El poder de definir el problema

Los problemas bien definidos conducen a soluciones innovadoras. Al desarrollar nuevos productos, procesos o incluso negocios, la mayoría de las empresas no son lo suficientemente rigurosas a la hora de definir los problemas que intentan resolver ni de explicar por qué esos temas son importantes. Sin ese rigor, las organizaciones pierden oportunidades, desperdician recursos y acaban llevando a cabo iniciativas de innovación que no están alineadas con sus estrategias. ¿Cuántas veces ha visto un proyecto seguir un camino y, en retrospectiva, se ha dado cuenta de que debería haber seguido otro? ¿Cuántas veces ha visto un programa de innovación ofrecer un resultado aparentemente revolucionario solo para descubrir que no se puede implementar o que aborda un problema incorrecto? Muchas organizaciones necesitan mejorar a la hora de hacer las preguntas correctas para poder abordar los problemas correctos.

Estas son tres historias de organizaciones de campos muy diferentes que hicieron un trabajo espectacular al definir el problema. Esto, a su vez, atrajo al tipo adecuado de innovadores y llevó a soluciones innovadoras.

El problema del petróleo subártico
Más de 20 años después del derrame de petróleo del Exxon Valdez de 1989, los equipos de limpieza que operaban en aguas subárticas seguían teniendo problemas porque el petróleo se hacía tan viscoso a bajas temperaturas que era difícil bombearlo desde las barcazas a las estaciones de recogida en tierra.

Cómo se definió el problema. En su búsqueda de una solución, el Instituto de Recuperación de Derrames de Petróleo describió el problema como una cuestión de «viscosidad de los materiales» en lugar de «limpieza del petróleo» y utilizó un lenguaje que no era específico de la industria petrolera. El objetivo era atraer sugerencias novedosas de muchos campos.

El gran avance. Un químico de la industria del cemento recibió 20 000 dólares por proponer una modificación del equipo de construcción disponible en el mercado que haría vibrar el aceite congelado y mantenerlo fluido.

El problema de la investigación de la ELA
A finales de la década de 2000, los investigadores que intentaban desarrollar una cura o un tratamiento para la esclerosis lateral amiotrófica (ELA o enfermedad de Lou Gehrig) no habían avanzado mucho. Uno de los principales obstáculos era la incapacidad de detectar y rastrear la progresión de la enfermedad de forma precisa y rápida. Como los investigadores no podían saber con precisión en qué estadio se encontraban los pacientes con ELA, aumentaron considerablemente el número de participantes en los ensayos clínicos y prolongaron sus estudios, lo que aumentó tanto los costes que se desarrollaron y evaluaron pocos tratamientos.

Cómo se definió el problema. En lugar de enmarcar su iniciativa como una búsqueda de una cura, Premio 4 Life, una organización sin fines de lucro que se centra en hacer que la investigación de la ELA sea factible y eficaz. La solución que buscaba era un biomarcador que permitiera detectar y medir la progresión de la enfermedad de forma más rápida y precisa.

El gran avance. En 2011, a un investigador del Hospital Beth Israel de Boston le pagaron 1 millón de dólares por un enfoque no invasivo, indoloro y de bajo coste, que detecta la ELA y evalúa su progresión midiendo los cambios en la corriente eléctrica que viaja por el músculo. Este biomarcador reduce el coste de la investigación de la ELA al proporcionar datos precisos y oportunos que permiten a los investigadores realizar estudios más cortos con menos pacientes.

El problema de las erupciones solares
En 2009, la NASA decidió que necesitaba una forma mejor de pronosticar las erupciones solares para proteger a los astronautas y los satélites en el espacio y las redes eléctricas de la Tierra. El modelo que había estado utilizando durante los últimos 30 años predecía si la radiación de una llamarada solar llegaría a la Tierra con solo un plazo de cuatro horas y una precisión no superior al 50%.

Cómo se definió el problema. La NASA no pidió a los posibles solucionadores que encontraran una forma mejor de predecir las erupciones solares, sino que presentó el problema como un desafío de datos y pidió a expertos con experiencia en análisis que utilizaran uno de los mayores activos de la agencia (30 años de datos meteorológicos espaciales) para desarrollar un modelo de previsión. Este enfoque basado en datos no solo invitó a solucionadores de varios campos, sino que también permitió a la NASA proporcionar comentarios instantáneos, utilizando sus datos archivados, sobre la precisión de los modelos propuestos.

El gran avance. Un ingeniero de radiofrecuencias semijubilado que vivía en una zona rural de New Hampshire utilizó el análisis de datos y los algoritmos predictivos originales para desarrollar un modelo de previsión que proporcionaba un plazo de entrega de ocho horas y una precisión del 85%. Se le concedieron 30 000 dólares por esta solución.

Analizar críticamente y articular un problema con claridad puede arrojar soluciones muy innovadoras. Como ilustran estas historias, las organizaciones que hacen mejores preguntas y definen sus problemas con más rigor pueden crear una ventaja estratégica y desbloquear una innovación realmente innovadora. Hacer mejores preguntas ofrece mejores resultados.

Esta entrada de blog fue extraída del artículo de Spradlin»¿Está resolviendo el problema correcto?» en el Número de septiembre de la revista.