El poder de la integridad del producto

Algunas empresas desarrollan constantemente productos que triunfan entre los clientes. Otras empresas suelen quedarse cortas. Lo que los diferencia es la integridad. Cada producto refleja la organización y el proceso de desarrollo que lo creó. Las empresas que desarrollan productos de éxito de forma constante, productos con integridad, son en sí mismas coherentes e integradas. Además, esta coherencia se distingue no solo a nivel de estructura y estrategia, sino también, y lo que es más importante, a nivel del trabajo diario y la comprensión individual. Las empresas con integridad organizacional poseen una fuente de ventaja competitiva que sus rivales no pueden igualar fácilmente.

La primacía de la integridad, tanto en los productos como en las organizaciones, comienza con el papel que desempeñan los nuevos productos en la competencia industrial y con la dificultad de competir únicamente por el rendimiento o el precio. Los nuevos productos siempre han fascinado y entusiasmado a los clientes, por supuesto. El Model A de Henry Ford llegó a primera plana después de que casi estallaran disturbios frente a las salas de exposición de los concesionarios. Pero hoy en día, en industrias que van desde los automóviles y los ordenadores hasta los motores a reacción y los controles industriales, los nuevos productos son el punto central de la competencia. Desarrollar productos de alta calidad de forma más rápida, eficiente y eficaz encabeza la agenda competitiva de los altos directivos de todo el mundo.

Tres fuerzas conocidas explican por qué el desarrollo de productos se ha vuelto tan importante. En las últimas dos décadas, la intensa competencia internacional, los rápidos avances tecnológicos y los clientes sofisticados y exigentes han hecho que «lo suficientemente bueno» sea insatisfactorio en cada vez más mercados industriales y de consumo. Sin embargo, las mismas fuerzas también hacen que la integridad del producto sea cada vez más difícil de lograr.

Piense en lo que ocurrió cuando Mazda y Honda introdujeron cada uno la dirección en las cuatro ruedas en el mercado automovilístico japonés en 1987. Aunque los dos sistemas de dirección utilizaban tecnologías diferentes (el de Mazda se basaba en el control electrónico y el de Honda en el mecánico), eran igual de sofisticados, económicos y fiables. Diez años antes, ambas versiones probablemente habrían tenido éxito. Ya no. La mayoría de los clientes de Honda optaron por instalar la dirección en las cuatro ruedas en sus coches nuevos; el sistema de Mazda se vendió mal y fue considerado un fracaso.

¿Por qué los consumidores respondieron de manera tan diferente? Integridad del producto. Honda puso su sistema de dirección en las cuatro ruedas en el Prelude, un cupé de dos puertas con una imagen deportiva y progresiva que coincidía con las ideas de los consumidores sobre la tecnología. El concepto del producto y el nuevo componente encajan a la perfección; el coche envió un mensaje coherente a sus posibles compradores. Por el contrario, Mazda introdujo su sistema de dirección en las cuatro ruedas en el 626, un hatchback de cinco puertas que los consumidores asociaban con la seguridad y la fiabilidad. El resultado fue un desajuste entre la imagen conservadora y familiar del coche y su atrevido sistema de dirección. Demasiado sofisticado para dejarse llevar únicamente por la tecnología (como podría haber sido el caso una década antes), los clientes potenciales de Mazda no veían ningún motivo para comprar un coche que no cumpliera con sus expectativas en todos los sentidos, incluida la «sensación». (El nuevo eslogan publicitario de Mazda, «Se siente bien», sugiere que los directores de la empresa se han tomado muy en serio esta lección.)

La integridad del producto va mucho más allá de la funcionalidad básica o el rendimiento técnico. Los clientes que han acumulado experiencia con un producto esperan que los nuevos modelos equilibren las funciones básicas y la economía con características más sutiles. Los consumidores esperan que los nuevos productos armonicen con sus valores y estilos de vida. Los clientes industriales esperan que combinen con los componentes existentes en un sistema de trabajo o un proceso de producción. La medida en que un producto nuevo logra este equilibrio es una medida de su integridad. (Una de las principales métricas de la integridad es la cuota de mercado, que refleja qué tan bien un producto atrae y satisface a los clientes a lo largo del tiempo).

La integridad del producto tiene una dimensión tanto interna como externa. La integridad interna se refiere a la coherencia entre la función de un producto y su estructura: las piezas se ajustan sin problemas, los componentes coinciden y funcionan bien juntos, el diseño maximiza el espacio disponible. Desde el punto de vista organizativo, la integridad interna se logra principalmente mediante la coordinación interfuncional dentro de la empresa y con los proveedores. Los esfuerzos por mejorar la integridad interna mediante este tipo de coordinación se han convertido en una práctica habitual entre los desarrolladores de productos en los últimos años.

La integridad externa se refiere a la coherencia entre el rendimiento de un producto y las expectativas de los clientes. En mercados turbulentos como aquellos en los que competían Honda y Mazda, la integridad externa es fundamental para la competitividad de un nuevo producto. Sin embargo, en su mayor parte, la integridad externa es una oportunidad poco explotada. Las empresas asignan la responsabilidad de anticipar lo que los clientes querrán a uno o más grupos funcionales (los planificadores de productos de marketing, por ejemplo, o los evaluadores de ingeniería de productos). Pero prestan poca o ninguna atención a integrar un sentido claro de las expectativas de los clientes en el trabajo de la organización de desarrollo de productos en su conjunto.

