El líder portátil es el nuevo «hombre de la organización»

Diana Ong

Conocí a Tanya hace años, en una corporación global donde dirigía una unidad de negocio y disfrutaba de una reputación como una mentora formidable. «Lo que siempre tengo en cuenta», me dijo con evidente orgullo, explicando su enfoque de la gestión mientras pasábamos por una bulliciosa oficina abierta, «es que estas personas son el mejor talento del negocio. Podrían estar trabajando en otro lugar, si así lo desearan. Y estoy seguro de que muchos lo harán, eventualmente».

Sabía que era cierto. Los competidores cazaban furtivamente a personas en la unidad de Tanya con regularidad. Sin embargo, no había ningún rastro de cinismo en su tono. «Cada uno de ellos es valioso y difícil de reemplazar», continuó, «pero no puedo predicarles la lealtad. Se reirían de mí. Yo tampoco puedo pagarles más. Todo lo que puedo prometer es que mientras trabajen aquí, crecerán más que en cualquier otro lugar. Y cuando se vayan, serán líderes dondequiera que vayan».

Alguna versión de la promesa de Tanya — trabajar aquí hoy lo convertirá en líder en otros lugares mañana— está en el centro de las estrategias de gestión del talento de muchas empresas. Su popularidad ha llevado al auge de las universidades corporativas y a la corporatización de las universidades, todas ellas con la promesa de convertir el talento en líderes. Es más que una promesa de aprendizaje. Es una promesa de transformación: que una temporada en la organización cambiará su esencia y su valor, no solo su estilo de liderazgo, de manera que durará más que su permanencia en la organización.

A pesar de los aspectos problemáticos de esa promesa (Jennifer Petriglieri de la INSEAD y yo hemos escrito sobre los de antes), tiene un gran atractivo. Las personas con talento acuden en masa a las instituciones que lo hacen, con respecto a los costes como las tasas de matrícula, las largas horas o la pérdida de ingresos, como inversiones en su futuro. Pero la «transformación» sigue siendo una promesa nebulosa en el mejor de los casos, y una tontería empresarial en el peor. ¿Quién se transforma, en qué y cómo? ¿De qué sirve para las personas y sus organizaciones?

Jennifer y yo nos propusimos responder a estas preguntas, junto con Jack Wood del CEIBS, en un estudio sobre las experiencias de los jóvenes directivos en una escuela de negocios internacional que llamaremos «Azul». El estudio, acaba de salir en el Administrative Science Quarterly, demuestra por qué la promesa atrae y motiva al talento móvil que las empresas codician y cómo las une a la organización incluso después de su muerte.

Nuestros hallazgos revelan que el «líder portátil» es el equivalente contemporáneo de» hombre de organización» de antaño, un ideal preciado, exigente y problemático que impulsa tanto las carreras de las personas que se ajustan a él como el estatus de las empresas que lo cultivan.

La búsqueda de un liderazgo portátil consolida el vínculo entre las personas que aspiran a él y las organizaciones que lo prometen, lo que aviva el compromiso de las primeras aunque las segundas no ofrezcan miembros a largo plazo. Sin embargo, elevar como líderes a quienes son más portátiles ejerce presión sobre el talento para que siga avanzando y corre el riesgo de devaluar a las personas que no lo hacen.

También identificamos dos caminos que se excluyen mutuamente que las personas toman para lograr la portabilidad. Nuestro estudio sugiere que si las empresas invierten solo en una de ellas o exigen que se contraten ambas al mismo tiempo, alejarán o abrumarán a un subgrupo de sus personas más valiosas. 

En busca de un liderazgo portátil

Elegimos Blue como centro de investigación porque prometía seleccionar a los mejores talentos y transformarlos en líderes, y utilizamos los métodos más empleados en los negocios para hacerlo. Menos un entorno académico tradicional y más un campo de entrenamiento para ejecutivos, el programa de MBA de Blue solo aceptaba a directivos con experiencia y los exponía a grandes dosis de reflexión asistida (escribir un diario, entrenamiento) y práctica (proyectos en empresas reales).

El azul parecía cumplir su promesa. Los solicitantes compitieron por una plaza allí, atraídos por centrarse en su crecimiento personal y profesional. Las empresas hacían cola para contratarlos. En resumen, Blue fue un ejemplo de esas instituciones que acogen a miembros de forma temporal pero prometen transformarlos de forma permanente, desarrollando el tipo de líderes en los que la gente quiere convertirse y otras empresas quieren contratar. Y sus participantes fueron el tipo de gerentes exitosos, ambiciosos y móviles para los que las empresas libran guerras de talentos.

