El rompecabezas de la ubicación de la planta

Ann Reardon cruzó la abarrotada sala de ferias comerciales, sumida en sus pensamientos y ajena a la ruidosa actividad que la rodeaba. Como directora ejecutiva de The Eldora Company (EDC) durante los 13 años anteriores, había dirigido su organización durante un período de éxito extraordinario. Mientras los grandes fabricantes de bicicletas trasladaban sus operaciones de fabricación al extranjero para aprovechar la reducción de los costes laborales, Eldora siguió una estrategia de fabricación nacional, manteniendo su planta en el mismo campus que sus oficinas corporativas en Boulder (Colorado). Ann pensaba que su estrategia de mantener todas las partes de la empresa en el mismo lugar, aunque poco convencional, había contribuido en gran medida a la cooperación entre varios departamentos y, en última instancia, al crecimiento de la empresa: EDC se había convertido en la empresa de bicicletas más grande y rentable de los Estados Unidos. Sin embargo, su vicepresidente de fabricación, Sean Andrews, la instaba ahora a construir una planta en China.

«Mire el número de empresas que hay aquí», dijo esa mañana, mientras ayudaban a varios miembros del personal de la EDC a apilar folletos en la mesa de exhibición y a colocar los últimos modelos de la empresa en el perímetro de su zona. Los directores de fabricación rara vez asistían a ferias comerciales; de hecho, era la primera de Sean, pero quería asistir y Ann había apoyado su interés. «Hay demasiados actores en este mercado», dijo. «Llevo dos meses diciendo esto y ya sabe que las cifras de los pronosticadores me respaldan. Pero si no fueran suficientes para convencerlo, mire a su alrededor. La industria está llegando a un punto de saturación aquí en los Estados Unidos. Tenemos que irrumpir en Asia».

«Déjelo en paz, Sean», respondió Ann. «Sé que es algo que está insistiendo; lo ha dicho en el pasado. Pero fijemos una hora para hablar de ello en detalle más adelante. Este no es el momento ni el lugar».

Ahora, tres horas después, con el espectáculo en pleno apogeo, Ann entendió por qué Sean se vio obligado a volver a alzar la voz. Tener a todos sus competidores en la misma sala al mismo tiempo era un poderoso recordatorio visual de cómo había cambiado la industria. Pensó en lo que Sean había dicho sobre el mercado estadounidense. En 1992, las ventas y los beneficios de la EDC alcanzaron niveles récord. La empresa produce ahora casi el 30% de las bicicletas que se venden en los Estados Unidos. Pero las ventas de bicicletas en el mercado masivo de EE. UU. crecían solo un 2% anual, mientras que el mercado asiático de esas mismas bicicletas casi se duplicaba en términos anuales. Y Eldora no podría atender esos mercados de forma competitiva desde su planta de fabricación estadounidense. Dos de los mayores fabricantes de bicicletas del mundo, ubicados en mercados asiáticos en rápido crecimiento, disfrutaron de una importante ventaja en los costes de mano de obra y distribución.

Se detuvo en una exhibición de bicicletas de montaña creada por una joven empresa de bicicletas en rápido crecimiento. Las bicicletas de montaña con suspensión delantera eran la última tendencia: el apoyo y la amortiguación añadidos permitían a los ciclistas absorber mejor los golpes inherentes a la conducción todoterreno sin reducir la velocidad ni perder el equilibrio. La mayoría de estas bicicletas seguían siendo prohibitivamente caras. Pero Eldora también tenía una entrada en esta categoría de productos, que se vendía por unos 190 dólares, y Ann estaba orgullosa de ello. Durante años, la empresa había concentrado sus esfuerzos en bicicletas baratas, que se vendían al por menor a través de grandes distribuidores por entre 100 y 200 dólares. Los precios de Eldora eran ligeramente más altos que los de otros competidores de gama baja, pero los grandes minoristas estaban dispuestos a pagar más porque EDC siempre había podido ofrecer muchos estilos y funciones de última generación con entregas rápidas y puntuales que los competidores que construían en el extranjero no podían igualar.

Una de las razones por las que la empresa tuvo tanto éxito fue porque Boulder (Colorado) era la meca de los ciclistas. Los empleados de Eldora de todos los niveles compartían un amor genuino por la bicicleta y perseguían con entusiasmo el conocimiento de las últimas tendencias y estilos del sector. Alguien siempre sugería una forma mejor de posicionar los frenos de mano o una nueva empuñadura en la puntera que permitiera una mejor tracción y un desmontaje más fácil. Y a Eldora nunca le faltó gente dispuesta a probar los últimos prototipos.

Otra razón era que todo el personal de marketing, los ingenieros, los diseñadores y el personal de fabricación trabajaban en un campus, a 10 minutos a pie uno del otro. Ann había apostado a lo grande por esa estrategia y había dado sus frutos. La comunicación era sencilla y los cambios de estilo, planes de producción y similares se podían hacer de forma rápida y eficaz. Las bicicletas de montaña, por ejemplo, habían pasado del 0% a más del 50% del volumen del mercado desde 1988, y Eldora había satisfecho el aumento de la demanda con facilidad. Y cuando los pedidos de bicicletas cruzadas, un híbrido de bicicleta de montaña y carretera que había gozado de una gran popularidad, empezaron a caer, Eldora pudo ajustar su ciclo de producción con un mínimo de interrupciones.

