La educación política de Bob Malott, CEO

En junio de 1982, el senador Robert Kasten, entonces presidente del Subcomité de Consumidores del Comité de Comercio del Senado, presentó la S. 2631, un proyecto de ley para establecer normas federales de responsabilidad por productos defectuosos. El Comité Senatorial de Comercio, Ciencia y Transporte informó favorablemente del proyecto de ley al pleno del Senado en los últimos días del 97º Congreso. Pero debido a la avalancha de leyes en el extraordinariamente ajetreado y centrado primer año del gobierno de Reagan, la medida nunca se sometió a votación.

En 1983, Kasten volvió a presentar el proyecto de ley de responsabilidad por productos defectuosos y, una vez más, el Congreso suspendió la sesión sin tomar ninguna medida.

En 1985, la medida se introdujo por tercera vez en una versión ligeramente revisada, pero esta vez sufrió una sorprendente derrota en el Comité de Comercio del Senado.

En 1987, los partidarios de la propuesta, que seguían intentando revertir el revés en la comisión y con la esperanza de un clima político más favorable en la primavera de 1988, impidieron que la consideraran en el Senado y trabajaron pacientemente entre bastidores para conseguir nuevos patrocinadores.

¿Es un historial de fracaso político? ¿Una señal de la inutilidad de los esfuerzos de las empresas por hacer que el proceso político funcione?

No según Robert H. Malott, presidente del consejo de administración y director ejecutivo de FMC Corporation, una empresa internacional diversificada con ventas anuales de más de$ 3 mil millones. Durante más de una década, Malott ha encabezado la lucha por la reforma de la ley de responsabilidad por productos defectuosos.

En el artículo de HBR de mayo a junio de 1983, «Restauremos el equilibrio en la ley de responsabilidad por productos defectuosos», Malott escribió: «El primer paso, y el más importante, para volver a un sistema de responsabilidad por productos defectuosos más equilibrado sería promulgar una legislación federal que establezca normas precisas que se puedan aplicar de manera fácil y uniforme en todo el país… La comunidad empresarial debería dedicarse a lograr este objetivo».

Cinco años después, el compromiso de Malott con la causa política sigue sin cambios. «Aquí estamos, más de una década después de empezar», dice en una entrevista, «y aún no hemos conseguido que el Senado, ni hablar de la Cámara de Representantes. Es un trabajo frustrante. Aun así, aunque no tenemos una victoria clara que informar, creo que es correcto que sigamos involucrados en el tema. A pesar de que no puede apuntar a ningún efecto inmediato en los resultados, los líderes empresariales tienen que actuar en estos temas para preservar el clima y, en última instancia, la salud de todo el sistema».

Pero si el compromiso de Malott no ha cambiado, su comprensión y aprecio por la arena política sí. «Siempre me he considerado bastante sofisticado en cuanto a la importancia de participar en la política», reflexiona Malott. «Pero debo decirle que cuando me involucré por primera vez en la búsqueda de una reforma de la ley de responsabilidad por productos defectuosos en el Congreso, no tenía ni idea de cómo sería esta batalla. He cursado una educación avanzada en lo que consiste este proceso, a menudo frustrante y, a veces, gratificante».

La experiencia de Malott en Washington confirmó en parte lo que ya sabía o sentía: que la política es una preocupación importante y legítima del CEO, demasiado importante como para dejarla únicamente en manos de los grupos de presión o los especialistas en asuntos públicos. También produjo algunos despertares desagradables o no deseados: la política dentro del gobierno es ilógica, descubrió, y la creación de coaliciones tanto dentro como fuera del gobierno es una empresa fluida e impredecible. Y aclaró la naturaleza de la empresa en sí misma: en la política, el producto es el proceso.