Por supuesto, hay excepciones. En un estudio de seis años sobre el desarrollo de nuevos productos (consulte el inserto «Centrarse en el desarrollo»), descubrimos un puñado de empresas que creaban productos de forma constante con integridad. Lo que diferenciaba a estas empresas era su patrón perfecto de organización y gestión. La forma en que las personas hacían su trabajo, la forma en que se tomaban las decisiones, la forma en que los proveedores se integraban en los propios esfuerzos de la empresa, todo era coherente y apoyaba la estrategia empresarial. Si el objetivo era mantener la línea de productos fresca y variada, la velocidad y la flexibilidad se hicieron evidentes en cada paso del proceso de desarrollo, al igual que los hábitos y suposiciones que acostumbran a las personas y las organizaciones a ser flexibles y a resolver los problemas con rapidez. Por ejemplo, los planes de productos se basaban en un gran número de piezas de proveedores que se centraban en cumplir con plazos ajustados y altos estándares de calidad, incluso cuando los diseños cambiaban al final del día. Los ingenieros de productos y procesos desarrollaron conjuntamente los paneles de la carrocería y los troqueles para lograr interacciones informales e intensas que eliminaran errores innecesarios y resolvieran los problemas en el acto. Los productores crearon prototipos de alta calidad que probaron el diseño con la realidad de la producción comercial al principio del juego y, por lo tanto, eliminaron los costosos retrasos y las modificaciones posteriores.

Centrarse en el desarrollo

¿Cuáles son las fuentes de un rendimiento superior en el desarrollo de productos? ¿Qué explica las grandes diferencias de rendimiento entre las empresas del mismo sector? Para

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Todos los ejemplos en los que nos basamos en este artículo provienen de la industria automotriz. Elegimos analizar un solo sector mundial para poder identificar los factores que separan a los competidores con un rendimiento sobresaliente de la competencia que fabrica productos similares para mercados similares de todo el mundo. Pero nuestras conclusiones básicas se aplican a negocios tan diversos como los semiconductores, la sopa y la construcción comercial. Dondequiera que los directivos se enfrenten a un mercado turbulento e intensamente competitivo, la integridad del producto (y la capacidad de crearlo) pueden ofrecer una ventaja competitiva sostenible.

El poder de un concepto de producto

Los productos son objetos tangibles, cosas que puede ver, tocar y usar. Sin embargo, el proceso de desarrollo de nuevos productos depende tanto del flujo de información como del flujo de materiales. Tenga en cuenta cómo comienza y termina un nuevo producto.

Antes de que un cliente desempaquete un ordenador portátil nuevo o instale una empaquetadora de alta velocidad, y mucho antes de que un coche nuevo salga de la sala de exposición, el producto (o alguna de sus primeras versiones) comienza como una idea. Luego, esa idea se plasma en formas cada vez más detalladas y concretas: las ideas se convierten en diseños, los diseños en dibujos, los dibujos en planos, los planos en prototipos, etc., hasta que el producto acabado sale de la fábrica. Cuando por fin está en manos de los clientes, el producto vuelve a convertirse en información.

Si esta última declaración suena extraña, piense en lo que realmente ocurre cuando un posible comprador hace una prueba de conducción con un coche nuevo. Sentado al volante, el cliente recibe un aluvión de mensajes sobre el rendimiento del vehículo. Algunos de estos mensajes los transmite directamente el coche: la sensación de la aceleración, la capacidad de respuesta del sistema de dirección, el ruido del motor, el peso de una puerta. Otros vienen indirectamente: la expresión de los rostros de la gente al pasar el coche, los comentarios de los pasajeros, el recuerdo del conductor de la campaña publicitaria del coche. Todos estos mensajes influyen en la evaluación del cliente, que dependerá en gran medida de cómo los interprete. En esencia, el cliente consume el producto experiencia, no el producto físico en sí.

El desarrollo de esta experiencia (y del coche que la encarnará) comienza con la creación de un concepto de producto. Un concepto de producto potente especifica cómo las funciones, estructuras y mensajes básicos del nuevo coche atraerán y satisfarán a sus clientes objetivo. En resumen, define el carácter del producto desde la perspectiva del cliente.

La frase «cohete de bolsillo», por ejemplo, refleja el concepto básico de una versión deportiva de un coche subcompacto. Pequeño, ligero y rápido, un cohete de bolsillo también debe tener un manejo rápido y con capacidad de respuesta y un diseño agresivo. Si bien el coche debería venderse con un precio superior en comparación con el modelo base, debería seguir siendo asequible. Y la experiencia de conducción debe ser divertida: rápida en la escapada, ágil en las curvas y muy rápida en las rectas. Muchos otros detalles de diseño e ingeniería necesitarían definición, por supuesto, para que el coche alcanzara sus objetivos. Pero el concepto básico de un cohete de bolsillo asequible y divertido de conducir sería fundamental para guiar y centrar las ideas y decisiones creativas.

Por definición, los conceptos de producto son esquivos y equívocos. Así que no es sorprendente que cuando se les pide a los principales participantes del proyecto que relacionen el concepto de un vehículo nuevo, surjan cuatro nociones divergentes de valor. Aquellos para quienes significa el concepto de producto qué hace el producto expresará su descripción en términos de rendimiento y funciones técnicas. Otros, para quienes el concepto significa qué es el producto, describirá el embalaje, la configuración y las tecnologías de los componentes principales del automóvil. Otros, para quienes el concepto de producto es sinónimo de a quién sirve el producto, describirán a los clientes objetivo. Otros más, que reflejan su interpretación del concepto como qué significa el producto para los clientes, responderá temáticamente, describiendo el carácter, la personalidad, la imagen y la sensación del coche.

Los conceptos de producto más potentes incluyen todas estas dimensiones. A menudo se presentan como imágenes o metáforas (como un cohete de bolsillo) que pueden evocar muchos aspectos diferentes del mensaje del nuevo producto sin comprometer su significado esencial. Honda Motor es una de las pocas compañías automotrices que hace que la generación de un concepto de producto sólido sea el primer paso de su proceso de desarrollo.

