El poder de hablar: quién es escuchado y por qué

El director de una gran división de una corporación multinacional estaba organizando una reunión dedicada a la evaluación del desempeño. Cada alto directivo se puso de pie, revisó a las personas de su grupo y las evaluó para el ascenso. Aunque había mujeres en todos los grupos, ninguna de ellas pasó el corte. Una tras otra, cada gerente declaró, en efecto, que todas las mujeres de su grupo no tenían la confianza en sí mismas necesaria para ser ascendidas. El jefe de la división empezó a dudar de sus oídos. ¿Cómo puede ser que todas las mujeres con talento de la división sufrieran una falta de confianza en sí mismas?

Con toda probabilidad, no lo hicieron. Tenga en cuenta las muchas mujeres que han dejado las grandes empresas para crear sus propios negocios, y obviamente muestran la suficiente confianza como para triunfar por sí mismas. Los juicios sobre la confianza solo pueden inferirse de la forma en que las personas se presentan, y gran parte de esa presentación es en forma de charla.

El CEO de una gran corporación me dijo que a menudo tiene que tomar decisiones en cinco minutos sobre asuntos en los que otros pueden haber trabajado cinco meses. Dijo que usa esta regla: si la persona que hace la propuesta parece segura, el CEO la aprueba. Si no, dice que no. Este puede parecer un enfoque razonable. Pero mi campo de investigación, la sociolingüística, sugiere lo contrario. El CEO obviamente cree que sabe cómo suena una persona segura de sí misma. Pero su juicio, que puede ser totalmente correcto para algunas personas, puede estar totalmente equivocado para otras.

La comunicación no es tan simple como decir lo que quiere decir. La forma en que dice lo que quiere decir es crucial y difiere de una persona a otra, porque el uso del lenguaje es un comportamiento social aprendido: la forma en que hablamos y escuchamos está profundamente influenciada por la experiencia cultural. Aunque podemos pensar que nuestras formas de decir lo que queremos decir son naturales, podemos tener problemas si interpretamos y evaluamos a los demás como si necesariamente sintieran lo mismo que sentiríamos nosotros si hablaramos como lo hacen ellos.

Desde 1974, investigo la influencia del estilo lingüístico en las conversaciones y las relaciones humanas. En los últimos cuatro años, he extendido esa investigación al lugar de trabajo, donde he observado cómo las formas de hablar aprendidas en la infancia afectan a los juicios de competencia y confianza, así como a quién se escucha, a quién se le atribuye el crédito y qué se hace.

El jefe de división que se quedó estupefacto al enterarse de que todas las mujeres con talento de su organización carecían de confianza probablemente tenía razón al mostrarse escéptico. Los altos directivos juzgaban a las mujeres de sus grupos según sus propias normas lingüísticas, pero las mujeres —como las personas que han crecido en una cultura diferente— suelen aprender diferentes estilos de hablar que los hombres, lo que puede hacer que parezcan menos competentes y seguras de sí mismas de lo que son.

¿Qué es el estilo lingüístico?

Todo lo que se diga debe decirse de una manera determinada, con un tono de voz determinado, a una velocidad y con un cierto grado de volumen. Mientras que a menudo nos planteamos conscientemente qué decir antes de hablar, rara vez pensamos en cómo decirlo, a menos que la situación sea obviamente complicada, por ejemplo, una entrevista de trabajo o una evaluación de desempeño difícil. El estilo lingüístico se refiere al patrón de habla característico de una persona. Incluye características como la franqueza o la indirección, el ritmo y las pausas, la elección de palabras y el uso de elementos como bromas, figuras retóricas, historias, preguntas y disculpas. En otras palabras, el estilo lingüístico es un conjunto de señales aprendidas culturalmente con las que no solo comunicamos lo que queremos decir, sino que también interpretamos el significado de los demás y nos evaluamos unos a otros como personas.

Considere tomar turnos, un elemento del estilo lingüístico. La conversación es una empresa en la que las personas se turnan: una persona habla y la otra responde. Sin embargo, este intercambio aparentemente simple requiere una negociación sutil de las señales para que sepa cuando la otra persona ha terminado y es su turno de empezar. Los factores culturales como el país o la región de origen y el origen étnico influyen en la duración de una pausa, parece natural. Cuando Bob, que es de Detroit, conversa con su colega Joe, de la ciudad de Nueva York, le cuesta entender una palabra nerviosa porque espera una pausa un poco más larga entre turnos que Joe. Una pausa de esa duración nunca llega porque, antes de que tenga la oportunidad, Joe siente un silencio incómodo, que llena con más charlas propias. Ambos hombres no se dan cuenta de que las diferencias en el estilo de conversación se interponen en su camino. Bob piensa que Joe es agresivo y no le interesa lo que tiene que decir, y Joe piensa que Bob no tiene mucho que aportar. Del mismo modo, cuando Sally se mudó de Texas a Washington, D.C., siguió buscando el momento adecuado para irrumpir durante las reuniones de personal y nunca lo encontró. Aunque en Texas la consideraban extrovertida y segura de sí misma, en Washington la percibían como tímida y retraída. Su jefe incluso le sugirió que hiciera un curso de entrenamiento en asertividad. Por lo tanto, las ligeras diferencias en el estilo de conversación (en estos casos, unos segundos de pausa) pueden tener un impacto sorprendente en quién es escuchado y en los juicios, incluidos los psicológicos, que se hacen sobre las personas y sus habilidades.

Cada enunciado funciona en dos niveles. Todos conocemos la primera: el lenguaje comunica ideas. El segundo nivel es casi invisible para nosotros, pero desempeña un papel importante en la comunicación. Como forma de comportamiento social, el lenguaje también negocia las relaciones. A través de las formas de hablar, señalamos (y creamos) el estado relativo de los hablantes y su nivel de relación. Si dice: «¡Siéntese!» está indicando que tiene un estatus más alto que el de la persona a la que se dirige, que están tan cerca el uno del otro que pueden dejar todas las bromas o que está enfadado. Si dice: «Sería un honor que se sentara», está expresando un gran respeto o un gran sarcasmo, según su tono de voz, la situación y lo que ambos sepan sobre lo cerca que están realmente. Si dice: «Debe estar muy cansado, por qué no se sienta», está comunicando cercanía y preocupación o condescendencia. Cada una de estas formas de decir «lo mismo» —decirle a alguien que se siente— puede tener un significado muy diferente.