EDC también se benefició de su incursión en el mercado de alta gama (las bicicletas se venden al por menor entre 400 y 700 dólares) 12 años antes. Uno de los primeros pasos de Ann como CEO fue crear una empresa conjunta con Rinaldi, un fabricante italiano de bicicletas de alta gama que en ese momento se especializaba en modelos de carreras. Como parte del acuerdo, EDC había empezado a importar bicicletas Rinaldi con la marca Summit y a venderlas a través de concesionarios especializados en bicicletas. Del mismo modo, Rinaldi había empezado a comercializar bicicletas EDC en Europa. Ese acuerdo había tenido recompensas duraderas: aunque las bicicletas de carreras ya no eran muy populares, la oferta de la EDC había despegado. Alrededor del 20% de las ventas de EDC se realizaban ahora fuera de los Estados Unidos (principalmente en Europa y Canadá) a través de este y otros acuerdos.

Las relaciones con Rinaldi y las tiendas especializadas en bicicletas también ayudaron a mantener a la dirección de EDC al tanto de las últimas tendencias del sector a lo largo de los años. Más recientemente, esas tendencias incluyeron un cambio hacia materiales de cuadro más exóticos, como el aluminio y la fibra de carbono, y componentes más avanzados, incluidos los nuevos sistemas de suspensión de la horquilla delantera. Ann examinó el folleto de otro rival que promocionaba un modelo de gama alta que se lanzará próximamente con estos avances. Los ingenieros del EDC estaban claramente a la vanguardia.

Su satisfacción se vio atenuada rápidamente con la idea del desempeño de las ventas en el extranjero. Entre 1987 y 1991, las ventas de EDC en el extranjero crecieron a una tasa anual superior al 80%. Pero durante los dos años anteriores habían estado planos.

Sean apareció al lado de Ann, sacándola de sus pensamientos y llevándola a la realidad de su entorno. «Dale acaba de terminar la primera ronda de reuniones de minoristas», dijo. «Nos gustaría volver a comer algo en el hotel y hablar de nuestras opciones». Dale Stewart era vicepresidente de marketing de Eldora. Sus puntos de vista sobre lo que era mejor para la empresa a menudo diferían de los de Sean, pero los dos tenían una relación de trabajo amable y disfrutaban de frecuentes y enérgicos combates de entrenamiento verbal.

«No lo olvidará, ¿verdad?», dijo Ann, levantando las manos en un gesto de rendición. «Está bien, hablemos. Pero ya sabe que no voy a tomar una decisión hasta que no tengamos una ronda de conversaciones más formal en Boulder el mes que viene».

Con unos sándwiches, Sean expuso su caso. «Nuestros principales mercados de Norteamérica y Europa occidental representan menos de una cuarta parte de la demanda mundial. De los 200 millones de bicicletas fabricadas en el mundo el año pasado, 40 millones se vendieron en China, 30 millones en la India y 9 millones en Japón. Históricamente, las bicicletas que se vendían en los mercados en desarrollo de Asia eran productos de gama baja que se utilizaban como principales medios de transporte. Pero el panorama económico está cambiando rápidamente. Hay una clase media en crecimiento. De repente, la gente tiene ingresos disponibles. Muchos consumidores de allí buscan estilos más modernos y de mayor calidad. Las bicicletas de montaña con suspensión están de acuerdo. Y las bicicletas cruzadas siguen aguantando las suyas. De hecho, la demanda en estos mercados de las categorías de productos que producimos se duplica cada año y las tasas de crecimiento parecen sostenibles.

«Sin embargo, si queremos competir en Asia, necesitamos una planta local. Mi personal ha evaluado muchos lugares allí. Hemos analizado los salarios, la proximidad a los mercados y los costes de los materiales, y creemos que China es nuestra mejor opción. Nos gustaría abrir una planta allí lo antes posible y empezar a construir nuestra posición».

Dale intervino. «Dos de nuestros principales competidores, uno de China y otro de Taiwán, han estado cubriendo la demanda hasta ahora», dijo. «En 1990, el 97% del volumen producido por estas empresas se destinó a la exportación. En 1994, proyectan que el 45% de su producción se destinará a los mercados locales. No podemos competir con ellos desde aquí. Alrededor del 20% del coste de nuestros productos es mano de obra y los salarios por hora de los trabajadores de la industria manufacturera en estos países representan entre el 5 y el 15% de los nuestros. También nos cuesta un 20% adicional en transporte y derechos llevar nuestras bicicletas a estos mercados».

Miró a Sean rápidamente y continuó. «Pero aquí es donde no estoy de acuerdo con Sean. Creo que necesitamos una solución a corto plazo. Estas empresas tienen una gran ventaja sobre nosotros y, cuanto más lo pienso, más creo que debemos anteponer la operación de venta directa en Asia».

«Dale, está loco», dijo Sean, sirviéndose un poco de agua helada de la jarra de la mesa. «¿De qué serviría una operación de ventas asiática sin una planta de fabricación? Sé que ahora compramos componentes en Asia, pero podríamos ahorrar otro 10% de esas piezas si estuviéramos ubicados allí. Entonces realmente llevaríamos Eldora a Asia. Si queremos competir allí, tenemos que jugar con nuestro mayor punto fuerte: la calidad. Si lo hiciéramos a su manera, no vendería bicicletas Eldora. Solo vendería algún producto con nuestra etiqueta. No obtendría la calidad. No se construiría la misma reputación que tenemos aquí. La verdad es que no sería Eldora. A largo plazo, no podría funcionar».

«Dale, está loco. ¿De qué serviría una operación de ventas asiática sin una planta de fabricación?»