Seguimos a 55 de esos gerentes durante un año. Todos habían invertido su tiempo y dinero y tenían poca certeza sobre lo que depara el futuro después de Blue, aparte de más movimientos. Uno, que había trabajado en dos industrias y tres países antes de llegar allí, nos dijo:

Siempre he sido muy fluido. Según el rumbo del mercado y las tendencias que veamos en los negocios, estoy muy abierto a diferentes cosas. Nunca me siento atrapado en una industria o función específica. Siempre pienso que estoy adquiriendo habilidades, no necesariamente aceptando un trabajo. Espero que en mi adquisición de habilidades pueda conseguir todo lo que necesito para aceptar cualquier trabajo que se me presente.

Las carreras como la de esta persona están vagamente ligadas a las instituciones y se caracterizan por transiciones frecuentes, ya sea por necesidad o por elección. Un panorama peyorativo de las personas que se dedican a esas carreras las describe como personas crónicamente poco comprometidas, que saltan de un trabajo a una empresa, transaccionales en sus afiliaciones. Los empleadores, en este panorama, son poco más que estaciones de servicio, donde solo se detiene el tiempo suficiente para obtener energía y provisiones en el perpetuo viaje por carretera de una carrera diseñada personalmente e impulsada de forma individual.

Nuestros hallazgos muestran un panorama diferente. En lugar de ser ni aquí ni allá — suspendido entre empleadores, logros y ambiciones del pasado y del futuro: las personas que estudiamos estuvieron aquí y allá. Se dedicaron plenamente a sus actividades y relaciones en Blue porque lo consideraban un microcosmos de su mundo exterior. Un participante ofreció una metáfora reveladora de esta forma de ver el valor de la institución:

Puede aprender a vivir en la selva de tres maneras. Puede leer sobre ello en un libro y luego ir a esa jungla y ver cómo le va. Puede que ni siquiera lea el libro e vaya directamente a la selva. O puede pasar un tiempo en un zoológico y entender cómo funcionan los animales, dándose cuenta de que no es el mundo real, sino aprender un poco sobre un tigre antes de que esté a punto de atacar contra usted. Venir a Blue es como vivir en ese zoológico durante un año.

Cuanto más lograba Blue posicionarse como un microcosmos de muchos otros lugares de trabajo, más personas invertían en él, trabajaban duro y asumían que las habilidades y las relaciones que se forjaban allí serían útiles y durarían después de que las personas se hubieran separado.

En lugar de esforzarse por encontrar y facilitar la transición a un único trabajo de sus sueños para el futuro, las personas que estudiamos se dedicaron a un proyecto más amplio e inmediato: crear un «yo portátil» que fuera valorado en Blue y más allá, un yo como líder. «Ser líder» era la abreviatura de estar a cargo del destino, estar conectado y ser útil para los demás, incluso en ausencia del apoyo y la dirección de una carrera profesional tradicional en una sola empresa.

«Es muy reconfortante», dijo un participante al final del año. «Si me encuentro en una situación en la que no soy feliz haciendo lo que hago, debería hacer algo de forma proactiva y cambiar… Tengo más confianza en mi capacidad para hacerlo y no creo que hubiera querido que fuera a otra empresa [en lugar de venir a Blue]». Observe lo que esta persona encuentra reconfortante: no tener encontrado un trabajo, pero con la suficiente confianza como para irse uno. Lo que hace que Blue se compare favorablemente con sus otras opciones profesionales, en su opinión, es haber reforzado su portabilidad. Como explicó otro participante: «[En Blue] pude conectar con personas de todo el mundo y eso me dio la sensación de que siempre puedo contar con alguien». Si pudiera llegar allí, al parecer, podría ir a cualquier parte y tener raíces en todas partes.