En todas las comunidades conocidas por los lingüistas, los patrones que constituyen el estilo lingüístico son relativamente diferentes para hombres y mujeres. Lo que es «natural» para la mayoría de los hombres que hablan un idioma determinado es, en algunos casos, diferente de lo que es «natural» para la mayoría de las mujeres. Esto se debe a que aprendemos formas de hablar de niños al crecer, especialmente de los compañeros, y los niños tienden a jugar con otros niños del mismo sexo. Las investigaciones de sociólogos, antropólogos y psicólogos que observan a los niños estadounidenses jugando han demostrado que, aunque tanto las niñas como los niños encuentran formas de crear una buena relación y negociar el estatus, las niñas tienden a aprender rituales de conversación que se centran en la dimensión de la relación, mientras que los niños tienden a aprender rituales que se centran en la dimensión del estatus.

Las niñas suelen jugar con una sola mejor amiga o en grupos pequeños y pasan mucho tiempo hablando. Utilizan el lenguaje para negociar lo cerca que están; por ejemplo, la chica a la que le cuenta sus secretos se convierte en su mejor amiga. Las niñas aprenden a restar importancia a las formas en las que una es mejor que las otras y a enfatizar las formas en las que todas son iguales. Desde la infancia, la mayoría de las niñas aprenden que parecer demasiado seguras de sí mismas las hace impopulares entre sus compañeros, aunque nadie se toma esa modestia al pie de la letra. Un grupo de chicas condenará al ostracismo a una chica que llame la atención sobre su propia superioridad y la criticará diciendo: «Cree que es algo»; y a una chica que le dice a los demás lo que tienen que hacer se llama «mandona». Así, las niñas aprenden a hablar de manera que equilibren sus propias necesidades con las de los demás, para salvarse las apariencias unas a otras en el sentido más amplio del término.

Los niños tienden a jugar de forma muy diferente. Por lo general, juegan en grupos más grandes en los que se puede incluir a más niños, pero no todos reciben el mismo trato. Se espera que los niños con un estatus alto en su grupo enfaticen su estatus en lugar de restarle importancia y, por lo general, uno o varios niños son vistos como el líder o los líderes. Por lo general, los niños no se acusan unos a otros de mandones, porque se espera que el líder diga a los niños de menor estatus lo que tienen que hacer. Los niños aprenden a usar el lenguaje para negociar su estatus en el grupo demostrando sus habilidades y conocimientos, y desafiando a los demás y resistiéndose a los desafíos. Dar órdenes es una forma de conseguir y mantener un puesto de alto estatus. Otra es ocupar el centro del escenario contando historias o chistes.

Esto no quiere decir que todos los niños y niñas crezcan de esta manera o se sientan cómodos en estos grupos o que tengan el mismo éxito a la hora de negociar dentro de estas normas. Pero, en su mayor parte, estos grupos de juego infantiles son donde los niños y las niñas aprenden sus estilos de conversación. En este sentido, crecen en mundos diferentes. El resultado es que las mujeres y los hombres tienden a tener diferentes formas habituales de decir lo que quieren decir, y las conversaciones entre ellos pueden ser como la comunicación intercultural: no puede suponer que la otra persona quiere decir lo que querría decir si dijera lo mismo de la misma manera.

Incluso la elección del pronombre puede afectar a quién se lleva el crédito.

Mis investigaciones en empresas de los Estados Unidos muestran que las lecciones aprendidas en la infancia se trasladan al lugar de trabajo. Piense en el siguiente ejemplo: se organizó un grupo focal en una importante empresa multinacional para evaluar una política de horario flexible implementada recientemente. Los participantes se sentaron en círculo y discutieron el nuevo sistema. El grupo llegó a la conclusión de que era excelente, pero también estuvieron de acuerdo en las formas de mejorarlo. La reunión salió bien y todos la consideraron un éxito, según mis propias observaciones y los comentarios que todos me hicieron. Pero al día siguiente, me esperaba una sorpresa.

Salí de la reunión con la impresión de que Phil había sido el responsable de la mayoría de las sugerencias adoptadas por el grupo. Pero mientras escribía mis notas, me di cuenta de que Cheryl había hecho casi todas esas sugerencias. Pensaba que las ideas clave venían de Phil porque él había recogido los puntos de Cheryl y los había apoyado, hablando más extensamente al hacerlo que ella al plantearlos.

Sería fácil considerar que Phil se robó las ideas de Cheryl y su protagonismo. Pero eso sería inexacto. Phil nunca afirmó que las ideas de Cheryl fueran suyas. La propia Cheryl me dijo más tarde que había abandonado la reunión con la confianza de haber contribuido de manera significativa, y que apreciaba el apoyo de Phil. Se ofreció como voluntaria, entre risas: «No fue una de esas veces en las que una mujer dice algo y lo ignoran, luego un hombre lo dice y lo recoge». En otras palabras, Cheryl y Phil trabajaron bien en equipo, el grupo cumplió con su misión y la empresa obtuvo lo que necesitaba. Entonces, ¿cuál era el problema?

Volví y pregunté a todos los participantes que pensaban que habían sido los miembros más influyentes del grupo, los más responsables de las ideas que se habían adoptado. El patrón de respuestas era revelador. Las otras dos mujeres del grupo se llamaban Cheryl. Dos de los tres hombres se llaman Phil. De los hombres, solo Phil se llamaba Cheryl. En otras palabras, en este caso, las mujeres evaluaron la contribución de otra mujer con más precisión que los hombres.