«Estamos fabricando bicicletas, no cohetes», respondió Dale. «Hay muchas empresas en Asia que podrían proporcionarnos un producto muy rápido si les diéramos nuestros diseños y les ayudáramos con su proceso de producción. Podríamos subcontratar la producción a corto plazo, hasta que hiciéramos arreglos más permanentes». Se volvió hacia Ann. «Incluso podríamos subcontratar el producto de forma permanente, a pesar de lo que diga Sean. ¿Qué sabemos sobre la construcción y el funcionamiento de una planta en China? Todo lo que sé es que estamos perdiendo acciones potenciales incluso mientras estamos sentados aquí. Las empresas comerciales no prestan a nuestros productos la atención que se merecen y tampoco nos dan la información que necesitamos sobre las funciones que desean los consumidores de estos mercados. Una operación de venta nos ayudaría a conocer el mercado incluso cuando entremos en él. Montar primero una planta llevaría demasiado tiempo. Tenemos que estar allí ya y abrir una operación de venta es la forma más rápida».

Ann interrumpió. «Dale tiene razón, Sean», dijo. «Aquí hemos tenido éxito en gran parte porque toda nuestra operación se encuentra en Boulder, en un solo sitio. Tenemos el control total sobre nuestra propia y flexible operación de fabricación, y ese ha sido un factor clave en nuestra capacidad de hacer frente a los rápidos cambios en el mercado local. ¿Cómo abordaríamos los desafíos inherentes a la fabricación en una planta al otro lado del mundo? ¿Consideraría mudarse allí? ¿Y durante cuánto tiempo?

«Además, piense en nuestras otras opciones. Si el mayor problema que nos mantiene fuera de estos mercados ahora mismo es el coste, entonces ambos están ignorando algunas alternativas obvias. En este momento, solo nuestra operación de construcción de marcos está automatizada. Podríamos reducir los costes laborales de manera significativa si automatizáramos más procesos. ¿Y por qué está tan empeñado en China? Francamente, cuando estuve allí el mes pasado recorriendo las instalaciones, mucho de lo que vi me preocupó. Sabe, ese día que tenía que recorrer una planta de producción, se produjo un corte de energía. A juzgar por las reacciones del personal de la planta al día siguiente, estas interrupciones son comunes. Las carreteras que conducen a la instalación están en muy mal estado. Y las aguas residuales y los disolventes de limpieza se vierten regularmente sin tratar en las vías fluviales. Podríamos operar de otra manera si estuviéramos ubicados allí, pero ¿qué impacto tendría eso en los costes?

«Taiwán tiene una infraestructura mejor desarrollada que China. ¿Qué tal si hacemos de esa nuestra base asiática? Y he oído que Singapur ofrece atractivos acuerdos fiscales para las nuevas operaciones de fabricación. Luego está México. Está más cerca de casa y, aparte de los costes de distribución, los salarios son similares a los de Asia y muchos de los demás riesgos se minimizarían. Ambos tienen una opinión muy firme sobre esto, lo sé, pero no es una decisión que podamos tomar basándonos en el entusiasmo». Ann arrugó el envoltorio de su sándwich y se bebió el último refresco. «Volvamos a las exposiciones. Voy a ir al seminario de TI a la 1:30. Programaremos pronto una reunión formal sobre este tema. Iba a decirlo el mes que viene, pero ¿qué tal si lo aumentamos dos semanas?»

Al regresar al centro de convenciones con Dale y Sean, Ann se dio cuenta de que no solo estaba frustrada porque no sabía qué rumbo debía seguir la EDC. Le preocupaba no saber realmente qué aspectos de la decisión eran importantes y cuáles irrelevantes. ¿Debería establecer una división en China? Si es así, ¿con qué funciones debería empezar? ¿Fabricación? ¿Marketing? ¿Y qué hay de la ingeniería? ¿O debería considerar otro lugar? ¿Los bajos costes laborales de China compensarían los problemas causados por una infraestructura deficiente?

¿Los bajos costes laborales de China compensarían el problema de su mala infraestructura?

El crecimiento siempre había sido de vital importancia para Eldora, tanto para crear valor para los accionistas como para proporcionar un entorno de trabajo que pudiera atraer y retener a las personas con más talento. Ahora parecía que Ann tendría que elegir entre un crecimiento continuo y una estrategia de fabricación exclusivamente nacional que le hubiera sido útil. Ann sabía que la decisión de ubicación de la planta que había tomado años antes había sido fundamental para el éxito de la empresa y pensaba que el siguiente paso de la empresa sería igual de crucial.

¿Debería la EDC establecer una división en Asia?

Ann E. Grey es profesor adjunto de gestión de producción y operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard.

Dale y Sean tienen la idea correcta. Sin lugar a dudas, la EDC debería entrar con fuerza en los grandes y crecientes mercados asiáticos de bicicletas recreativas. El objetivo principal debería ser mejorar la cuota de mercado y la visibilidad de la marca. Ambos parecen entender que si la empresa sigue con su enfoque de igualdad de utilizar sociedades comerciales, no hay manera de que pueda competir en la región contra sus dos principales competidores en China y Taiwán. Pero sus conversaciones con Ann dejan claro que ninguno de los dos sabe cómo crear una estrategia empresarial ganadora para el mercado asiático. En mi trabajo sobre las estrategias de ubicación de las plantas de numerosas empresas, he hablado con bastantes seans y Dales, arrepentidos por la forma en que gestionaron sus primeras incursiones importantes en los mercados asiáticos. La EDC haría bien en aprender tres sencillas lecciones de los errores de estas empresas.