Las lecciones que Bob Malott ha aprendido son importantes y útiles para los ejecutivos de negocios, no solo porque se ocupan de leyes específicas, sino también porque buscan afectar a la agenda nacional y dar forma a la relación más amplia entre las empresas y el gobierno. Malott dice ahora: «He cambiado mi visión de la política: me voy a esforzar aún más para difundir el mensaje de que debemos elegir a los políticos que sean coherentes en sus posiciones. Puedo tolerar y trabajar con personas con las que no estoy de acuerdo. Pero los tipos sin filosofía son un verdadero problema. Lo importante no es tanto una cuestión de vínculos con los partidos políticos o las contribuciones a la campaña, sino saber que alguien escuchará lo que tiene que decir y será honesto en cuanto a lo que le importa».

Escenas del frente político

Con la batalla aún por terminar, Malott reflexiona sobre su experiencia hasta ahora con una mezcla de orgullo, humor autocrítico y una nostalgia agotadora. «Los momentos más difíciles para mí fueron en las primeras etapas», recuerda, «cuando este número no era noticia de primera plana y cuando pensaba: ‘Oh, Dios mío, tengo que subirme a otro avión e ir a inclinarme con los molinos de viento. Podría quedarme en casa y ocuparme de cuestiones más ordenadas, sobre las que si dijera: «Esto es lo que queremos hacer», alguien al menos se preocuparía por ello.

«¿Qué explica que siga con este tema? Probablemente sea que sea terco. ¿Me alegro de haberlo hecho? Ha sido un dolor de cabeza, pero he aprendido mucho y creo que hemos progresado y establecido una cabeza de playa».

¿Qué llevó a Bob Malott, un CEO con una reputación de singular dureza mental, al tortuoso tema de la reforma de la ley de responsabilidad por productos defectuosos? En parte, la participación de Malott refleja su opinión de larga data de que la participación en el proceso político es una parte importante del trabajo del director ejecutivo. Por esa razón, Malott envió a uno de sus lugartenientes de mayor confianza para que dirigiera la oficina de la FMC en Washington, lo que refleja la importancia que Malott concede a la función política. Además, el personal de allí es una de las operaciones más ágiles y con más habilidad política de la capital.

La preocupación de Malott por lo que él percibía como cambios costosos en el entorno empresarial fue el motivo principal de su decisión de abordar el tema. «Mi participación inicial no se basó en una visión elevada del futuro», recuerda. «A mediados de la década de 1970, empecé a elegir entre nuestros informes de litigios las señales de advertencia sobre los costes. La primera vez que presté atención a esto fue estrictamente por una cuestión de costes. Siempre he pensado que si puede hacer algo para controlar un$ 2 millones de dólares, debería hacerlo. Pero cuando empezamos a hacer un seguimiento de las adjudicaciones de responsabilidad civil, nos dimos cuenta de que era una cuestión política importante a la que prestar atención, tanto por las tendencias como porque estábamos en un período en el que la protección del consumidor y las presiones de los grupos de consumidores parecían ir en aumento. Todo esto se sumó a un clima de extrema incertidumbre».

A mediados de la década de 1970, Malott habló con otros líderes empresariales y pidió al gobierno federal que tomara medidas en materia de reforma de la responsabilidad por productos defectuosos. En 1978, el tema estuvo más cerca de casa para Malott. El Tribunal de Apelación de Illinois confirmó una sentencia de$ 2,5 millones en daños al operador de una grúa fabricada en FMC que había maniobrado el equipo contra cables de alta tensión y, como resultado, había sufrido heridas graves. En su demanda contra FMC, argumentó que la empresa debía ser considerada responsable porque no había publicado advertencias sobre el peligro de operar el equipo cerca de las líneas eléctricas y no había instalado dispositivos automáticos para avisar a los operadores cuando estaban cerca.