Cuando los ingenieros de Honda empezaron a diseñar el Accord de tercera generación (o 1986) a principios de la década de 1980, no empezaron con un boceto de un coche. Los ingenieros empezaron con un concepto: «hombre como máximo, máquina como mínimo», que plasmaba en una frase breve y evocadora lo que querían que los clientes sintieran con respecto al coche. El concepto y el coche han tenido un éxito notable: desde 1982, el Accord es uno de los coches más vendidos en los Estados Unidos; en 1989, era el coche más vendido. Sin embargo, cuando llegó el momento de diseñar el Accord de 1990, Honda escuchó al mercado, no a su propio éxito. Las tendencias del mercado indicaban un cambio de los sedanes deportivos a los modelos familiares. Para satisfacer las expectativas de los futuros clientes, y para reposicionar el Accord y llevarlo un poco al alza en el mercado, el modelo de 1990 tendría que enviar una nueva serie de mensajes sobre los productos.

Como primer paso para desarrollar un concepto de producto integrado, el director de proyectos del Accord (el término que usa Honda es «gran líder de productos») dirigió una serie de debates en grupos pequeños en los que participaron cerca de 100 personas en total. En estas primeras sesiones de intercambio de ideas participaron personas de muchos sectores de la organización, incluidos la ingeniería de carrocerías, la ingeniería de chasis, el diseño de interiores y el diseño exterior. Siguiendo la tradición de Honda, el grupo desarrolló dos conceptos que competían en paralelo. El tema de las discusiones era abstracto: qué cabría esperar de un sedán familiar en la década de 1990. Los participantes hablaban con frecuencia sobre el «gusto de los adultos» y la «moda» y, finalmente, llegaron a un consenso sobre el mensaje que el nuevo modelo transmitiría a los clientes: «una sensación de fiabilidad para adultos». El coche familiar ideal permitiría al conductor transportar a familiares y amigos con confianza, sean cuales sean las condiciones meteorológicas o de la carretera; los pasajeros siempre se sentirían seguros y protegidos.

Este mensaje aún era demasiado abstracto para guiar a los ingenieros de productos y procesos que más tarde tomarían decisiones concretas sobre las especificaciones, las piezas y los procesos de fabricación del nuevo Accord. Así que el siguiente paso fue encontrar una imagen que personificara el mensaje del coche a los consumidores. La imagen con la que surgieron el líder del producto y su equipo fue «un jugador de rugby con un traje de negocios». Evocaba la rudeza, el contacto físico, el espíritu deportivo y el comportamiento caballeroso, cualidades dispares que el nuevo coche tendría que transmitir. La imagen también era lo suficientemente concreta como para traducirse claramente en detalles de diseño. La decisión de sustituir los faros retráctiles del antiguo Accord por faros, tomada con una tecnología pionera desarrollada por el proveedor de Honda, Stanley, es un buen ejemplo. Para los diseñadores e ingenieros, la cubierta de cristal totalmente transparente de las nuevas luces simbolizaba la voluntad de un jugador de rugby que miraba al futuro con calma y ojos claros.

El siguiente y último paso en la creación del concepto de producto del Accord fue desglosar la imagen del jugador de rugby en atributos específicos que tendría que poseer el nuevo coche. Cinco conjuntos de palabras clave capturaban lo que el líder del producto imaginaba: «mente abierta», «comunicación amistosa», «espíritu duro», «sin estrés» y «amor para siempre». De forma individual y en conjunto, estas palabras clave reforzaron el mensaje del automóvil a los consumidores. El «espíritu duro» en un coche, por ejemplo, significaba maniobrabilidad, potencia y una maniobrabilidad segura en condiciones de conducción extremas, mientras que «amor para siempre» se tradujo en fiabilidad a largo plazo y satisfacción del cliente. A lo largo del proyecto, estas frases proporcionaron una especie de abreviatura para ayudar a la gente a tomar decisiones coherentes de diseño y hardware ante las demandas contrapuestas. Además, fueron un poderoso estímulo a la innovación.

Considere esta pequeña parte del proceso. Para aproximarse a la fiabilidad y la compostura del jugador de rugby («sin estrés»), los ingenieros tuvieron que eliminar todo el estrés innecesario del coche. En términos técnicos, esto significaba mejorar las características de NVH o ruido, vibración y dureza del coche. Eso, a su vez, dependía de reducir las «tres bandas de ruidos»: el ruido del motor, el ruido del viento y el ruido de la carretera.

Para reducir el ruido del motor, los ingenieros de producto eligieron un eje de equilibrio recientemente desarrollado que giraba el doble de rápido que el motor y compensaba sus vibraciones. El eje hizo que el motor compacto de 4 cilindros del Accord fuera tan silencioso como un V-6 y, al mismo tiempo, ahorró espacio. Pero como el eje solo entraba en vigor cuando el motor giraba con una rapidez razonable, los ingenieros de producto también tuvieron que diseñar un nuevo soporte de motor con control eléctrico para minimizar las vibraciones cuando el motor estaba al ralentí.

Además, una vez que el motor estuvo más silencioso, se hicieron evidentes otras fuentes de ruido. Los ingenieros se enteraron de que el suelo amplificaba el ruido del motor, al igual que el techo, que resonaba con la vibración del motor y producía sonidos desagradables de baja frecuencia. Para resolver estos problemas, los ingenieros insertaron estructuras de papel en forma de panal de 12 a 13 milímetros de grosor en el revestimiento del techo, una solución que también mejoró la rigidez estructural del techo y contribuyó al espíritu resistente del automóvil. También rediseñaron la carrocería y crearon una nueva estructura tipo sándwich de asfalto y chapa de acero, que reforzó de manera similar la carrocería.