Reuniones como esta tienen lugar a diario en empresas de todo el país. A menos que los directivos sean inusualmente buenos escuchando atentamente cómo la gente dice lo que quiere decir, el talento de alguien como Cheryl podría estar infravalorado e infrautilizado.

Uno arriba, otro abajo

Los hablantes individuales varían en cuanto a su sensibilidad a la dinámica social del lenguaje; en otras palabras, a los sutiles matices de lo que los demás les dicen. Los hombres tienden a ser sensibles a la dinámica de poder de la interacción, ya que hablan de manera que se posicionan como uno arriba y se resisten a que otros los pongan en una posición de uno abajo. Las mujeres tienden a reaccionar con más fuerza a la dinámica de la relación, hablando de maneras que salvan las apariencias de los demás y amortiguando las declaraciones que podrían considerarse que ponen a otras en una posición de desventaja. Estos patrones lingüísticos están muy extendidos; puede oírlos en cientos de intercambios en el lugar de trabajo todos los días. Y, como en el caso de Cheryl y Phil, afectan a quién se escucha y a quién se lleva el crédito.

Obtener crédito.

Incluso una estrategia lingüística tan pequeña como la elección del pronombre puede afectar a quién se lleva el crédito. En mi investigación en el lugar de trabajo, escuché a los hombres decir «yo» en situaciones en las que escuché a las mujeres decir «nosotros». Por ejemplo, un ejecutivo de una editorial dijo: «Voy a contratar a un nuevo gerente. Voy a ponerlo a cargo de mi división de marketing», como si fuera el propietario de la empresa. Por el contrario, grabé a mujeres que decían «nosotros» cuando se referían al trabajo que habían realizado ellas solas. Una mujer explicó que sonaría demasiado autopromocionarse como para atribuirse el crédito de una manera obvia diciendo: «Yo lo hice». Sin embargo, esperaba, a veces en vano, que los demás supieran que era su trabajo y le dieran el crédito que no reclamó para sí misma.

Los directivos podrían llegar a la conclusión de que a las mujeres que no se atribuyen el mérito por lo que han hecho se les debe enseñar a hacerlo. Pero esa solución es problemática porque asociamos las formas de hablar con las cualidades morales: la forma en que hablamos es lo que somos y lo que queremos ser.

Verónica, investigadora sénior de una empresa de alta tecnología, tenía un jefe observador. Se dio cuenta de que muchas de las ideas que salían del grupo eran suyas, pero que a menudo alguien más las pregonaba en la oficina y se llevaba el crédito por ellas. Le aconsejó que «fuera dueña» de sus ideas y que se asegurara de que se llevaba el crédito. Pero Verónica descubrió que simplemente no le gustaba su trabajo si tenía que abordarlo como lo que le parecía un «juego de agarrar» poco atractivo y poco atractivo. Fue su aversión por ese comportamiento lo que la llevó a evitarlo en primer lugar.

Sea cual sea la motivación, las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de haber aprendido a tocar su propia bocina. Y tienen más probabilidades que los hombres de creer que si lo hacen, no les gustará.

Muchos han argumentado que la creciente tendencia de asignar trabajo a los equipos puede ser especialmente agradable para las mujeres, pero también puede crear complicaciones para la evaluación del desempeño. Cuando se generan ideas y se trabaja en la privacidad del equipo, el resultado del esfuerzo del equipo puede pasar a asociarse a la persona que más habla sobre la presentación de los resultados. Hay muchas mujeres y hombres —pero probablemente relativamente más mujeres— que se muestran reacios a presentarse de esta manera y que, por lo tanto, corren el riesgo de no recibir crédito por sus contribuciones.

Confianza y alarde.

El CEO que basó sus decisiones en el nivel de confianza de los ponentes estaba articulando un valor que es ampliamente compartido en las empresas estadounidenses: una forma de juzgar la confianza es por el comportamiento de una persona, especialmente el comportamiento verbal. Una vez más, muchas mujeres están en desventaja.

Los estudios muestran que las mujeres tienen más probabilidades de restar importancia a su certeza y los hombres tienen más probabilidades de minimizar sus dudas. La psicóloga Laurie Heatherington y sus colegas idearon un ingenioso experimento, del que publicaron en la revista Roles sexuales (Volumen 29, 1993). Pidieron a cientos de nuevos estudiantes universitarios que pronosticaran las calificaciones que obtendrían en su primer año. A algunos sujetos se les pidió que hicieran sus predicciones en privado escribiéndolas y colocándolas en un sobre; a otros se les pidió que hicieran sus predicciones en público, en presencia de un investigador. Los resultados mostraron que más mujeres que hombres pronosticaban notas más bajas para sí mismas si hacían sus predicciones públicamente. Si hacían sus predicciones en privado, las predicciones eran las mismas que las de los hombres y las mismas que sus calificaciones reales. Este estudio proporciona pruebas de que lo que se considera falta de confianza (predecir notas más bajas para uno mismo) puede reflejar no el nivel real de confianza de una persona, sino el deseo de no parecer jactancioso.

Es probable que las mujeres resten importancia a su certeza; los hombres tienden a minimizar sus dudas.

Estos hábitos con respecto a la apariencia humilde o segura de sí mismos son el resultado de la socialización de los niños y las niñas por parte de sus compañeros en el juego infantil. De adultos, tanto las mujeres como los hombres encuentran que estas conductas se ven reforzadas por las respuestas positivas que reciben de amigos y familiares que comparten las mismas normas. Pero las normas de comportamiento en el mundo empresarial estadounidense se basan en el estilo de interacción que es más común entre los hombres, al menos entre los hombres estadounidenses.

Hacer preguntas.

Aunque hacer las preguntas correctas es una de las características de un buen gerente, cómo y cuándo se hacen las preguntas puede enviar señales no deseadas sobre la competencia y el poder. En un grupo, si solo una persona hace preguntas, corre el riesgo de que la vean como la única ignorante. Además, juzgamos a los demás no solo por la forma en que hablan sino también por la forma en que se les habla. La persona que hace preguntas puede terminar recibiendo una conferencia y pareciendo un novato bajo la tutela de un maestro de escuela. La forma en que se socializa a los niños hace que sean más propensos a darse cuenta de la dinámica de poder subyacente mediante la cual se puede ver a una persona que hace preguntas en una posición de desventaja.