El tribunal rechazó la defensa de la empresa: que el equipo estaba destinado a ser utilizado por operadores de maquinaria pesada capacitados y familiarizados con los peligros de las líneas eléctricas y que los dispositivos de advertencia de proximidad disponibles cuando se construyó la grúa no eran fiables. La decisión del tribunal enfureció a Malott. «Pensé: ‘¿Por qué debería pagar esto la FMC? Es injusto. Incluso si no va a ser un tema de vida o muerte para la empresa, tenemos que hacer algo al respecto. ‘»

Tras la decisión judicial, Malott se comprometió cada vez más con el tema y asumió un puesto de liderazgo público. Apoyó la participación activa de los directores y abogados de la FMC en la Alianza de Responsabilidad por Productos, una organización de 230 empresas y asociaciones industriales. En 1981, Malott persuadió a otros directores ejecutivos de la Mesa Redonda Empresarial para que formaran un grupo preocupado por el tema y, tras su creación, pasó a ser presidente. La creación del Grupo de Trabajo sobre responsabilidad por productos defectuosos fue el resultado del compromiso decidido de Malott. John Post, entonces director ejecutivo de la Mesa Redonda Empresarial, afirma: «La responsabilidad por productos defectuosos era un tema que nunca figuraría en lo más alto de las listas de nuestros miembros. Las leyes tributarias, la legislación ambiental, el comercio internacional y otros temas así son siempre la máxima prioridad. No habríamos hecho nada sin la voluntad de Malott de seguir esforzándose y aportando energía y liderazgo».

A pesar de la movilización de los directores ejecutivos y del interés de una muestra representativa de la comunidad empresarial, el progreso fue lento. Las propuestas de leyes federales que rigen la responsabilidad por productos defectuosos, presentadas por primera vez en 1977, quedaron rezagadas en el Congreso. Malott recuerda lo difícil que era generar interés en el tema o apoyo para la legislación. «Me llamó la atención lo totalmente ilógico que es este proceso para un empresario», afirma. «Ya sabe, en los negocios, cualquier gerente que se precie analiza los hechos, sopesa las pruebas, presenta una solución razonable y, luego, implementa su solución. Habíamos hecho ese tipo de trabajos en este tema a mediados de la década de 1970 y ni siquiera habíamos puesto un pie dentro de la puerta. El verdadero trabajo aún estaba por hacer. Haríamos cola para nuestro apoyo, obtendríamos los compromisos de la gente, pensaríamos que teníamos los votos y, luego, nos dejarían caer en una comisión que tenía otros compromisos que no tenían nada que ver con el fondo del tema».

La frustración de Malott no se limitó a tratar de llamar la atención de los funcionarios electos. Como el tema era complejo y solo tenía una visibilidad pública limitada, también fue difícil crear una coalición de trabajo fuerte entre los grupos empresariales involucrados y diseñar una ley que ofreciera soluciones aceptables para todas las partes, cada una de las cuales tenía una opinión intensa sobre el resultado. Malott dice: «Estábamos intentando organizar una amplia coalición de grupos que nos apoyaran. Yo también aprendí mucho en ese proceso. Soy un tipo terco con puntos de vista firmes sobre el aspecto exacto que debe tener esta legislación. No podría tener mi billete perfecto, y eso hizo estragos. Me llevó mucho tiempo darme cuenta de que, como yo, cada miembro de esta coalición tiene un hacha que afilar y cada uno va a tener que renunciar a algo. La resistencia era especialmente preocupante cuando las organizaciones que deberían haber sido aliadas dudaron o insistieron en algunas disposiciones que las ayudarían con algún problema organizativo interno o que satisfarían las necesidades de alguna persona en un viaje de poder».

La complicada naturaleza técnica de la cuestión hizo que las negociaciones sobre una medida aceptable se prolongaran y dificultaran aún más. «En este proceso largo y prolongado, me impacienté ante el constante aluvión de soluciones rápidas», afirma Malott. «Este proyecto de ley es complicado, arcano y requiere una atención concentrada. Sin embargo, tenía que tratar constantemente con personas que querían una solución curita, ya sea porque no entendían el tema o porque tenían alguna posición política o ideológica que promover; ya sabe, ‘Vamos a perseguir a las compañías de seguros; no me gustan, así que deben ser la causa del problema’».