Multiplique este ejemplo cientos de veces y quedará claro por qué es tan importante un concepto de producto sólido. En esencia, el proceso de desarrollo es un sistema complejo para resolver problemas y tomar decisiones. Los conceptos de producto como los que se desarrollan en Honda ofrecen a las personas un marco claro para encontrar soluciones y tomar decisiones que se complementen y, en última instancia, contribuyan a la integridad del producto.

Organizarse por la integridad

Cuando los coches los diseñaban y desarrollaban un puñado de ingenieros que trabajaban bajo la dirección de un Henry Ford, un Gottlieb Daimler o un Kiichiro Toyoda, la organización no era un problema. Lo que importaba eran las habilidades de los ingenieros, la química del grupo y la orientación del máster. Siguen siendo vitales para la integridad del producto, pero el desafío organizacional se ha vuelto enormemente más complejo. El desarrollo de un coche nuevo implica que cientos (si no miles) de personas trabajen en partes especializadas del proyecto en muchos lugares diferentes durante meses o incluso años seguidos. Que sus esfuerzos tengan integridad (que el coche funcione magníficamente y deleite a los clientes) dependerá de la forma en que la empresa organice el desarrollo y de la naturaleza del liderazgo que cree.

Los esfuerzos por organizar el desarrollo de forma eficaz se basan en la búsqueda de soluciones a dos problemas básicos. Una es diseñar, construir y probar las piezas y los subsistemas del producto para que cada elemento alcance un alto nivel de rendimiento. En un coche, esto significa que los frenos se mantienen en las carreteras mojadas o heladas, que la suspensión proporciona una conducción suave en carreteras en mal estado, que el coche hace buenas curvas en las curvas cerradas, etc. Como el desempeño a este nivel depende de la experiencia y la comprensión profunda, es esencial cierta especialización, tanto para las personas como para la organización. Sin embargo, la especialización es un arma de doble filo. Al complicar la comunicación y la coordinación en toda la organización, complica el segundo problema al que se enfrentan las organizaciones de desarrollo: lograr la integridad de los productos.

Cuando los mercados estaban relativamente estables, los ciclos de vida de los productos eran largos y los clientes se preocupaban más por el rendimiento técnico, las empresas podían lograr la integridad de los productos a través de organizaciones funcionales sólidas. Los gerentes podían dedicar los recursos y el tiempo que fueran necesarios para crear productos que funcionaran bien, y la integridad externa (hacer que el producto cumpliera con las expectativas de los clientes) era simplemente un subproducto de esos esfuerzos. Pero a medida que la competencia se intensificó y las necesidades y deseos de los clientes se hicieron más difíciles de predecir, la integración pasó a ser un objetivo explícito para la mayoría de los desarrolladores de productos. A finales de la década de 1980, incluso las organizaciones de desarrollo más decididamente funcionales habían establecido mecanismos formales, como comités de coordinación, enlaces de ingeniería, gestores de proyectos, estructuras matriciales y equipos interfuncionales para mejorar el desarrollo de productos.

Sin embargo, mecanismos estructurales como estos son solo una pequeña parte para lograr la integridad del producto. En el mejor de los casos, cuando se ven reforzados y apoyados por los comportamientos, las actitudes y las habilidades de las personas de todos los sectores de la organización de desarrollo, aceleran la resolución de problemas y mejoran la calidad de las soluciones. Pero por diseño, se centran en el interior, no abordan la dimensión externa de la integridad. Así que, a menos que la empresa haga un esfuerzo deliberado por integrar a los clientes en el proceso de desarrollo, es probable que cree productos nuevos, tecnológicamente avanzados y que ofrezcan una buena relación calidad-precio, pero que a menudo no son suficientes para los consumidores sofisticados.

Por esta razón, la integración externa es la tarea más importante para el desarrollo de nuevos productos. Representa un esfuerzo organizativo consciente para mejorar la integridad externa del proceso de desarrollo haciendo coincidir la filosofía y los detalles del diseño del producto con las expectativas de los clientes objetivo. Generar un concepto de producto distintivo que anticipe las necesidades y deseos de los futuros clientes es el primer paso de la integración externa. Infundir este concepto en los dibujos, los planos, los diseños detallados y, en última instancia, el producto en sí es la esencia de su trabajo continuo.

Para hacerse una idea de lo minucioso (y difícil) que es realmente este proceso de infusión, tenga en cuenta algunos de los conflictos a los que se enfrentó Honda durante la fase de planificación del Accord de tercera generación.

El concepto de producto del vehículo (hombre como máximo, máquina como mínimo) incluía el máximo espacio y visibilidad para los ocupantes, el mínimo espacio para los mecanismos del coche, una carrocería ancha y baja por motivos estéticos, un manejo y una estabilidad excelentes y una economía de funcionamiento superior. Para transmitir una sensación de espacio, el diseño requería un capó del motor bajo y una ventanilla delantera más grande de lo habitual. Ambas características aumentaron la visibilidad del conductor y la sensación de interacción con el mundo exterior. Pero el tamaño de la ventana también significaba que la cabina hacía un calor incómodo en los días soleados, a menos que el coche tuviera un aire acondicionado grande y un motor potente para hacerlo funcionar.

La decisión de mantener el capó bajo excluyó un motor grande, la solución obvia, ya que el único sistema de suspensión que funcionaba era una costosa construcción de doble horquilla que estrechaba la cámara del motor. Y en cualquier caso, los ingenieros querían que el motor fuera ligero para que el coche pudiera maniobrar con fuerza.