Un médico en ejercicio aprendió por las malas que cualquier intercambio de información puede convertirse en la base de juicios (o juicios erróneos) sobre la competencia. Durante su formación, recibió una evaluación negativa que, a su juicio, era injusta, por lo que pidió una explicación al médico supervisor. Dijo que ella sabía menos que sus compañeros. Sorprendida por su respuesta, le preguntó cómo había llegado a esa conclusión. Él dijo: «Haga más preguntas».

Los hombres están más en sintonía que las mujeres con el posible aspecto de hacer preguntas que puede perder la cara.

Junto con las influencias culturales y la personalidad individual, el género parece influir en si las personas hacen preguntas y en el momento en que las personas hacen preguntas. Por ejemplo, de todas las observaciones que he hecho en conferencias y libros, la que despierta el reconocimiento más entusiasta es que los hombres tienen menos probabilidades que las mujeres de detenerse y pedir indicaciones cuando están perdidos. Le explico que los hombres a menudo se resisten a pedir indicaciones porque son conscientes de que eso los pone en una posición de desventaja y porque valoran la independencia que implica encontrar su camino por sí mismos. Pedir indicaciones mientras se conduce es solo un caso —junto con muchos otros que los investigadores han examinado— en el que los hombres parecen menos propensos que las mujeres a hacer preguntas. Creo que esto se debe a que están más en sintonía que las mujeres con el posible aspecto de hacer preguntas que puede perder la cara. Y los hombres que creen que hacer preguntas puede repercutir negativamente en ellas pueden, a su vez, tener probabilidades de formarse una opinión negativa de otras personas que hacen preguntas en situaciones en las que no lo harían.

Rituales conversacionales

La conversación es fundamentalmente un ritual, en el sentido de que hablamos de maneras que nuestra cultura ha convencionalizado y esperamos ciertos tipos de respuestas. Tome saludos, por ejemplo. He oído a visitantes de los Estados Unidos quejarse de que los estadounidenses son hipócritas porque le preguntan cómo está pero no les interesa la respuesta. Para los estadounidenses, ¿cómo está? obviamente es una forma ritualizada de iniciar una conversación, más que una solicitud literal de información. En otras partes del mundo, incluidas Filipinas, la gente se pregunta: «¿A dónde va?» cuando se reúnan. La pregunta parece intrusiva para los estadounidenses, que no se dan cuenta de que también se trata de una pregunta ritual a la que la única respuesta esperada es un vago «Ahí».

Es fácil y entretenido observar diferentes rituales en otros países. Pero no esperamos diferencias y es mucho menos probable que reconozcamos la naturaleza ritualizada de nuestras conversaciones cuando estamos con nuestros compatriotas en el trabajo. Nuestros diferentes rituales pueden resultar aún más problemáticos cuando creemos que todos hablamos el mismo idioma.

Disculpas.

Considere la sencilla frase Lo siento.

Catalina: ¿Cómo fue esa gran presentación?

Bob: Oh, no muy bien. Recibí muchas críticas del vicepresidente de finanzas y no tenía los números al alcance de la mano.

Catalina: Oh, lo siento. Sé lo mucho que se ha esforzado en eso.

En este caso, Lo siento probablemente signifique «lamento lo que ha pasado», no «Pido disculpas», a menos que fuera responsabilidad de Catherine darle a Bob los números de la presentación. Las mujeres tienden a decir Lo siento con más frecuencia que los hombres y, a menudo, lo hacen de esta manera, como una forma ritualizada de expresar su preocupación. Es uno de los muchos elementos aprendidos del estilo conversacional que las niñas suelen utilizar para establecer una buena relación. Las disculpas rituales, como otros rituales conversacionales, funcionan bien cuando ambas partes comparten las mismas suposiciones sobre su uso. Pero las personas que pronuncian frecuentes disculpas rituales pueden acabar pareciendo más débiles, con menos confianza y, literalmente, más culpables que las personas que no lo hacen.

Los hombres tienden a ver las disculpas de manera diferente, ya que es más probable que se centren en las implicaciones de estatus de los intercambios. Muchos hombres evitan pedir disculpas porque ven que ponen al orador en una posición de desventaja. Observé con cierto asombro un encuentro entre varios abogados que participaban en una negociación por el altavoz. En un momento dado, el abogado en cuyo despacho estaba sentado dio un codazo accidental al teléfono e interrumpió la llamada. Cuando su secretario volviera a organizar las fiestas, esperaba que dijera lo que yo habría dicho: «Lo siento. Golpeé el teléfono con el codo». En cambio, dijo: «Ey, ¿qué pasó? Un minuto estaba allí; al minuto siguiente, ¡se había ido!» Este abogado parecía tener un impulso automático de no admitir su culpa si no tenía que hacerlo. Para mí, fue uno de esos momentos cruciales en los que se da cuenta de que el mundo en el que vive no es el que viven todos y que la forma en que asume que es la forma de hablar es en realidad solo una de muchas.

Quienes advierten a los directivos de que no socaven su autoridad pidiendo disculpas abordan la interacción desde la perspectiva de la dinámica del poder. En muchos casos, esta estrategia es eficaz. Por otro lado, cuando pregunté a la gente qué es lo que les frustraba en su trabajo, una queja que se expresaba con frecuencia fue trabajar con o para alguien que se niega a disculparse o a admitir su culpa. En otras palabras, aceptar la responsabilidad por los errores y admitir los errores puede ser una estrategia igual de eficaz o superior en algunos entornos.

Comentarios.