Para empezar, los salarios no deberían influir en la decisión sobre el lugar de fabricación. Los salarios deben situarse en el contexto de la productividad local, los niveles de habilidad, la infraestructura, la política gubernamental y el talento directivo.

En segundo lugar, una operación de venta o fabricación en el extranjero no determina el acceso de la empresa a los mercados locales. Los canales de distribución en esos mercados se controlan a través de una red de relaciones comerciales establecidas. La EDC podría crear una extensa. Operación asiática solo para enterarse de que el acceso al mercado está controlado por las mismas empresas comerciales con las que trabajaba antes de la mudanza.

Forjar una alianza con una empresa asiática, obtener información sobre el mercado y entonces preocuparse por la fabricación.

Por último, muchas empresas solo piensan en los beneficios inmediatos de una operación en el extranjero. Dado que las unidades extranjeras generalmente se crean en tiempos de auge, pocos gerentes prestan mucha atención a las restricciones de los gobiernos extranjeros al cierre de plantas o la reducción de la fuerza laboral. Sin embargo, esos límites pueden limitar en gran medida la capacidad de la empresa de ajustar su estrategia de fabricación más adelante, si se desea aumentar la subcontratación o una tecnología que requiera menos mano de obra.

Ann debe determinar una estrategia a largo plazo para el mercado asiático. Esto implica entender los verdaderos puntos fuertes competitivos de la EDC y posicionar a la empresa de modo que esos puntos fuertes no se pongan en peligro, incluso a medida que avanza rápidamente en un nuevo ámbito.

La clave de la ventaja competitiva de la empresa proviene de su capacidad de adaptar las características de una bicicleta de gama alta a un modelo menos caro y de mercado masivo. Eso significa que la capacidad de EDC para copiar diseños y su operación de fabricación flexible son fundamentales. También significa que, si bien la fabricación puede impulsar la estrategia final de la empresa, Ann no debe tomar las decisiones de producción a la ligera.

Copiar bicicletas de alta gama implica adaptar los cuadros para que parezcan modelos de alta gama (por ejemplo, incorporar amortiguadores delanteros) y trabajar con los proveedores para producir copias económicas de los componentes necesarios. La flexibilidad en la fabricación probablemente se deba a tener diseños que sean fáciles de montar. Puede que Ann quiera pensar en establecer una planta de ensamblaje final en Asia, pero debería mantener la producción de marcos más cerca de casa, al menos por el momento. Montar en el extranjero no comprometerá seriamente la calidad ni la flexibilidad de diseño del EDC. Sin embargo, construir los marcos en el extranjero podría limitar su flexibilidad a la hora de adaptar los diseños, especialmente si la EDC tiene que utilizar una tecnología menos automatizada de la que utiliza actualmente en Boulder. La inversión de capital inicial de EDC también será menor si Ann decide realizar únicamente operaciones de ensamblaje en el extranjero. Y dado que los cuadros de las bicicletas están hechos de materiales cada vez más ligeros, el coste de transportarlos a Asia no debería impulsar la decisión de la empresa de fabricarlos allí.

Ann podría establecer una planta de ensamblaje final en Asia, pero debería mantener la producción de marcos más cerca de casa.

Entonces, ¿qué debe hacer? Identifique y establezca una alianza con una empresa (o empresas) que puedan proporcionar a EDC una sólida red de distribución y un conocimiento de los mercados chino e indio. A pesar del entusiasmo de Dale, EDC simplemente no tiene la sofisticación internacional necesaria para crear una red así por sí sola.

Mientras esta red se prepara, Ann debería evaluar las instalaciones de fabricación. En algunas situaciones, es ventajoso estar cerca de los competidores más fuertes. Ann puede decidir que es necesario competir de frente y vigilar de cerca la evolución de la competencia. Pero una empresa tiene que entender si estas ventajas son atractivas o no en sus mercados. El mercado asiático de bicicletas sigue liderado por la tecnología de estilos y materiales de cuadro estadounidenses y europeos. Ann puede darse cuenta, a través de sus alianzas, de que tener una planta de fabricación local no le ofrece una ventaja significativa ni a la hora de entender ni responder a las necesidades del mercado.

En el futuro, si Ann decide montar bicicletas en el extranjero, tengo una recomendación importante: que lo primero que haga sea contratar a buenos directivos locales. Este es un recurso fundamental en la mayoría de los países en desarrollo. Y, como mínimo, debería hacer que uno o dos altos directivos pasen unos meses en el campus de Boulder. Esta es la mejor manera de transferir la cultura empresarial, las expectativas de calidad, la responsabilidad medioambiental y las políticas laborales de EDC a todo el océano.

Kasra Ferdows es profesor en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Georgetown en Washington, D.C. Se especializa en la fabricación internacional.

El EDC no puede esconderse en las montañas de Colorado por mucho más tiempo. El campus de Boulder es una base y la visión de Ann debería ser la creación de otras bases similares en regiones del mundo en las que se tome en serio las bicicletas. Esto no significa perseguir costes de producción bajos ni utilizar una fábrica para entrar en mercados protegidos. Significa crear una red de centros interdependientes que aprendan unos de otros y amplíen las opciones estratégicas de la empresa para abastecer a sus diferentes mercados. Según esta visión, una fábrica en una nueva región —que debería ser el primer movimiento de Ann— es el presagio de mucho más por venir, como consecuencia del compromiso importante y duradero de la empresa con esa región.