La altura del capó se convirtió en un campo de batalla, con los ingenieros de carrocería, motor y chasis en guerra por los milímetros. Lo que hizo que el conflicto fuera constructivo (que, en última instancia, llevó al desarrollo de un nuevo motor que fuera a la vez compacto y potente) fue el hecho de que todos los combatientes entendieron lo que el Accord tenía que lograr. Guiados por el gran líder de productos, que veía cada argumento como una oportunidad para reforzar el concepto básico del coche, los ingenieros podían ver su trabajo a través de los ojos de los futuros clientes.

Como indica la experiencia de Honda, la integración externa se extiende profundamente a la organización de desarrollo e implica mucho más que estar «orientado al mercado» o «orientado al cliente». Todo empieza por los clientes, sin duda, ya que los mejores desarrolladores de conceptos complementan invariablemente la información cocida que reciben de los especialistas en marketing con datos sin procesar que recopilan ellos mismos. Pero los conceptos sólidos de producto también incluyen una buena medida de lo que llamamos «imaginación de mercado»: abarcan lo que los clientes dicen que quieren y lo que los creadores del concepto imaginarse los clientes querrán tres o más años en el futuro. Al recordar que los clientes solo conocen los productos y las tecnologías existentes, evitan caer en la trampa de estar demasiado cerca de los clientes y diseñan productos que quedan anticuados incluso antes de que se fabriquen.

Curiosamente, las empresas que se guían en gran medida por los datos del mercado tienden a caer en la integridad externa. Por regla general, estas empresas tienen organizaciones de marketing bien equipadas con una gran experiencia en la investigación formal, y son expertas en utilizar los datos de grupos focales, clínicas de productos y similares para desarrollar los perfiles de los clientes. Pero estos métodos rara vez conducen a conceptos de producto distintivos. De hecho, en la medida en que limitan o suprimen la imaginación de los diseñadores de productos, pueden perjudicar la competitividad futura de un nuevo producto.

La forma en que las compañías automotrices se organizan para la integración externa (y la cantidad de energía que invierten en sus integradores) varía mucho. Algunas empresas crean una función explícita para un «integrador externo» y la asignan a personas de unas cuantas unidades funcionales (evaluadores en ingeniería, por ejemplo, y planificadores de productos en marketing). Otros asignan todos sus integradores externos a una sola unidad especializada, que puede ser independiente u organizada por producto. Del mismo modo, el trabajo de creación y realización del concepto puede dividirse entre diferentes grupos de la organización de desarrollo o consolidarse en un solo líder, como ocurre en Honda.

Ya hemos visto lo ventajoso que puede ser consolidar la responsabilidad para mejorar la integración externa. Este enfoque es igualmente exitoso a la hora de lograr la integridad interna.

Una de las cuestiones más espinosas a la hora de crear un concepto de producto sólido es cuándo (y cómo) implicar a especialistas funcionales distintos de los que forman el equipo de desarrollo de productos. Como vimos con el Accord, el concepto del producto tiene repercusiones claras en todos los aspectos del proceso de desarrollo, desde el diseño y la maquetación hasta el coste y la capacidad de fabricación. Así que, por un lado, es muy deseable anticipar las entradas y la información de los especialistas posteriores. Por otro lado, una amplia participación en las fases posteriores puede poner fácilmente en peligro el carácter distintivo y la claridad del concepto de un producto si (como ocurre a menudo) las negociaciones y las batallas entre funciones poderosas conducen a compromisos políticos y a soluciones contradictorias.

El hecho de que ingenieros de nivel laboral participaran en la fase conceptual del desarrollo del Accord era esencial para la integridad de su producto. Ante las difíciles decisiones en cuanto a la parte delantera del coche, los ingenieros no solo tenían un concepto claro que los guiaba, sino también uno que sentían que les pertenecía. Además, su solución, el nuevo motor, mejoró la integridad interna del Accord al aumentar su nivel de rendimiento técnico. Al mismo tiempo, las exigencias internas y las restricciones funcionales nunca comprometieron el concepto básico del Acuerdo. Como muchos de los otros directores de producto con los que hablamos, el líder de productos del Accord sabía que la democracia sin un concepto claro de liderazgo es el archienemigo de los productos distintivos.

Hay otras formas de equilibrar la experiencia en la fase final con un sólido liderazgo conceptual, por supuesto. (Uno de los rivales de Honda también convierte las primeras negociaciones interfuncionales en una parte importante de su trabajo de desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, pero da a un pequeño grupo de creadores de conceptos y asistentes unos seis meses para establecer el concepto primero, antes de que comiencen las negociaciones). Lo importante es que la integridad depende de lograr un equilibrio entre ambas. Las empresas que cambian una por otra sacrifican la integridad organizacional y del producto. Los que atribuyen la responsabilidad exclusiva del concepto del producto a una unidad especializada (a menudo una dentro del área de marketing) acaban con muchos cambios de diseño e ingeniería de última hora. Por el contrario, las empresas que inician negociaciones interfuncionales de alto nivel al principio de cada proyecto suelen encontrarse con productos poco distintivos.

La integración que conduce a la integridad del producto no aparece solo en los organigramas, ni es sinónimo de la creación de equipos interfuncionales, de la implementación del «diseño para la fabricación» ni de ninguna otra fórmula organizativa útil para revisar el trabajo de desarrollo. Irónicamente, los esfuerzos por aumentar la integración pueden incluso socavarla si los mecanismos de integración están mal interpretados o si la organización no está preparada para el cambio. En una empresa automotriz estadounidense, encontramos un equipo de proyecto interfuncional muy coherente con un gran espíritu y propósito. Pero el equipo estaba formado únicamente por enlaces y no incluía a ninguno de los ingenieros en activo que realmente eran responsables de los dibujos y prototipos. Así que, en su mayor parte, los ingenieros ignoraron al equipo, cuya existencia solo ocultó la falta de una verdadera integración.