Los estilos de dar comentarios contienen un elemento ritual que a menudo es motivo de malentendidos. Piense en el siguiente intercambio: un gerente tuvo que decirle a su director de marketing que volviera a escribir un informe. Comenzó esta tarea, que podía ser incómoda, citando los puntos fuertes del informe y, después, pasó al punto principal: los puntos débiles que había que corregir. El director de marketing pareció entender y aceptar los comentarios de su supervisor, pero su revisión solo contenía cambios menores y no abordó las principales debilidades. Cuando el gerente le habló de su insatisfacción, la acusó de engañarlo: «Me dijo que estaba bien».

El punto muerto se debió a diferentes estilos lingüísticos. Para el gerente, era natural amortiguar las críticas empezando por los elogios. Decirle a su subordinado que su informe es inadecuado y que hay que reescribirlo lo pone en una posición de desventaja. Elogiarlo por las partes que son buenas es una forma ritualizada de salvarle las apariencias. Pero el director de marketing no compartió la suposición de su supervisor sobre cómo se deben dar los comentarios. En cambio, supuso que lo que ella mencionó primero era el punto principal y que lo que ella mencionó más tarde fue una idea tardía.

Aquellos que esperan que los comentarios lleguen de la manera en que los presentó el gerente apreciarían su tacto y considerarían que un enfoque más contundente es innecesariamente insensible. Pero quienes comparten las suposiciones del director de marketing considerarían que el enfoque contundente es honesto y sensato, y el del gerente es confuso. Como las suposiciones de cada uno parecían evidentes, cada uno culpaba al otro: el gerente pensó que el director de marketing no estaba escuchando y pensó que no se había comunicado con claridad o que había cambiado de opinión. Esto es importante porque ilustra que los incidentes etiquetados vagamente como «mala comunicación» pueden deberse a diferentes estilos lingüísticos.

Elogios.

Intercambiar cumplidos es un ritual común, especialmente entre las mujeres. Un desajuste en las expectativas sobre este ritual dejó a Susan, una gerente del campo de recursos humanos, en un puesto de desventaja. Tanto ella como su colega Bill hicieron presentaciones en una conferencia nacional. En el avión de regreso a casa, Susan le dijo a Bill: «¡Fue una gran charla!» «Gracias», dijo. Luego preguntó: «¿Qué le pareció la mía?» Él respondió con una crítica larga y detallada, mientras ella escuchaba de forma incómoda. Se apoderó de ella una desagradable sensación de haber sido humillada. De alguna manera, la habían posicionado como la novata que necesitaba su consejo experto. Peor aún, solo ella tenía la culpa de sí misma, ya que, al fin y al cabo, le había preguntado a Bill qué pensaba de su charla.

Pero, ¿Susan había pedido la respuesta que había recibido? le preguntó a Bill qué pensaba de su charla, esperaba escuchar no una crítica sino un cumplido. De hecho, su pregunta había sido un intento de reparar un ritual que había salido mal. El primer elogio de Susan a Bill fue el tipo de reconocimiento automático que, a su juicio, era más o menos necesario después de que un colega hiciera una presentación, y esperaba que Bill respondiera con un elogio correspondiente. Ella hablaba automáticamente, pero o él malinterpretó sinceramente el ritual, simplemente aprovechó la oportunidad para disfrutar de la posición única de crítico. Sea cual sea su motivación, fue el intento de Susan de provocar un intercambio de elogios lo que le dio la oportunidad.

Aunque este intercambio podría haber tenido lugar entre dos hombres, no parece casualidad que haya ocurrido entre un hombre y una mujer. La lingüista Janet Holmes descubrió que las mujeres hacen más cumplidos que los hombres ( Lingüística antropológica, volumen 28, 1986). Y, como he observado, es probable que menos hombres pregunten: «¿Qué le pareció mi charla?» precisamente porque la pregunta podría provocar críticas no deseadas.

En la estructura social de los grupos de pares en los que crecen, los niños buscan oportunidades para menospreciar a los demás y ocupar una posición de ventaja para sí mismos. Por el contrario, uno de los rituales que aprenden las niñas es adoptar una posición de desventaja, pero asumiendo que la otra persona reconozca la naturaleza ritual de la autodenigración y la haga volver a subir.

El intercambio entre Susan y Bill también sugiere que los estilos característicos de las mujeres y los hombres pueden poner a las mujeres en desventaja en el lugar de trabajo. Si una persona trata de minimizar las diferencias de estatus, mantener la apariencia de que todos son iguales y salvar las apariencias para la otra, mientras que otra persona trata de mantener la posición de una ventaja y evitar que la posicionen una posición de desventaja, es probable que la persona que busca el puesto de una ventaja lo consiga. Al mismo tiempo, la persona que no ha hecho ningún esfuerzo para evitar la posición de una sola desventaja es probable que acabe en ella. Como es más probable que las mujeres asuman (o acepten) el papel de personas que buscan consejos, los hombres se inclinan más a interpretar una pregunta ritual de una mujer como una solicitud de consejo.

Oposición ritual.

Pedir disculpas, mitigar las críticas con elogios e intercambiar cumplidos son rituales comunes entre las mujeres que los hombres suelen tomar al pie de la letra. Un ritual común entre los hombres que las mujeres suelen tomar literalmente es la oposición ritual.

Una mujer del departamento de comunicación me dijo que vio con disgusto y angustia cómo su compañera de oficina discutía acaloradamente con otro colega sobre qué división debía sufrir recortes presupuestarios. Sin embargo, se sorprendió aún más de que poco tiempo después fueran tan amistosos como siempre. «¿Cómo puede fingir que la pelea nunca tuvo lugar?» preguntó. «¿Quién finge que nunca ocurrió?» él respondió, tan perplejo por su pregunta como ella por su comportamiento. «Ocurrió», dijo, «y se acabó». Lo que ella interpretó literalmente como una lucha para él era una parte rutinaria de la negociación diaria: una lucha ritual.

Muchos estadounidenses esperan que el debate de ideas sea una lucha ritual, es decir, una exploración a través de la oposición verbal. Presentan sus propias ideas de la forma más segura y absoluta que pueden, y esperan a ver si son desafiadas. Obligarse a defender una idea brinda la oportunidad de ponerla a prueba. Con el mismo espíritu, puede que hagan el papel de abogados del diablo al desafiar las ideas de sus colegas (intentando hacer huecos y encontrar puntos débiles) como una forma de ayudarlos a explorar y poner a prueba sus ideas.