No fue hasta 1982 que la administración Reagan aprobó un proyecto de ley elaborado por los distintos grupos empresariales que apoyaban la reforma. Se introdujeron las enmiendas necesarias, se celebraron audiencias y, finalmente, el proyecto de ley llegó al pleno del Senado, donde languideció en los últimos días del 97º Congreso. En 1983, se introdujo una legislación similar; una vez más, el Congreso no tomó medidas. Luego, en 1985, cuando la coalición de Malott seguía presionando por un proyecto de ley de reforma, la legislación fue rechazada en la comisión del Senado, que ya había sido aprobada dos veces antes. Malott recuerda: «Uno de mis puntos más bajos al abordar este tema tuvo que haber sido el día en que el comité controlado por los republicanos anuló nuestro proyecto de ley. Soy republicano activo de toda la vida. Había defendido nuestro caso ante lo que para entonces debería haber sido un comité comprensivo y había obtenido los compromisos de la mayoría. Pero, ¿qué pasa? Dos republicanos que me habían asegurado su apoyo se dan la vuelta y votan en nuestra contra. ¿Cómo se las arregla con eso ¿en un mundo razonable?»

Pero a pesar de que la medida se retiró, el tema se estaba intensificando. En 1985, la crisis de la responsabilidad comenzó a convertirse en un tema público importante. Irónicamente, esta publicidad tan necesaria tenía sus costes: la lista de posibles participantes, cada uno con una agenda, aumentó y las propuestas de reforma se multiplicaron rápidamente. Los senadores Slade Gorton y Christopher Dodd presentaron proyectos de ley que pedían un sistema de compensación sin culpa; el senador John Danforth propuso una ley que preveía un sistema de dos niveles con adjudicación administrativa. Al mismo tiempo, el gobierno de Reagan anunció la formación de un grupo de trabajo sobre política de responsabilidad civil encabezado por representantes del Departamento de Justicia. A la confusión asociada a este repentino aumento de actividad, los estados promulgaron más de 190 leyes diferentes de reforma de la responsabilidad civil.

Para Malott, estos florecientes esfuerzos de reforma exigieron cambios organizativos. En febrero de 1986, por recomendación de Malott, la Mesa Redonda Empresarial sustituyó el Grupo de Trabajo sobre responsabilidad por productos defectuosos por el Grupo de Trabajo sobre Política de Agravios. Mientras Malott continuaba como presidente, el nuevo grupo de trabajo incluía ahora cuatro subcomités, cada uno presidido por un CEO de Business Roundtable: responsabilidad por productos defectuosos y contratos gubernamentales; agravios tóxicos y vacunas, dispositivos farmacéuticos y médicos; información pública; y reforma de la responsabilidad civil estatal. La creación del subcomité estatal de reforma de la responsabilidad civil marcó la primera vez que la Mesa Redonda Empresarial emprendió un esfuerzo de cabildeo a nivel estatal.

Un tema llega a la mayoría de edad

Los recursos legales para las personas lesionadas por los productos que se utilizan en los Estados Unidos se basan en las leyes de responsabilidad civil de cada estado. Debido a

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El movimiento reformista también ganó una nueva unidad y coherencia cuando en enero de 1987 se formó una organización coordinadora, el Comité Coordinador de Responsabilidad por Productos defectuosos. El congresista John Dingell había informado a Malott y a otros líderes empresariales de que el Congreso estaba confundido por el número de organizaciones reformistas distintas, cada una con su propia agenda legislativa, ligeramente diferente. La nueva coalición de siete organizaciones a favor de la reforma representó a más de 700 000 empresas, así como a un gran número de organizaciones sin fines de lucro, como los Boy Scouts of America, la Cruz Roja de los Estados Unidos y la Asociación Estadounidense de Mujeres Universitarias.