Lo que distingue a los mejores desarrolladores de productos es la coherencia entre sus estructuras formales y la organización informal que lleva a cabo el verdadero trabajo de desarrollo. En el caso del Honda Accord, hemos visto algunas características importantes de esa coherencia: la preferencia de la empresa por la información de primera mano y el debate directo (a veces lleno de conflictos); la forma en que se respeta a los especialistas, pero nunca se deifica; el flujo constante de comunicación temprana e informal (incluso con el riesgo de crear confusión o ineficiencias a corto plazo); y, lo que es más importante, la primacía de un liderazgo conceptual sólido.

El campeón de la integridad: el director de productos de peso pesado

La clave de la integridad del producto es el liderazgo. Los gerentes de producto de las empresas cuyos productos tienen un éxito constante logran dos cosas sin falta. Centran a toda la organización de desarrollo en la satisfacción del cliente. E idean procesos (tanto formales como informales) para crear conceptos de producto potentes e incorporarlos a los detalles de la producción y el diseño. Según nuestro léxico, son directores de producto «de peso pesado» y se diferencian significativamente de sus homólogos más ligeros de otras empresas.

Durante la década de 1980, los directores de producto empezaron a trabajar en más y más compañías automotrices del mundo. En la mayoría de los casos, el título significa relativamente poco. El puesto añade otra casilla al organigrama, pero la estructura básica de la organización sigue siendo muy funcional. Los directores de producto de estas empresas coordinan las actividades de desarrollo a través de representantes de enlace de cada uno de los departamentos de ingeniería. No tienen acceso directo a ingenieros de nivel laboral, ni contacto con el marketing ni responsabilidad conceptual. Sus puestos tienen menos estatus y poder que los de los directores funcionales, y tienen poca influencia fuera de la ingeniería de productos (y solo una influencia limitada dentro de ella). Su trabajo consiste en recopilar información sobre el estado del trabajo, ayudar a los grupos funcionales a resolver los conflictos y facilitar la consecución de los objetivos generales del proyecto. En realidad, no perjudican la integridad del producto, pero tampoco pueden contribuir en gran medida a ella.

El contraste con el trabajo del peso pesado no podría ser más llamativo. En algunas compañías automotrices, los gerentes de producto desempeñan un papel que simplemente no existe en las organizaciones de desarrollo de otros fabricantes de automóviles. Al igual que el gran líder de productos del Accord, están muy involucrados en la creación de un concepto de producto sólido. Luego, como guardianes del concepto, mantienen vivo el concepto y lo infunden en todos los aspectos del diseño del nuevo producto. Como nos dijo un director de producto de peso pesado: «Escuchamos a los ingenieros de procesos. Escuchamos a los directores de planta. Pero nosotros tomamos las decisiones finales. Por encima de todo, no podemos hacer ningún compromiso con el concepto. El concepto es el alma del vehículo, no podemos venderlo».

Una tutela como esta es crucial porque el concepto del producto se puede perder fácilmente en la complejidad de diseñar, planificar y construir un coche nuevo. Los problemas que preocupaban a los ingenieros de producto del Accord solían ser casi imperceptiblemente pequeños: un espacio de tres milímetros entre el cristal de la ventana y la carrocería; las pequeñas astillas en los umbrales del coche que provienen de las piedras que se levantan en la carretera; un espacio minúsculo entre el capó y la carrocería. Pero problemas como estos son el tema de la integridad del producto: toda la magia está en los detalles.

Sin embargo, hacer un seguimiento de esos detalles no es fácil. Tampoco es fácil mantener el concepto de producto fresco y claro en la mente de muchas personas durante los meses (y años) que consume el desarrollo. Por esa razón, los directores de producto de peso pesado deben ser un poco como los evangelistas, con el concepto del producto como Biblia y el trabajo de exhortar, predicar y recordar como misión. Parafraseando a un subdirector de producto en una de las organizaciones más importantes, hay que incorporar matices sutiles, como el gusto y el carácter del coche, en el diseño mediante un ajuste fino. No pueden expresarse completamente en los documentos de planificación, por muy detallados que sean. Por lo tanto, el director de producto tiene que interactuar continuamente con los ingenieros para comunicarles sus intenciones y para refrescar y reforzar su comprensión del concepto de producto.

Como guardianes de los conceptos, los directores de producto de peso pesado se basan tanto en la credibilidad y la experiencia personales como en la influencia organizacional que conlleva el trabajo. Ingenieros de formación, los gerentes de producto de peso pesado tienen un amplio conocimiento de la ingeniería de productos y procesos necesaria para desarrollar un vehículo completo. Los años de experiencia en sus empresas dan peso a sus palabras y aumentan su influencia en las personas sobre las que no tienen ninguna autoridad formal.

Los planificadores de productos y los ingenieros que trabajan en el diseño detallado de piezas específicas suelen entrar en esta categoría. Sin embargo, como hemos visto, la esencia de su trabajo es vital para la integridad de un coche nuevo. Para hacer un seguimiento de las decisiones de diseño y garantizar que el concepto se traduce con precisión, los directivos de peso pesado se comunican a diario con los departamentos de ingeniería funcional. También intervienen directamente cuando se toman decisiones sobre piezas o componentes que son particularmente problemáticos o fundamentales para el concepto del producto. Desde un punto de vista funcional, esto es claramente una violación de la etiqueta organizacional. Pero en la práctica, esta intervención suele aceptarse fácilmente, en parte porque cuenta con el respaldo de la tradición, pero sobre todo por la credibilidad del director de producto. Cuando los pesos pesados visitan a los ingenieros de nivel de laboratorio, vienen a hablar de temas sustantivos y sus opiniones suelen ser bienvenidas. No están haciendo llamadas de cortesía ni realizando ejercicios para levantar la moral.

