficio tan bajo como lo está hoy, vamos a poder aprovechar la mayoría de las oportunidades que tenemos disponibles. Pero eso significa que no podemos caer en la autocomplacencia con nuestro crecimiento ni descuidar la ejecución.

A veces, me sorprende cuando hablo con personas que llevan seis meses o un año en la empresa y que hablan de «el modelo» como si se tratara de un ser todopoderoso que se encargará de todo. Da miedo porque sé que nada es nunca 100% constante, y lo último que debemos hacer es suponer que siempre nos va a ir bien. Pero por ahora, funciona. El sistema directo realmente ofrece valor al cliente, desde la distribución hasta la fabricación y el diseño. Si intentara dividir a Dell en un fabricante y un canal, destruiría el valor único de la empresa. Es algo completamente nuevo que nadie en nuestro sector ha hecho antes.