Dos caminos hacia la portabilidad: la caza y la exploración

La búsqueda de la portabilidad (disfrazada de liderazgo) adoptó dos formas diferentes. Algunas personas, a las que llamábamos coloquialmente «cazadores», tenían una visión clara de en quién aspiraban a convertirse, pero se veían a sí mismas carentes de la competencia y los contactos que las llevarían allí. «[El azul] me ayudará a entender si seré capaz de ocupar un puesto de responsabilidad en una organización global», comentó uno de ellos. Otros, a los que llamábamos «exploradores», estaban menos seguros de lo que querían hacer y, a veces, de quiénes eran realmente. Se veían a sí mismos como carentes de la claridad y el coraje para marcar su propio camino. Uno dijo:

Espero que Blue me lleve un paso más allá. No sé qué es ese paso más allá. Me gusta pensar que hay una forma completamente nueva de pensar en mí mismo, de pensar en mi vida, de pensar cómo voy a enfrentarme al trabajo que no es solo superar mis puntos débiles. Es algo que no estoy viendo ahora mismo y lo veré después de Blue.

Estos objetivos y preocupaciones divergentes eran más que reflexiones privadas. Afectaron a la forma en que las personas de cada categoría veían e interactuaban con los demás y con la institución, dando forma a su trayectoria en Blue, al tipo de yo portátil que acababan persiguiendo y a su búsqueda de trabajo.

Los cazadores consideraban a los demás como modelos a seguir y fuentes de comentarios, y a la institución como un campo de entrenamiento. En sus ojos, el azul era valioso porque era similar, aunque más indulgente, que el llamado «mundo real». Uno lo describió como «un lugar seguro para cometer errores». Los cazadores valoraban e invertían en las oportunidades de practicar una variedad de habilidades y diferentes formas de presentarse. «Fue una experiencia muy agotadora», explicó uno al describir una simulación empresarial, «pero al final el resultado fue excelente. Era como ver un microcosmos de cómo funcionan y no funcionan las cosas».

Los exploradores consideraban a los demás como una fuente de fricción y apoyo, y a la institución como una lupa. En sus ojos, el azul era valioso porque era similar, aunque más revelador, que el «mundo real». Estar «totalmente expuesto», como dijo uno, facilitaba aprender sobre uno mismo. Otro explicó: «Mi pasado no ha cambiado; no soy otra persona. Pero muchas cosas se han vuelto mucho más claras». Los exploradores valoraron e invirtieron más en las oportunidades para reflexionar sobre qué forma de presentarse sentían realmente suya y de tratar, como dijo uno de ellos, «de ofrecer lo que soy de una sola manera a todo el mundo».

Los cazadores se centraron en cultivar flexibilidad — la capacidad de llevarse bien con diferentes grupos y adaptarse a las exigencias de muchas organizaciones. Esto es lo que la portabilidad significaba para ellos: ser «más versátiles, más internacionales… capaces de perseguirlo todo», como explicó uno de ellos. Por el contrario, los exploradores buscaban cultivar resolver. La portabilidad, para ellos, significaba identificar su «pasión interna», como la describió uno, y elegir grupos y organizaciones que les permitieran expresarla y cultivarla aún más. «Varias empresas me enviaron correos electrónicos con puestos interesantes y rechacé todas esas invitaciones», nos dijo otro. «La verdad es que he estado intentando conscientemente pintarme en la esquina y asegurándome de no tener ese tipo de opciones fáciles, porque a veces son demasiado tentadoras».

Convirtiéndose ambos decidido y flexible —anclado en su verdadero yo y adaptable a diferentes circunstancias— suena ideal en un mercado laboral fluido, y Blue hizo hincapié en la combinación en su plan de estudios y marketing. Pero, sorprendentemente, ninguno de los directivos que estudiamos intentó perseguir ambos objetivos. Lo que sonaba bien sobre el papel no era atractivo, ni siquiera viable, en la práctica. Los cazadores veían poco valor en la introspección que alentaba Blue, y los exploradores consideraban que el ritmo de práctica allí era poco más que una distracción.

Si bien muchas personas hablaron de que sufrían miedo a perderse la oportunidad en el amplio y frenético mundo de Blue, de hecho, aprovecharon deliberadamente, si no de forma consciente, una parte importante de las oportunidades y relaciones que la institución ofrecía. A primera vista, esto puede parecer disfuncional, una estrategia que erosionó la rentabilidad de la inversión de las personas. Sin embargo, un análisis más profundo reveló que cumplía una función específica. Clasificarse a sí mismas y a los demás en tipos distintos y contrastantes ayudó a las personas a centrarse en un conjunto claro de objetivos y miedos, lo que redujo la ambigüedad que era una característica constante de la institución y de sus carreras más allá de ella. Daba a la gente un sentido de orientación, si no un destino claro, y una serie de conexiones de apoyo. Puede que las personas fueran portátiles, pero no estaban solas ni sin rumbo. Y eso hizo que todo el trabajo que Blue había exigido valiera la pena.