En 1987, la coalición llegó a un acuerdo sobre las líneas básicas de la legislación de reforma y reorientó sus actividades en la Cámara de Representantes. La nueva estrategia consistía en trabajar con el presidente del Comité de Energía y Comercio, Dingell, para conseguir un proyecto de ley en la Cámara de Representantes y pasar de allí al Senado. Un subcomité de Energía y Comercio de la Cámara de Representantes aprobó un proyecto de ley de reforma de la responsabilidad por productos defectuosos (HR 1115) a finales de 1987; se prevé que la Cámara tome nuevas medidas en 1988. Malott dice: «Me llevó mucho tiempo aceptar el hecho de que la factura no es el producto, es lo que se elige. No es algo por lo que golpee la mesa. Es por donde empieza».

Lecciones del frente político

Sacar conclusiones de una historia que no tiene un final claro nunca es fácil. Sin embargo, la mayoría de las batallas políticas no tienen un resultado final, solo acontecimientos temporales y en evolución. Pero incluso sin un último acto de la historia de Bob Malott, hay valiosas lecciones que aprender de este drama político.

Un cambio importante de política requiere la participación y el compromiso tenaces de los altos ejecutivos corporativos

Bob Malott no inició el movimiento a favor de la reforma de la ley de responsabilidad por productos defectuosos: los fabricantes individuales, las asociaciones industriales y los abogados que estaban litigando casos habían empezado a llamar la atención sobre el problema mucho antes de la participación de Malott. Pero el compromiso de Malott y su voluntad de unir a otros directores ejecutivos, desde grandes empresas, pusieron el tema en la agenda política y aumentaron su visibilidad y nivel de importancia.

Su participación fue particularmente importante en las primeras etapas del movimiento reformista. «Sin que un CEO o algún otro alto directivo se hubiera dado cuenta de este tema, no habríamos ido a ningún lado», afirma un abogado que estuvo involucrado desde el principio. «Se parecía a cualquier otro tema aburrido, complejo y legalista de ’la gerencia intermedia se ocupará de ello’». Con el compromiso de los directores ejecutivos, las empresas con oficinas en Washington agregaron el tema a sus agendas y le dedicaron la atención que a menudo se reservaba a asuntos de consecuencias económicas inmediatas.

La participación directa de los directores ejecutivos, tanto a nivel individual como como miembros de la Mesa Redonda Empresarial, también envió una fuerte señal de que la comunidad empresarial tenía la intención de tomarse este tema en serio. La participación del CEO garantizó a los reformadores la entrada a los más altos funcionarios del gobierno, personas cuya atención y apoyo serían necesarios (aunque no suficientes) para llevar a cabo la legislación de reforma. Ese acceso es vital para la labor política, según Malott. «Les diría a todos los líderes empresariales que conozco que si quieren tener la oportunidad de tomar las decisiones de sus empresas en los próximos años, deben participar en el proceso político. Tienen que conocer a los candidatos, donar dinero e implicarse en el mundo en el que viven estas personas. Ofrecer una solución elegante a un problema complejo o estar del lado correcto no basta. Las relaciones son lo importante: en los grandes temas no se puede influir sin la participación constante de la alta dirección en el cultivo y el mantenimiento de esas relaciones». Un senador está de acuerdo: «Yo tenía para escuchar a Bob Malott. Ya hemos trabajado juntos antes y volveremos a trabajar juntos. Ha registrado sus horas sobre el tema y conmigo, así que presto atención».

La presencia constante de Malott también era importante para mantener unida a la flexible coalición de reformadores. Todos estaban preocupados por el tema, pero nadie estaba dispuesto a convertirlo en una prioridad máxima. Como todas las coaliciones, este grupo actuó a trompicones; el progreso dependía de que alguien llegara a compromisos y acuerdos que no necesariamente condujeran a una solución a cada problema de responsabilidad por productos defectuosos en particular. El esfuerzo requirió que alguien desempeñara el papel de intermediario honesto y que proporcionara continuidad y orientación a medida que la propuesta pasaba por las distintas etapas de la reforma. Malott realizó esta función.