Desde el punto de vista organizativo, el gerente de los pesos pesados funciona eficazmente como director general del producto. Además de las funciones relacionadas con el concepto, las responsabilidades que conlleva el trabajo incluyen: coordinar la producción y las ventas, así como la ingeniería; coordinar todo el proyecto, desde el concepto hasta el mercado; aprobar las especificaciones, el objetivo de costes, el diseño y las elecciones de los principales componentes; y mantener el contacto directo con los clientes actuales y potenciales. Parte de este trabajo se realiza a través de representantes de enlace (aunque los enlaces en sí mismos son «más pesados» que en las organizaciones ligeras, ya que también actúan como líderes de proyectos locales dentro de sus grupos funcionales). Pero no cabe duda de la influencia de los pesos pesados: los departamentos de ingeniería suelen rendir cuentas a ellos (lo que depende de los vínculos internos que la empresa quiera hacer hincapié). Los pesos pesados también cuentan con procedimientos formales, como la revisión del diseño y el control de la programación de prototipos, que les dan ventaja en toda la organización.

Aun así, probablemente la mejor medida del peso de un director de producto sea la cantidad de tiempo que consumen las reuniones formales y el papeleo. Los gerentes de productos ligeros son muy parecidos a los empleados de alto nivel. Pasan la mayor parte del día leyendo memorandos, escribiendo informes e yendo a reuniones. Los pesos pesados, por el contrario, siempre están «fuera», con los ingenieros, los trabajadores de la planta, los concesionarios y los clientes. «Este trabajo no se puede hacer sin desgastar mis zapatos», comentó un gerente experimentado. «Ya que pido favores a otros ingenieros, no debería pedirles que acudan a mí. Tengo que ir a hablar con ellos».

Lo que hay detrás de «los gerentes de producto en movimiento» es el papel central que desempeña la información a la hora de dar vida a los nuevos productos. Tomemos como ejemplo la interacción del peso pesado con los clientes. Los directores de producto con talento pasan horas viendo a la gente en la calle, observando los estilos y escuchando las conversaciones. Los grandes almacenes, los estadios deportivos, los museos y las discotecas forman parte de su ritmo de «investigación de mercado».

Los directores de productos pesados son igualmente activos en sus relaciones con los ingenieros de pruebas. Al igual que el director de producto, los ingenieros de pruebas sustituyen al cliente. Cuando evalúan un sistema de suspensión o hacen una prueba de conducción con un coche nuevo, ensayan la experiencia que consumirá el futuro cliente. Para hacerlo con éxito, de manera que se garantice la integridad del producto, los ingenieros de pruebas deben saber qué buscar. En otras palabras, deben tener muy claro el concepto del producto.

Los directores de productos pesados se aseguran de que existe esta claridad. A menudo hacen pruebas de conducción con vehículos y hablan de sus experiencias con los ingenieros de pruebas. Muchos pueden evaluar el rendimiento del coche en la pista de pruebas y se presentan casi a diario durante las pruebas críticas. También aprovechan cada oportunidad para crear buenos canales de comunicación y profundizar sus lazos con los ingenieros más jóvenes. Un director de producto dijo que acogía con satisfacción los desacuerdos entre los ingenieros de pruebas porque le daban una buena razón para ir al campo de pruebas y hablar sobre los conceptos de los productos con jóvenes con los que de otro modo no interactuaría.

Si cambiamos la dirección para ver cómo los directores de producto de peso pesado promueven la integridad interna, el mismo tipo de comportamiento y actividades salen a la luz. El contacto directo con los ingenieros de producto y los evaluadores, por ejemplo, no solo refuerza el concepto del producto, sino que también refuerza los vínculos entre las funciones, acelera la toma de decisiones y la resolución de problemas y facilita la coordinación de los flujos de trabajo. De hecho, casi todo lo que hace un director de producto para incluir el concepto en los detalles hace que la propia organización funcione mejor y más rápido. La razón es la fuerte orientación al cliente que transmiten el concepto del producto (y el gestor de producto).

El trabajo del director de producto abarca cada parte del proceso del nuevo producto. De hecho, los directores de producto de peso pesado tienen que ser «multilingües» y hablar con fluidez los idiomas de los clientes, los vendedores, los ingenieros y los diseñadores. Por un lado, esto significa poder traducir un concepto evocador, como el cohete de bolsillo, en objetivos específicos, como «velocidad máxima de 250 kilómetros por hora» y «coeficiente de arrastre inferior a 0,3», que los ingenieros orientados a los detalles puedan entender fácilmente. Por otro lado, significa poder evaluar y comunicar lo que un «coeficiente de arrastre de 0,3» significará para los clientes. (El hecho de que el proceso de traducción del cliente al ingeniero sea generalmente más duro que el del ingeniero al cliente explica por qué la ingeniería tiende a ser la lengua materna de los directores de productos pesados).

Como las organizaciones de desarrollo participan continuamente en el cambio de una forma de información por otra, las conversaciones cara a cara y las relaciones informales son la sangre de su vida. Los directivos de los pesos pesados lo entienden y actúan en consecuencia. Conscientes de que los conceptos de los productos no se pueden comunicar solo en documentos escritos (al igual que la sensación y la sensibilidad de un coche nuevo no se pueden captar solo con palabras), viajan constantemente, contando historias, acuñando frases y, en general, asegurándose de que no se pierde nada importante en la traducción.

La ética de la mejora

La forma en que una empresa desarrolla nuevos productos dice mucho de lo que es y hace esa empresa. Para la mayoría de las empresas, el camino hacia la competencia en materia de integridad comenzó en la década de 1980. Es muy posible que se inaugurara con un compromiso con la calidad total o con la reducción del plazo de entrega para el desarrollo de nuevos productos. La gestión de productos pesados constituye el siguiente paso en ese viaje. Tomarlo lleva por uno de dos caminos.