Piense a lo grande y lleve la empresa a todo el mundo con una serie de campus tipo Boulder.

La EDC debe aprender a hacer lo que tan bien hace en Boulder, en otras partes del mundo. Esta medida plantea importantes desafíos, ya que el impulso hacia la excelencia en la fabricación en Boulder debe continuar sin cesar durante toda la expansión. La EDC no puede permitirse una desaceleración de su inversión nacional. Pero Ann no debería dudar. Los riesgos de no hacer nada son mucho mayores.

La propia Ann ha observado que el mercado estadounidense se acerca a la saturación. Y los dos principales competidores de la EDC, en China y Taiwán, ya exportan una parte sustancial de su producción. Sería ingenuo pensar que ellos y otros abandonarán el mercado de la EDC en paz. Con toda probabilidad, no pasará mucho tiempo antes de que el primero de los muchos competidores abra una reluciente fábrica de bicicletas en las puertas de la EDC. Si el EDC sigue su trayectoria actual, probablemente se vea empujado a nichos cada vez más pequeños. Pasará a ser un actor más marginal y, como era de esperar, como Lamborghini y Ferrari en la industria del automóvil, acabará siendo adquirida por una empresa más grande.

Ann podría tener la tentación de considerar la posibilidad de subcontratar la fabricación en países donde los costes son más bajos y, de hecho, convertir a EDC en la Nike de la industria de las bicicletas. Pero debería reconocer que ese curso significaría un cambio sustancial de estrategia, alejando a la EDC de las cosas que mejor sabe hacer. No debe dejar que la emoción de entrar en un mercado extranjero le nuble el juicio.

La competencia principal de la empresa —el diseño y la fabricación de bicicletas innovadoras y de alto rendimiento— está integrada en su campus de Boulder y en la estrecha proximidad geográfica y organizativa de sus funciones de fabricación, ingeniería, desarrollo, diseño, marketing, compras y otras funciones. La gestión de una red de subcontratistas en todo el mundo requiere un conjunto diferente de habilidades, y desarrollar esas habilidades consumiría todo el tiempo y la energía de los altos directivos de EDC en un futuro próximo. Así que, en lugar de embarcarse en este arriesgado camino, en el que incluso los que están muy por delante parecen vulnerables, ¿por qué no aprovechar sus fuerzas? ¿Por qué no dedica la energía a establecer bases de fabricación y desarrollo en otras mecas de los amantes y ciclistas de la bicicleta?

Dados los limitados recursos de gestión de la EDC, Ann y su equipo solo pueden permitirse una mudanza de este tipo en los próximos años. China es el lugar correcto para empezar. Sí, será difícil establecer y operar una planta allí. Será aún más difícil convertirlo en una base regional para la EDC. Habrá escasez de energía, burocracias asfixiantes, infraestructura deficiente y muchos otros obstáculos. Pero, irónicamente, debido a todas esas dificultades, ahora es más fácil entrar en China que en muchos otros lugares asiáticos. Parece que la EDC tiene una oportunidad. Debería apoderarse de él. Quizás, para facilitar la transición al país, Ann debería considerar la posibilidad de buscar un socio local. Pero no debe dejar que los detalles tácticos empañen la claridad de la estrategia.

Así que este es mi consejo para Ann: abra una fábrica en China. Elija varios sitios posibles en áreas bien desarrolladas. Para reducir la selección, pregúntese qué sitio atraería mejor al tipo de personas cualificadas que necesita para el campus chino de su empresa. Entonces busque la mejor respuesta, aunque eso signifique menos subsidios y desgravaciones fiscales, terrenos más caros, salarios más altos y una logística difícil. Discuta con los burócratas del gobierno y con su personal financiero si es necesario. Pero no deje que los factores que se miden fácilmente excluyan las consideraciones más sutiles pero importantes. Recuerde que va a construir una planta en China no solo para producir, sino también para que pueda aprender de los consumidores, proveedores, competidores, ingenieros y gerentes chinos. Va a China hoy para garantizar su supervivencia en Boulder mañana.

Ann debería abrir una oficina en China de inmediato, pero posponer cualquier decisión de fabricación hasta que obtenga más información sobre el mercado asiático.

Keith Cerny es asociado en la oficina londinense de McKinsey & Company. Es coautor de un caso de la Escuela de Negocios de Harvard sobre la ubicación de la planta y del artículo «Crear una ventaja competitiva a través de una red global de capacidades», que apareció en la edición de invierno de 1993 de Revisión de la gestión de California. Actualmente está trabajando en una encuesta sobre la toma de decisiones sobre la ubicación de la planta para el Trimestral de McKinsey.

A pesar de que Dale y Sean han presentado un panorama convincente de los beneficios económicos de la fabricación en China, Ann no debería apresurarse a hacer nada. Una inversión limitada de tiempo y dinero por adelantado para investigar y evaluar el mercado asiático podría ahorrarle muchos problemas a la EDC más adelante.

En primer lugar, Ann debe explorar los costes de fabricación en China, costes que ni Dale ni Sean parecen conocer. Con toda probabilidad, por ejemplo, la EDC tendrá que importar habilidades de gestión con un coste considerable hasta que pueda desarrollar la experiencia local. La mano de obra calificada también escasea, por lo que debe planear gastar sumas adicionales para atraer o capacitar a personal cualificado. Las empresas conjuntas financiadas con fondos extranjeros generalmente deben pagar salarios hasta un 50% más altos que los que pagan las empresas estatales y, a veces, deben ofrecer bonificaciones adicionales, como incentivos relacionados con el rendimiento y viviendas subsidiadas. Es más, las normas gubernamentales exigían en el pasado aumentos salariales anuales de hasta un 15%. La productividad de los empleados también es un factor importante, ya que puede ser bastante baja en China en comparación con la productividad de la vecina Hong Kong, por ejemplo.