En la política, el poder es difuso y, a menudo, invisible

El mundo real del poder político difiere enormemente de los estereotipos. Victor Schwartz, abogado de la Alianza de Responsabilidad por Productos, afirma: «El primer instinto de muchos de los líderes empresariales que trabajan en este tipo de temas es querer ver a la persona más importante. Ya sabe: «Lléveme a ver al Secretario de Comercio ahora. ’ Pero en un tema tan complejo como la responsabilidad por productos defectuosos, una de las cosas de las que puede estar seguro es que la persona más importante no puede llevarlo a cabo». En cambio, aconseja Schwartz, involucrar a la burocracia en el lugar correcto. «Washington está lleno de personas que pueden influir en su problema. Tiene que encontrarlos, prestarles atención y discutir con ellos. Mientras no lance los controles deslizantes ni los ignore, pueden ayudar. Sin su cooperación, no tiene ninguna posibilidad».

El propio Malott reconoce que le llevó tiempo incluir en sus planes el importante papel del personal del gobierno en el control y la configuración del proceso político. «Una y otra vez hice mi serie habitual de llamadas telefónicas y visitas a miembros de la administración y del Congreso», relata, «solo para darme cuenta de que no podían entregar solos el paquete que habíamos acordado que era correcto. Algún burócrata o miembro del personal lo cambiaría todo».

De hecho, la falta de atención de los reformadores a las opiniones del personal perjudicó gravemente sus primeros esfuerzos por elaborar la legislación. Un miembro clave del personal del Congreso dice: «Los representantes de Washington estaban rondando por todo el senador, pero nadie hablaba conmigo, y yo fui la persona que estaba redactando el proyecto de ley. No fue hasta 1985 que alguien del sector empresarial me devolvió las llamadas. Para los grandes quesos desde el punto de vista empresarial, era casi como si fuéramos algún tipo de delincuente. Su postura se describió mejor como: «En el sector privado solo tenemos tiempo para tratar con el senador». Eso les costó mucho en este tema».

Poco a poco, Malott y sus colegas aprendieron a asumir que la composición del elenco de personajes importantes nunca queda clara de inmediato, ni se limita a los que ocupan las posiciones más visibles. Por ejemplo, según Schwartz, al tratar con el poder ejecutivo, empezaron a identificar a las dos personas que son una parte importante de cualquier batalla legislativa típica: la «BIC» y la «AW». «Los BIC son los ‘burócratas al mando’», explica Schwartz. «Trabajarán en su tema, pero nunca anotarán nada porque si lo hicieran se meterían en problemas con su jefe. En cambio, se basarán en el análisis de la Ley, el «verdadero trabajador» que está trabajando como esclavo en el armario de escobas del tercer piso analizando el tema desde todos los puntos de vista imaginables».

También tuvieron que aprender a respetar la amplitud de la agenda del gobierno. Mientras los reformadores estaban interesados en su único tema, los funcionarios del gobierno hacían sus negocios en un campo de juego abierto. Como consecuencia, la oposición podría aparecer de forma inesperada, aparentemente de la nada y sin motivo aparente, o como resultado de alguna transacción no relacionada. Malott afirma: «La mayoría de las negociaciones están influenciadas tanto por las redes de alianzas y amistades y las cosas que las acompañan como por los argumentos racionales. A pesar de que esta red de relaciones y reglas puede desafiar el análisis lógico, hay que tratarla con mucho cuidado».