Quienes se sienten incómodos con la oposición verbal —mujeres u hombres— corren el riesgo de parecer inseguros con respecto a sus ideas.

Este estilo puede funcionar bien si todo el mundo lo comparte, pero los que no están acostumbrados a él es probable que pierdan su naturaleza ritual. Puede que abandonen una idea impugnada, tomando las objeciones como un indicio de que la idea era mala. Peor aún, pueden tomar a la oposición como un ataque personal y les resulta imposible dar lo mejor de sí en un entorno polémico. Las personas que no están acostumbradas a este estilo pueden ponerse a cubierto a la hora de exponer sus ideas para defenderse de posibles ataques. Irónicamente, esta postura hace que sus argumentos parezcan débiles y es más probable que provoque ataques por parte de colegas agresivos que que se defiendan.

La oposición ritual puede incluso influir en quién es contratado. Algunas consultoras que contratan a graduados de las mejores escuelas de negocios utilizan una técnica de entrevista conflictiva. Desafían al candidato a «resolver un caso» en tiempo real. Un socio de una firma me dijo: «A las mujeres les va peor en este tipo de interacciones y, sin duda, eso afecta a la persona que contrata. Pero, de hecho, muchas mujeres que no hacen «buenas pruebas» se convierten en buenas consultoras. A menudo son más inteligentes que algunos de los hombres que parecían potencias analíticas bajo presión».

El nivel de oposición verbal varía según la cultura de una empresa a otra, pero he visto casos de ello en todas las organizaciones que estudié. Cualquiera que se sienta incómodo con este estilo lingüístico —y eso incluye a algunos hombres y a muchas mujeres— corre el riesgo de parecer inseguro con respecto a sus ideas.

Autoridad negociadora

En las organizaciones, la autoridad formal proviene del puesto que ocupa. Pero la autoridad real tiene que negociarse día a día. La eficacia de los distintos directivos depende en parte de su habilidad para negociar, la autoridad y de que los demás refuercen o socaven sus esfuerzos. La forma en que el estilo lingüístico refleja el estatus desempeña un papel sutil a la hora de colocar a las personas dentro de una jerarquía.

Gestionando los altibajos.

En todas las empresas que investigué, escuché a mujeres que sabían que estaban haciendo un trabajo superior y sabían que sus compañeros de trabajo (y a veces sus jefes inmediatos) también lo sabían, pero que creían que los superiores no. Con frecuencia me decían que algo ajeno a ellos los frenaba y les resultaba frustrante porque pensaban que lo único que debía ser necesario para tener éxito era hacer un buen trabajo, que el desempeño superior debía reconocerse y recompensarse. Por el contrario, los hombres me decían a menudo que si a las mujeres no se les promovía, era porque simplemente no estaban a la altura. Sin embargo, mirando a mi alrededor, vi pruebas de que los hombres con más frecuencia que las mujeres se comportaban de manera que quienes tenían el poder de determinar su ascenso los reconocieran.

En todas las empresas que visité, observé lo que pasaba a la hora de comer. He visto a jóvenes que almorzaban regularmente con su jefe y a hombres mayores que comían con el gran jefe. Me di cuenta de que muchas menos mujeres buscaban a la persona de más alto nivel con la que pudieran comer. Pero es más probable que se le reconozca por el trabajo realizado si habla de ello con los que están más arriba, y es más fácil hacerlo si las líneas de comunicación ya están abiertas. Además, si se les da la oportunidad de mantener una conversación con los superiores, es probable que los hombres y las mujeres tengan diferentes formas de hablar de sus logros debido a las diferentes formas en que se les socializó de niños. Los niños son recompensados por sus compañeros si hablan de sus logros, mientras que las niñas son recompensadas si restan importancia a los suyos. Los estilos lingüísticos comunes entre los hombres pueden tender a darles algunas ventajas a la hora de gestionar.

Todos los oradores conocen el estado de la persona con la que están hablando y se adaptan en consecuencia. Todo el mundo habla de forma diferente cuando habla con un jefe que cuando habla con un subordinado. Pero, sorprendentemente, las formas en que ajustan su forma de hablar pueden ser diferentes y, por lo tanto, pueden proyectar diferentes imágenes de sí mismos.

Los investigadores de comunicación Karen Tracy y Eric Eisenberg estudiaron cómo el estatus relativo afecta a la forma en que las personas critican. Diseñaron una carta comercial que contenía algunos errores y pedían a 13 estudiantes universitarios y 11 mujeres que hicieran un juego de rol con críticas en dos escenarios. En la primera, el orador era un jefe que hablaba con un subordinado; en la segunda, el orador era un subordinado que hablaba con su jefe. Los investigadores midieron con qué ahínco los ponentes trataban de evitar herir los sentimientos de la persona a la que criticaban.

Cabría esperar que la gente tuviera más cuidado con la forma en que critica cuando está en una posición subordinada. Tracy y Eisenberg descubrieron que la hipótesis era cierta para los hombres de su estudio, pero no para las mujeres. Como informaron en Investigación sobre el lenguaje y la interacción social (Volumen 24, 1990/1991), las mujeres mostraron más preocupación por los sentimientos de la otra persona cuando interpretaban el papel de superiores. En otras palabras, las mujeres tenían más cuidado en salvar las apariencias de la otra persona cuando se las arreglaban a la baja que cuando se las arreglaban. Este patrón recuerda la forma en que se socializa a las niñas: se espera que las que son de alguna manera superiores resten importancia en lugar de hacer alarde de su superioridad.