Algunas empresas introducen un sistema de gestión de productos pesado de forma modesta e incremental. Una progresión típica podría ser la siguiente: pasar de una configuración estrictamente funcional a un sistema ligero, en el que el integrador sea responsable únicamente de la ingeniería del producto; ampliar el ámbito del director de producto para incluir nuevas tareas, como la planificación del producto o la coordinación de los procesos entre productos y, a continuación, aumentar el rango del director de producto, nombrar a personas con una buena reputación para el puesto y asignarles un proyecto en lugar de unos pocos para centrar su atención y aumentar su influencia. Los altos directivos que se enfrentan a una profunda resistencia por parte de sus unidades funcionales suelen elegir este camino.

Otras empresas (especialmente las más pequeñas) toman una ruta más rápida y directa. Una empresa japonesa adoptó un sólido sistema de gestión de productos para introducir un nuevo modelo. Respaldados por la creencia generalizada de que el proyecto podría determinar el futuro de la empresa, la alta dirección creó un gerente de producto inusualmente pesado para dirigirlo. Un vicepresidente ejecutivo con muchos años de experiencia pasó a ser director de producto, y los jefes de departamento de ingeniería, producción y planificación actuaron como sus enlaces y como líderes de proyectos dentro de sus grupos funcionales. Con estos cambios, la dirección envió una señal clara de que la empresa ya no podía sobrevivir en su forma tradicional.

El proyecto tuvo éxito y, hoy en día, el producto se ve como el esfuerzo de recuperación de la empresa, su reingreso como competidor tras años de productos ineficaces. El propio proyecto se convirtió en un modelo para los cambios posteriores (incluida la creación de una oficina de gestión de productos) en la organización de desarrollo habitual.

La forma en que una empresa cambie su organización y la velocidad con la que se mueva dependerán de su posición y de la amenaza competitiva a la que se enfrente. Pero todos los esfuerzos exitosos tienen tres temas en común: un motor unificador, sangre nueva y tenacidad institucional. (Consulte el inserto «Argumentos a favor de la gestión de productos pesados», que describe el progreso de Ford Motor Company para convertirse en una organización de peso pesado.)

Los argumentos a favor de la gestión de productos pesados

A principios de la década de 1980, los productos de éxito llenaron los álbumes de recortes de la Ford Motor Company, pero no las salas de exposición de los concesionarios. Sus

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Así como los ingenieros necesitan una visión del producto en general que guíe sus esfuerzos en el desarrollo de un coche nuevo, las personas que participan en el cambio de una organización necesitan un objetivo que capte su imaginación. Cuando los cambios se han afianzado, los altos directivos los han vinculado a la competencia y a la búsqueda de ventajas tangibles en el mercado.

Durante la década de 1980, la búsqueda de plazos de desarrollo más rápidos fue particularmente poderosa a la hora de impulsar esos esfuerzos. Pero el plazo de entrega no es un fin en sí mismo. Más bien, su búsqueda lleva a la gente a hacer cosas que mejoran el sistema en general. En este sentido, el plazo de entrega es como el inventario en un sistema de fabricación justo a tiempo: reducir el inventario en proceso es algo eficaz, pero atacar las causas fundamentales del exceso de inventario realmente cambia el sistema.

Las empresas que se centran con éxito en los plazos de entrega suelen hacer hincapié en los cambios en la integración interna. La integridad de los productos puede llevar a las empresas a lograr un mayor rendimiento. Bien gestionado, el impulso por crear productos que despierten la imaginación da a la implementación de un sistema de peso pesado energía y dirección.

De los muchos esfuerzos de cambio que hemos visto, los más exitosos los lideraron gente nueva. Algunas eran nuevas en la empresa, pero la mayoría venían de la organización. A veces, vistos como inconformistas, veían el potencial de cambio, mientras que otros veían más de lo mismo. Una empresa no puede cambiar a todo el mundo. Sin embargo, puede crear nuevos líderes y empoderar a las personas que estén en sintonía con la nueva dirección que la empresa tiene que tomar. También puede encontrar formas no tradicionales de identificar y desarrollar a los directores de productos más importantes para el futuro, como los sistemas de aprendizaje.

Pasar a una estructura de gestión de productos más sólida es un proceso de descubrimiento, uno que la empresa automotriz estadounidense, con el ineficaz equipo multifuncional que describimos anteriormente, conoce muy bien. Como muchas otras, esa empresa ha descubierto que los cambios en la estructura organizativa son importantes pero insuficientes. Para crear un verdadero equipo, se necesitan mayores cambios, especialmente en el comportamiento de los gerentes funcionales tradicionalmente poderosos.

El camino hacia la gestión de productos de peso pesado es duro, sorprendentemente para muchos directivos. Los que tienen éxito lo hacen porque tienen tenacidad. Las empresas sobresalientes entienden que los proyectos terminan, pero el viaje no. El desafío de aprender de la experiencia y mejorar continuamente siempre está ahí.

Sin embargo, en una empresa tras otra, los mismos problemas surgen una y otra vez. ¿Por qué la mayoría de las empresas aprenden tan poco de sus proyectos de desarrollo de productos? La explicación es sencilla: al final de cada proyecto, hay presión para pasar al siguiente. El coste de esta visión de túnel es muy alto. Las pocas empresas que trabajan en la mejora continua logran una ventaja competitiva significativa. Pasar a una organización de desarrollo más eficaz puede ser la base para inculcar una ética de mejora continua. Las empresas que compiten por la integridad ejercen esa ética todos los días.