Malott y los reformadores también desarrollaron un nuevo respeto por la importancia de una sincronización precisa en el proceso político. Los políticos deben responder a una batería de demandas y evaluar constantemente la adecuación entre los puntos de su agenda y el clima político. En consecuencia, los reformadores a menudo se encontraban renegociando acuerdos con funcionarios cuyo apoyo pensaban que ya se habían ganado. «Imagínese nuestra sorpresa cuando los que estuvieron con nosotros en un Congreso votaron en nuestra contra en el siguiente», dice uno de los reformadores. «Nos llevó un tiempo darnos cuenta de que el proceso es extremadamente dinámico. Incluso los miembros del Congreso que regresan forman parte de un nuevo Congreso. Puede que cambien. El Congreso puede cambiar. El clima puede ser diferente. Esto puede ir en su contra o puede que vaya a su favor. Pero si no está preparado para ello, se quedará atrás».

La retórica, el estilo y el contexto de la historia son fundamentales para la eficacia de su argumento

Cuando los reformadores comenzaron su campaña, formularon su argumento como un conjunto de propuestas teóricas con base técnica para la reforma sistemática de la ley de responsabilidad civil. Argumentaron que la ley vigente era mala para los negocios. La única oposición que reconocieron implícitamente al presentar sus argumentos fue el colegio de abogados organizado, cuyos miembros tenían una gran participación económica en la otra parte. Quedaron fuera de sus cálculos aquellos con los que los políticos suelen ser más sensibles: los ciudadanos individuales a los que se podría presentar como las víctimas indefensas de las grandes empresas impulsadas por la economía.

Un miembro del personal del Senado dice: «Cuando los empresarios llegaron aquí por primera vez, tuvieron dificultades increíbles para imaginarse el entorno en el que se desarrollaría el tema. No entendieron que ninguna propuesta, por elegante que sea, va a hacer que los jueces, jurados o congresistas estén dispuestos a aceptar una «doctrina de la mala suerte» para tratar con personas reales en salas de audiencias de verdad». Los reformadores no tenían una respuesta inmediata a la descripción de sus oponentes del tema como un drama que enfrentaba a grandes empresas con enormes recursos contra víctimas desventuradas. Sin embargo, poco a poco, fueron aprendiendo la importancia de definir los términos del debate e identificar a los opositores y aliados.

Cuando el tema se convirtió en la crisis de responsabilidad reconocida a nivel nacional en 1985, los reformadores finalmente estuvieron en condiciones de contar una historia que se aplicara a suficientes personas y tipos de empresas diferentes como para que la antigua formulación (grandes empresas malas contra buenas personas) dejara de ser cierta. Las nuevas circunstancias permitieron a los reformadores redefinir el tema como un problema generalizado, que afectaba a una muestra representativa de empresas, organizaciones e individuos y requería la atención legislativa para reparar un sistema estropeado. Al hacer esto, simplificaron la simple pregunta: «¿Quiénes son los buenos y quiénes son los malos?» y hizo que el tema dejara de ser una prueba decisiva de las convicciones políticas o ideológicas.

En la política, puede ser difícil llevar el marcador y, a menudo, no hay victorias visibles

Si se juzgara la eficacia de Bob Malott y sus colegas según muchas medidas que se aplican convencionalmente a la práctica empresarial, su trabajo no podría calificarse de éxito rotundo. No ha habido un retorno inmediato y obvio de su inversión de tiempo y esfuerzo, ni una victoria legislativa, ni un efecto positivo en los resultados de sus empresas. Pero la política a menudo no se ajusta a este tipo de marcador.

Visto con el telón de fondo de Washington, los reformadores tener tuvo cierto grado de éxito. La reforma de la ley de responsabilidad por productos defectuosos figura en la agenda del gobierno y los miembros de la comunidad empresarial están organizados para apoyarla y, de hecho, para desempeñar un papel importante en su organización. Han obtenido apoyo para la reforma y han identificado aliados en la batalla. Han dado forma al diálogo y seguirán haciéndolo. Su presencia en Washington significa, como mínimo, que no han dejado de cumplir con el tema. Como dice un miembro de la coalición reformista: «Al menos al estar aquí evitamos que el tema se entregara simplemente a Ralph Nader para que escribiera las reglas». La participación de Malott en el proceso de elaboración de políticas ha mejorado la calidad de ese proceso; sus esfuerzos y los de los demás reformadores han garantizado que incluso las propuestas más complejas de reformas serias sean escuchadas en su totalidad y que cualquier acuerdo, cuando finalmente se alcance, se haya forjado con una amplia participación.