El EDC también puede incurrir en una serie de costes adicionales, según el curso de acción de Ann. Se sabe que los hoteles, por ejemplo, añaden recargos para las estancias prolongadas; las telecomunicaciones son caras y, si la empresa no forma parte de una empresa conjunta, puede que tenga que pagar un impuesto significativo por los coches que importe. Además, como la propia Ann ha señalado, gran parte de la infraestructura china es antigua o está en mal estado; establecer allí cualquier tipo de base puede requerir un gran gasto de capital.

Además, la infraestructura de los proveedores en China está en mal estado según los estándares occidentales. El antiguo sistema de planificación estatal favorecía los objetivos de volumen y, como resultado, se hacía poco hincapié en la calidad de la producción. El estado determina el precio de los materiales obtenidos localmente y es posible que los precios fijados no sean los óptimos para el EDC. Los problemas de fiabilidad de los proveedores harán que EDC mantenga un inventario mayor que el de una planta estadounidense comparable, lo que también aumentará los costes, aunque puede que haya margen para importar piezas de otros lugares asiáticos. En caso de que surja alguna disputa legal, Ann debe estar preparada para enfrentarse a un sistema legal altamente politizado.

Ann también debe tener en cuenta los riesgos asociados a la ubicación de una sola rama de la empresa en China. El éxito de EDC en el pasado se debe a su capacidad de respuesta al mercado, basada en la estrecha colaboración entre la fabricación, las ventas y el marketing. Desarrollar esa respuesta rápida será difícil en China si tan solo la fabricación está ubicada allí. Y, como China carece de mano de obra calificada, en la actualidad es muy difícil establecer allí instalaciones de diseño de vanguardia.

En lugar de tomar una decisión rápida, Ann debería animar a su equipo directivo a adoptar el siguiente enfoque cuádruple para desarrollar capacidades en el mercado chino. Ella debería:

1. Establecer una pequeña oficina en China. La necesidad inmediata de la EDC es empezar a recopilar información sobre el mercado chino y desarrollar relaciones locales vitales. El mercado cambia a diario, por lo que es esencial tener una operación local que recopile la información actual, sobre todo porque los datos estadísticos publicados son limitados o poco fiables. La burocracia china también puede presentar dificultades formidables: el objetivo secundario de la oficina local de la EDC debería ser establecer y desarrollar una red local de contactos con las agencias gubernamentales, los proveedores y los posibles socios.

2. Evalúe la magnitud de la oportunidad. Una vez que el equipo de EDC en China lleve unos meses en funciones y tenga una perspectiva de primera mano del entorno empresarial asiático, la empresa podrá empezar a evaluar el verdadero alcance de la oportunidad. En particular, la EDC debe decidir la importancia del precio para los consumidores chinos. Puede que sea posible, por ejemplo, cubrir algunos de los costes de fabricación más altos en EE. UU. mediante una prima de precio basada en la marca occidental, aunque el equipo tendrá que evaluar la capacidad de los clientes locales para pagar los productos si tienen que pagar en moneda extranjera. Ann y su equipo también tendrán que entender la rapidez con la que la bicicleta pasa de ser un modo de transporte básico a convertirse en un producto recreativo a medida que los consumidores chinos se hacen más prósperos. Para lograrlo, la EDC debe identificar la estrategia de producto/mercado adecuada; la empresa también debe determinar la personalización regional de sus líneas de productos.

3. Identifique y evalúe las opciones de entrada. A continuación, el grupo puede empezar a evaluar las estrategias de entrada. Preservar la flexibilidad debería ser el criterio primordial y, una vez más, Ann debería tomarse su tiempo para explorar los pros y los contras de cada opción. Las oportunidades para que las empresas extranjeras participen en el mercado chino están cambiando rápidamente, por lo que puede que surja una nueva opción en solo unos meses. Por ejemplo, las normas de propiedad de acciones en China han cambiado recientemente, lo que ha permitido a algunos inversores extranjeros tomar el control mayoritario de las empresas conjuntas con socios chinos. Algunas empresas que actuaron con demasiada rapidez el año pasado están ahora atrapadas en acuerdos desfavorables.

Para desarrollar la capacidad de fabricación china, EDC tiene varias opciones, como una empresa conjunta, la producción por contrato y una planta totalmente nueva, es decir, construir una planta de producción completamente nueva. De esos, Greenfield parece el más prometedor.

Una empresa conjunta con fábricas locales es lo que tiene menos probabilidades de éxito, a menos que los socios estén muy bien seleccionados. Las empresas chinas actuales varían considerablemente en cuanto a la flexibilidad de las operaciones, el estilo de gestión y el nivel de sofisticación del marketing. No encontrar un buen partido pronto puede provocar una decepción para ambos equipos más adelante.

A corto plazo, subcontratar la producción probablemente tampoco sea una buena idea. Schwinn, por ejemplo, creó dos competidores importantes en su propio mercado al subcontratar la producción a empresas chinas.

Con una construcción totalmente nueva, la EDC podrá instalar equipos de producción de última generación y contratar y formar a los empleados para que cumplan sus requisitos precisos. Sin embargo, será esencial que la empresa establezca las capacidades de los proveedores con bastante antelación a la construcción de la planta.