En mis propias grabaciones de la comunicación en el lugar de trabajo, observé a las mujeres hablar de manera similar. Por ejemplo, cuando un gerente tenía que corregir un error cometido por su secretaria, lo hacía reconociendo que había circunstancias atenuantes. Ella dijo, entre risas: «Ya sabe, es difícil hacer cosas por aquí, ¿no?, con toda esa gente que viene». La directora estaba salvando las apariencias para su subordinada, igual que el juego de rol de las estudiantes en el estudio de Tracy y Eisenberg.

¿Es esta una forma eficaz de comunicarse? Hay que preguntarse, ¿efectivo para qué? La directora en cuestión creó un entorno positivo en su grupo y el trabajo se hizo de forma eficaz. Por otro lado, numerosas mujeres en muchos campos diferentes me dijeron que sus jefes dicen que no proyectan la autoridad adecuada.

Indirectitud.

Otra señal lingüística que varía según el poder y el estatus es la indirectividad, la tendencia a decir lo que queremos decir sin deletrearlo con tantas palabras. A pesar de la creencia generalizada en los Estados Unidos de que siempre es mejor decir exactamente lo que queremos decir, la indireccionalidad es un elemento fundamental y omnipresente en la comunicación humana. También es uno de los elementos que más varían de una cultura a otra y puede provocar enormes malentendidos cuando los hablantes tienen diferentes hábitos y expectativas sobre la forma en que se usa. Se dice a menudo que las mujeres estadounidenses son más indirectas que los hombres estadounidenses, pero de hecho todo el mundo tiende a ser indirecto en algunas situaciones y de diferentes maneras. Teniendo en cuenta las diferencias culturales, étnicas, regionales e individuales, es especialmente probable que las mujeres sean indirectas a la hora de decir a los demás lo que tienen que hacer, lo que no es sorprendente, teniendo en cuenta que las niñas están dispuestas a tildar a otras niñas de mandonas. Por otro lado, es especialmente probable que los hombres sean indirectos a la hora de admitir su culpa o debilidad, lo que tampoco es sorprendente, teniendo en cuenta la disposición de los niños a presionar a los niños que asumen la posición de una sola posición.

A primera vista, parece que solo los poderosos pueden salirse con la suya con órdenes sin rodeos, como: «Tenga el informe en mi escritorio antes del mediodía». Pero el poder de una organización también puede llevar a que las solicitudes sean tan indirectas que no parezcan solicitudes en absoluto. Un jefe que diga: «¿Tenemos los datos de ventas por línea de productos para cada región?» Se sorprendería y frustraría que un subordinado respondiera: «Probablemente sí» en lugar de «Se lo compraré». A pesar de ejemplos como estos, muchos investigadores han afirmado que quienes ocupan puestos subordinados tienen más probabilidades de hablar de forma indirecta, y eso sin duda es correcto en algunas situaciones. Por ejemplo, la lingüista Charlotte Linde, en un estudio publicado en El lenguaje en la sociedad (Volumen 17, 1988), examinó las conversaciones de caja negra que tuvieron lugar entre pilotos y copilotos antes de que se estrellara un avión. En un caso particularmente trágico, un avión de Air Florida se estrelló en el río Potomac inmediatamente después de intentar despegar del Aeropuerto Nacional de Washington, D.C., matando a todas menos a 5 de las 74 personas a bordo. Resultó que el piloto tenía poca experiencia volando en climas helados. El copiloto tenía un poco más y, tras el análisis, quedó muy claro que había intentado advertir al piloto, pero lo había hecho de forma indirecta. Alertado por la observación de Linde, examiné la transcripción de las conversaciones y encontré pruebas de su hipótesis. El copiloto llamó la atención repetidamente sobre el mal tiempo y la acumulación de hielo en otros aviones:

Copiloto: Mire cómo el hielo cuelga de su, ah, atrás, ahí atrás, ¿lo ve? ¿Ve todos esos carámbanos de atrás y todo eso?

Piloto: Sí.

[El copiloto también expresó su preocupación por el largo tiempo de espera desde el deshielo.]

Copiloto: Vaya, esto es una, es una batalla perdida aquí por tratar de idear esas cosas; le da una falsa sensación de seguridad, eso es todo lo que hace.

[Justo antes de que despegaran, el copiloto expresó otra preocupación, por las lecturas anormales de los instrumentos, pero de nuevo no insistió en el asunto cuando el piloto no lo captó.]

Copiloto: Eso no parece estar bien, ¿verdad? [Pausa de 3 segundos]. Ah, eso no está bien. Bueno…

Piloto: Sí, hay 80.

Copiloto: No, no creo que esté bien. [Pausa de 7 segundos] Ah, tal vez sí.

Poco después, el avión despegó con trágicos resultados. En otros casos, además de este, Linde observó que los copilotos, que son los segundos al mando, tienen más probabilidades de expresarse indirectamente o de mitigar o suavizar su comunicación cuando sugieren líneas de acción al piloto. En un esfuerzo por evitar desastres similares, algunas compañías aéreas ofrecen ahora formación para que los copilotos se expresen de manera más asertiva.

Esta solución parece evidentemente apropiada para la mayoría de los estadounidenses. Pero cuando asigné el artículo de Linde en un seminario de posgrado que impartí, un estudiante japonés señaló que sería igual de eficaz entrenar a los pilotos para que captaran las pistas. Este enfoque refleja las suposiciones sobre la comunicación que tipifican la cultura japonesa, que valora mucho la capacidad de las personas de entenderse sin ponerlo todo en palabras. La franqueza o la indirección pueden ser un medio de comunicación exitoso siempre y cuando los participantes entiendan el estilo lingüístico.

Sin embargo, en el mundo laboral hay más en juego que si se entiende la comunicación. Es probable que las personas en posiciones de poder recompensen estilos similares a los suyos, porque todos tendemos a dar por evidente la lógica de nuestros propios estilos. En consecuencia, hay pruebas de que en los centros de trabajo estadounidenses, donde se espera que las instrucciones de un superior se expresen de una manera relativamente directa, quienes tienden a ser indirectos a la hora de decir a los subordinados lo que tienen que hacer pueden percibirse como una falta de confianza.

Es probable que las personas en posiciones de poder recompensen estilos lingüísticos similares a los suyos.