Para Malott, el esfuerzo también ha traído beneficios personales. La reforma de la ley de responsabilidad por productos defectuosos le dio a Malott la oportunidad de ocupar su puesto de liderazgo en un tema de importancia cívica, una oportunidad para cumplir su compromiso con el principio de la Mesa Redonda Empresarial de la participación del CEO en los asuntos públicos. También brindó la oportunidad de ser visible y activo en la comunidad de agentes de poder de Washington. El tema se convirtió en el billete legítimo de Malott para participar en el importante proceso de creación de redes y negociación de transacciones. El hecho de que el tema se quedara empantanado en una guerra de trincheras y que Malott demostrara la fortaleza para seguirla no hizo más que reforzar sus credenciales como practicante serio de los medios y arbitrios de Washington.

Al emprender la reforma de la ley de responsabilidad por productos defectuosos, Bob Malott y sus colegas asumieron y mantuvieron el compromiso con un tipo de actividad política particularmente frustrante pero particularmente significativa: el inicio de una importante reforma de las políticas públicas. Aprendieron a corto plazo a esperar un movimiento lento como una glacial y, a largo plazo, a negociar, hacer concesiones y, finalmente, a aceptar la incertidumbre sobre el resultado final de sus esfuerzos. «Al abordar este tipo de temas en Washington», dice un alto ejecutivo, «nunca va a tener una victoria clara. En el mejor de los casos, gana yardas».

Hay que reconocer que pasaron a la ofensiva en un tema de importancia nacional. Desafiaron la opinión popular sobre la relación entre las empresas y el gobierno en los Estados Unidos, de que la participación «productiva» en el proceso político se limita a maniobras defensivas en temas limitados de importancia empresarial inmediata y directa o a pronunciamientos tipo estadista sobre las políticas gubernamentales.

Quizás la lección más fundamental que hay que aprender de la odisea de Malott es que no podría haber sido eficaz practicando la política a distancia. La educación de Bob Malott se basó en la experiencia y la frustración más que en la teoría desarrollada dentro de los límites «seguros» de su empresa. Tuvo que ir a Washington para entrar en el juego y tuvo que aprender a operar en un entorno en el que no pudiera dictar las reglas.

Al renunciar a las expectativas de resultados heroicos y considerar que el proceso de tratar con el gobierno merecía su tiempo, atención y energía, amplió su visión de la compleja tarea de los altos directivos en la década de 1980 y, en el proceso, se aseguró de que su voz se escuchara en temas con importantes implicaciones para su empresa y para los negocios en general.

«Debo admitir que me sorprendieron algunas de las ventajas de este proceso», recuerda Malott. «Había participado activamente en la política, pero no me había dado cuenta hasta que me esforcé tanto en esto de lo importantes que eran todos esos viajes a Washington. Aprendí de una manera que nunca había entendido realmente antes lo importante que es establecerse en Washington como una persona que esté dispuesta a trabajar y a perseverar en los temas difíciles.

«Los operadores de línea dura a menudo me preguntan si esto hace algo por mi empresa. Lo que he aprendido es que la respuesta es sí, ahora estoy de pie. Existen relaciones importantes. Al menos puedo preguntarle a un senador o a un representante de dónde viene. Y así como ya no puedo permitirme caricaturizarlo como un sórdido operador cuyas reglas no entiendo, no puede ni quiere caracterizarme como un hombre de negocios que no sabe nada. Puede que estas relaciones políticas no sean las más cómodas que tengo como CEO, pero sé que cuentan, tanto táctica como estratégicamente».