En este momento, Ann también debe tener en cuenta la ubicación. Sería, con diferencia, más fácil para la EDC establecer la fabricación en una zona de libre comercio, pero esos lugares están pensados como plataformas de exportación, no para atender al mercado chino. Una mejor opción podría ser alojarse en una de las ciudades costeras, que ofrecen un mejor acceso al resto del continente, así como ciertos incentivos a la inversión.

EDC necesita una presencia de fabricación en Asia.

4. Planifique la entrada y la expansión en el mercado. Una vez que Ann haya evaluado el atractivo del mercado y las posibles estrategias de entrada de la EDC, estará lista para decidir si sigue adelante o no. Si la respuesta es sí, Ann y su equipo deberían planificar la expansión región por región. Deberían pensar en China como un grupo de países, no como una entidad homogénea. Los gustos y las normas empresariales variarán de una región a otra y la mala calidad de la infraestructura del país dificultará mucho la distribución nacional. Intentar llegar a nivel nacional de una vez solo generará decepción.

Donald B. Rosenfield es profesor titular en la Escuela de Administración Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts en Cambridge, Massachusetts.

Alan MacCormack es asociado en la oficina londinense de Booz, Allen y Hamilton.

L. James Newman III es ingeniero sénior en Analog Devices en Norwood, Massachusetts.

Ann tiene que dejar de soñar despierta con la antigua y exitosa estrategia de crecimiento de la EDC. Está obsoleto. Pero a medida que elabora una nueva estrategia para satisfacer las demandas de un mercado internacional en rápido crecimiento, no debería dar la espalda del todo al pasado de EDC. El crecimiento internacional de EDC debería basarse en los puntos fuertes que la empresa ha desarrollado en Boulder. En esencia, la mejor estrategia internacional de Ann será ampliar su estrategia nacional mediante el establecimiento de una importante presencia funcional en cada región de gran demanda.

Las principales capacidades de la empresa son el diseño y la fabricación para el mercado masivo. En cuanto al diseño, EDC se ha destacado al mantenerse al día con las nuevas tecnologías y, luego, traducirlas rápidamente en productos para el mercado masivo. En la fabricación, su flexibilidad ha sido fundamental para hacer frente a los grandes cambios en la gama de productos y, al mismo tiempo, garantizar una respuesta rápida a las demandas de los grandes vendedores.

Estas capacidades requieren proximidad al cliente. El proceso de desarrollo de la EDC es tan sensible a las necesidades del mercado que atender los mercados asiáticos desde los Estados Unidos o México no es una opción viable.

Es más, la EDC no tiene una forma obvia de atender los mercados asiáticos de forma rentable desde los Estados Unidos. Las desventajas de los costes laborales, los enormes costes de transporte y derechos y los límites a las economías de escala superarán rápidamente cualquier beneficio de trabajar fuera de Boulder. Respaldar esa desventaja de costes mediante precios premium no es realista dado el enfoque en el mercado masivo.

Por lo tanto, la EDC debe establecer sus propias operaciones en Asia (un grupo de instalaciones de fabricación regionales) con recursos de desarrollo dedicados a adaptar los productos a los gustos locales. Y esa red debe pertenecer a la EDC. Dada la necesidad de flexibilidad y calidad superior de la empresa, subcontratar la producción no sería realista. El EDC no tendría el tipo de control práctico que necesita.

Tener una red de fabricación descentralizada permitirá a la empresa limitar sus riesgos al atender los mercados globales. Cualquier empresa que compita en el entorno global se enfrenta a riesgos asociados a factores como la volatilidad de los tipos de cambio, la incertidumbre política y las restricciones comerciales interregionales. Sin embargo, establecer varios centros, cada uno con una capacidad adicional limitada, reduce los riesgos y aumenta las probabilidades de éxito. Los cambios en los tipos de cambio o los problemas en una instalación se pueden gestionar mejor con una estrategia de este tipo.

Dicho esto, Ann debe seleccionar sus ubicaciones con cuidado. Hasta ahora, no tiene suficiente información en la que basar su decisión de ubicación. Pero a medida que explore sus opciones, esto es lo que debe tener en cuenta:

Lo más importante es que Ann debe asegurarse de que los factores de infraestructura tengan prioridad sobre el coste. Muchas empresas asumen erróneamente que la ubicación de la planta de fabricación es principalmente un proceso impulsado por los costes que busca hacer malabares con las tarifas de mano de obra, los costes de los materiales, la escala de la planta y los costes de transporte. Sin embargo, creemos que la ubicación, en última instancia, tiene el poder de hacer (o deshacer) la estrategia empresarial de una empresa. A la hora de evaluar las posibles ubicaciones, Ann debe hacer mucho hincapié en los factores cualitativos que respaldan su estrategia empresarial. Solo después de que se hayan identificado varios sitios atractivos sobre esta base, se realizará un análisis de costes de las opciones adecuadas.

Las competencias de la EDC dictan que los niveles mínimos de educación e infraestructura son requisitos previos para cualquier ubicación de sitio. Por ejemplo, la necesidad de experiencia en diseño local requiere una fuente de habilidades profesionales. La necesidad de una fabricación flexible y de la presencia de una combinación de productos dinámica requieren una fuerza laboral más receptiva e implicada. Por último, los niveles de calidad y capacidad de respuesta de los proveedores requieren que se cuente o se pueda desarrollar una infraestructura de proveedores fiable. Estos factores han impulsado el éxito de EDC en el mercado estadounidense; Ann debe seguir haciendo hincapié en todos ellos en la estrategia de expansión de la empresa.