«Antes pensaba que estaba más vinculado a las personas, los lugares y las organizaciones, y ahora creo que puedo ir a cualquier parte», concluyó un participante. Otro dijo: «[Antes de Blue] mi empresa tenía más poder para tomar la decisión sobre el lugar al que debía ir después, mientras que ahora creo que he recuperado la energía y que puedo tomar decisiones sobre el lugar al que voy a ir».

Estos sentimientos estaban muy extendidos en nuestra muestra y revelan los beneficios de perseguir y prometer un liderazgo portátil. Para una persona, la denominación puede servir de protección contra la incertidumbre de las carreras contemporáneas y de preparación para la fluidez de los mercados laborales. Las organizaciones que se ofrecen a concederlo, como Blue, se convierten en lugares atractivos y selectivos en los que estar. Cuanto más se identificaban las personas que estudiamos con la promesa de portabilidad de Blue, más se comprometían con su trabajo allí y también se mostraban agradecidas. En una era de escasez de talento y desconfianza en las instituciones, ¿qué organización no querría atraer a los mejores y avivar su compromiso y su lealtad a largo plazo?

Las complicaciones del desarrollo de líderes portátiles

Si bien hay que tener cuidado a la hora de generalizar a partir de nuestro tipo de estudio (un examen exhaustivo de una sola organización), nuestras conclusiones ofrecen información útil para los líderes de las organizaciones que buscan atraer y desarrollar a directivos con talento que siguen carreras móviles.

Los hallazgos explican por qué algunas personas pueden descartar las mismas oportunidades de aprendizaje que otras consideran valiosas y exponen por qué los mentores deben ir más allá de las apelaciones generales a la relevancia. Los cazadores que estudiamos dijeron que el aprendizaje era relevante si era útil de inmediato; los exploradores, si era sorprendentemente revelador. Suponiendo que todo el talento busque la flexibilidad alejará a quienes desean descubrirse a sí mismos y viceversa. Las iniciativas de desarrollo del liderazgo deben ofrecer y apoyar ambos caminos, dejando que las personas elijan el suyo.

El estudio también arroja luz sobre por qué muchos las empresas invierten en liderazgo, pero tienen escasez de líderes. Si la búsqueda del liderazgo consiste en alinear el trabajo actual en la organización con el trabajo futuro en otros lugares, lo que se descuida es el futuro de la organización. Fomentar la portabilidad también podría resultar contraproducente para las personas: otras investigaciones muestran que los empleados estrella tienden a tienen un rendimiento inferior después de que se muden a nuevas firmas. Sin embargo, las empresas que invierten en el desarrollo del liderazgo centrándose en la retención y el ascenso interno pueden no ser tan atractivas para los talentos ambiciosos. El liderazgo desarrollado allí puede que no parezca lo suficientemente portátil.

Las organizaciones que mantienen la percepción de portabilidad, sugiere nuestro estudio, generan una identificación sólida, una lealtad que puede durar más que la permanencia de las personas allí. Las empresas más difíciles, al final, pueden ser las más fáciles de dejar. Esta conclusión central parece paradójica y plantea más interrogantes. Si el líder portátil es el nuevo organizador, ¿este nuevo ideal conduce a un sesgo en contra del talento que tiene menos movilidad o que, al menos, parece estar vinculado a una función, organización o lugar geográfico? ¿Las organizaciones que prometen la portabilidad (hacer que la vida laboral móvil sea más llevadera, menos solitaria y más centrada al aumentar la confianza, la capacidad y las oportunidades de los directivos con talento) desalientan inadvertidamente el desarrollo del compromiso con un solo lugar, propósito u organización? Si es así, eso podría ser peligroso para la organización: estos son justo el tipo de compromisos que hacen que los líderes sean dignos de confianza.

Ejecutivos como Tanya, a la que he citado al principio de este artículo, utilizan la promesa de un liderazgo portátil para atraer a personas con talento a sus empresas, motivarlas y crear valiosas redes de exalumnos fuera de las paredes de la empresa. Sin embargo, el desafío para esos ejecutivos y empresas es fomentar la portabilidad sin devaluar la lealtad y asegurarse de que, a medida que desarrollan a los líderes del mañana, no defraudan a sus propias firmas.