Pensemos en el caso del director de una revista nacional que se encargaba de dar encargos a los periodistas. Solía formular sus tareas como preguntas. Por ejemplo, preguntó: «¿Le gustaría hacer el proyecto X con Y?» o dijo: «Estaba pensando en ponerlo en el proyecto X. ¿Está bien?» Funcionó muy bien con su personal; les gustó trabajar para ella y el trabajo lo hicieron de manera eficiente y ordenada. Pero cuando la evaluaron a mitad de año con su propio jefe, él la criticó por no adoptar el comportamiento adecuado con su personal.

En cualquier entorno laboral, la persona de mayor rango tiene el poder de hacer cumplir su punto de vista sobre el comportamiento apropiado, creado en parte por el estilo lingüístico. En la mayoría de los contextos estadounidenses, es probable que ese punto de vista suponga que la persona con autoridad tiene derecho a ser relativamente directa en lugar de a mitigar las órdenes. Sin embargo, también hay casos en los que la persona de mayor rango adopta un estilo más indirecto. La propietaria de una tienda minorista le dijo a su subordinado, el gerente de una tienda, que hiciera algo. Dijo que lo haría, pero una semana después aún no lo había hecho. Pudieron atribuir la dificultad a la siguiente conversación: Ella dijo: «La contable necesita ayuda con la facturación. ¿Qué le parecería ayudarla?» Había dicho: «Está bien». Esta conversación parecía clara e impecable en ese momento, pero resultó que habían interpretado este sencillo intercambio de maneras muy diferentes. Pensó que quería decir: «Está bien, ayudaré al contable». Pensó que quería decir: «Está bien, pensaré en cómo me sentiría si ayudara al contable». Lo pensó y llegó a la conclusión de que tenía cosas más importantes que hacer y que no podía perder tiempo.

Al propietario: «¿Qué le parecería ayudar al contable?» obviamente era una forma adecuada de dar el pedido: «Ayude al contable con la facturación». Quienes esperan que las órdenes se den como imperativos descarados pueden encontrar esas locuciones molestas o incluso engañosas. Pero aquellos para quienes este estilo es natural no creen que estén siendo indirectos. Creen que están siendo claros de una manera educada o respetuosa.

Lo que es atípico en este ejemplo es que la persona con el estilo más indirecto era el jefe, por lo que la gerente de la tienda se motivó a adaptarse a su estilo. Sigue haciendo los pedidos de la misma manera, pero el gerente de la tienda ahora entiende lo que quiere decir en serio. Es más común en los contextos empresariales estadounidenses que las personas de más alto rango adopten un estilo más directo, con el resultado de que muchas mujeres con autoridad corren el riesgo de que sus superiores las juzguen por carecer del comportamiento adecuado y, en consecuencia, por carecer de confianza.

¿Qué hacer?

A menudo me preguntan: ¿Cuál es la mejor manera de criticar? o ¿Cuál es la mejor forma de dar órdenes? —en otras palabras, ¿cuál es la mejor manera de comunicarse? La respuesta es que no hay una mejor manera. Los resultados de una forma de hablar determinada variarán según la situación, la cultura de la empresa, el rango relativo de los hablantes, sus estilos lingüísticos y la forma en que esos estilos interactúan entre sí. Debido a todas esas influencias, cualquier forma de hablar puede ser perfecta para comunicarse con una persona en una situación y desastrosa con otra persona en otra. La habilidad fundamental de los directivos es darse cuenta del funcionamiento y el poder del estilo lingüístico, para asegurarse de que se escucha a las personas que tienen algo valioso que aportar.

Puede parecer, por ejemplo, que organizar una reunión de forma desestructurada brinda igualdad de oportunidades a todos. Pero el conocimiento de las diferencias en el estilo de conversación hace que sea fácil ver la posibilidad de un acceso desigual. Los que se sienten cómodos alzando la voz en grupo, que necesitan poco o ningún silencio antes de levantar la mano o que alzan la voz con facilidad sin esperar a que los reconozcan tienen muchas más probabilidades de que los escuchen en las reuniones. A los que se abstengan de hablar hasta que quede claro que el orador anterior ha acabado, que esperan a que se les reconozca y que se inclinan por vincular sus comentarios a los de los demás les irá bien en una reunión en la que todos los demás sigan las mismas reglas, pero tendrán dificultades para hacerse escuchar en una reunión con personas cuyo estilo se parece más al primer patrón. Dada la socialización típica de los niños y las niñas, es más probable que los hombres hayan aprendido el primer estilo y las mujeres el segundo, lo que hace que las reuniones sean más agradables para los hombres que para las mujeres. Es común observar a las mujeres que participan activamente en las discusiones individuales o en grupos exclusivamente femeninos, pero a las que rara vez se escucha en las reuniones con una gran proporción de hombres. Por otro lado, hay mujeres que comparten el estilo más común entre los hombres y corren un riesgo diferente: de que las vean demasiado agresivas.

Un gerente que conozca esa dinámica podría idear cualquier cantidad de formas de garantizar que las ideas de todos se escuchan y se acreditan. Aunque no hay una solución única que se adapte a todos los contextos, los directivos que entiendan la dinámica del estilo lingüístico pueden desarrollar enfoques más adaptativos y flexibles para organizar o participar en las reuniones, ser mentores o avanzar en las carreras de otras personas, evaluar el desempeño, etc. Hablar es el elemento vital del trabajo gerencial, y entender que diferentes personas tienen diferentes formas de decir lo que quieren decir permitirá aprovechar el talento de personas con una amplia gama de estilos lingüísticos. A medida que el lugar de trabajo adquiera más diversidad cultural y los negocios se globalicen más, los directivos tendrán que ser aún mejores en la lectura de las interacciones y más flexibles a la hora de adaptar sus propios estilos a las personas con las que interactúan.

Nota del editor: Deborah Tannen es autora de Hablando de 9 a 5 (Avon Books, 1995), de la que está adaptado este artículo.