Ann haría bien en revisar las estrategias de algunas de las multinacionales más poderosas. Los principales actores de los principales sectores, desde los teléfonos móviles hasta las cámaras instantáneas, tienen o tienen previsto tener presencia en cada uno de sus principales mercados. Motorola, por ejemplo, ha rechazado a menudo los países en los que los costes eran más bajos, porque los niveles de infraestructura y educación eran insuficientes para soportar tecnologías de productos y procesos específicas.

Con esas cuestiones en mente, parece probable que se ubique en Taiwán o en las áreas más avanzadas de China. Argumentos similares podrían, en última instancia, llevar a una presencia manufacturera en la India. Con una estrategia cuidadosamente gestionada, dentro de diez años EDC tendrá una fuerte presencia en varios mercados, cada uno de los cuales contará con plantas locales.

Steven C. Wheelwright es profesor de Administración de Empresas de la promoción de 1949 en la Escuela de Negocios de Harvard. Ha escrito libros sobre fabricación y es coautor, con Kim B. Clark, de Revolucionando el desarrollo de productos.

El equipo directivo de EDC se desvía y se mete en serios problemas. Los tres ejecutivos son miopes y estrechos en sus perspectivas, dejan que factores de importancia a corto plazo ejerzan una influencia indebida en su forma de pensar y consideran el tema de la expansión internacional solo desde su propia perspectiva funcional y limitada. Ninguno está considerando el tema con la suficiente amplitud como para garantizar que el curso de acción seleccionado proporcione una ventaja a largo plazo. Llama la atención, por ejemplo, que, a pesar de que los tres consideran que la introducción rápida de nuevos productos forma parte de su éxito en el pasado, ninguno considera que el desarrollo y la ingeniería de productos sean elementos esenciales de la cuestión de la expansión asiática.

El equipo directivo de EDC se desvía y se mete en serios problemas.

Ann necesita que su equipo de alta dirección (incluido el vicepresidente de desarrollo de productos) dé un paso atrás y examine tres niveles de estrategia: corporativo/empresarial, funcional e instalación/sitio.

El nivel corporativo/empresarial. Entrar en un nuevo mercado significa un cambio significativo en los límites actuales del negocio de EDC, lo que, a su vez, probablemente justifique cambios en la forma en que la empresa logra una ventaja competitiva. Si Ann espera que EDC triunfe en el mercado asiático más grande, con su mayor sensibilidad a los precios, puede que tenga que realinear las filosofías impulsoras de la empresa y cambiar el centro de su posición competitiva. Por ejemplo, aunque EDC se considera una productora de grandes volúmenes y bajo coste, esas mismas palabras tienen diferentes implicaciones en el mercado asiático. Es probable que el líder de precios bajos en Asia tenga una estructura de costes y un conjunto de características de producto muy diferentes a los de EDC y sus competidores nacionales. Además, es poco probable que la EDC comprenda plenamente las necesidades de los consumidores en Asia o las verdaderas dificultades inherentes a la creación de un canal de distribución allí. Puede que Ann y sus altos directivos tengan que empezar a pensar en la EDC como dos empresas distintas y deberían abordar esa posibilidad antes de tomar medidas en un nuevo sitio.

El nivel funcional. Cada una de las funciones principales debe replantearse detenidamente su enfoque y sus capacidades tradicionales. Apoyar una estrategia que abarque el mercado asiático es muy diferente de apoyar una estrategia que se dirija únicamente a Estados Unidos y Europa. Por ejemplo, la fabricación debe tener en cuenta la diferencia significativa entre una planta que abastece a un mercado, dos plantas que atienden a su propio mercado y una red de plantas, proveedores y canales de distribución que dan servicio a varios mercados. Además, establecer procesos que permitan a la red evolucionar a medida que cambien las necesidades del suministro, la distribución y los consumidores es una tarea considerablemente más compleja y difícil de lo que las operaciones de fabricación de la EDC han tenido que aprender a abordar en el pasado.

El nivel de instalación o sitio. La alta dirección debe establecer los estatutos de la planta, las medidas de rendimiento y las expectativas de inversión adecuados que se adapten a la estrategia corporativa/empresarial general y ejecuten las estrategias funcionales seleccionadas, al tiempo que logran las ventajas comparativas de una ubicación en Asia. Esas ventajas comparativas pueden incluir no solo tasas salariales más bajas, ventajas fiscales, componentes más baratos y reducción de los tiempos y costes de envío, sino también una mejor comprensión de la competencia, los clientes y los canales, lo que se traduce en tasas de mejora más rápidas y una mayor penetración en el mercado.

Nadie en EDC piensa objetivamente en las perspectivas a largo plazo de la empresa.

Para ilustrar la amplitud y la profundidad de los temas que los altos directivos de la EDC deben explorar, tenga en cuenta las lecciones aprendidas por las principales empresas al abordar el más simple de estos niveles estratégicos: instalación/sitio. Pregúntele a un gerente de una de esas empresas de alto rendimiento qué hace que una instalación individual tenga mucho éxito y sea una fuente de una ventaja competitiva significativa, y descubrirá que esas plantas suelen ser de tres tipos, cada uno de los cuales contribuye de una manera única a la ventaja competitiva de la empresa.

El primer tipo se encuentra en las organizaciones cuya principal fuente de ventaja competitiva es el bajo coste y el alto volumen. Estas plantas tienen una ubicación y un estatuto que hacen hincapié en minimizar el coste total total total. Emerson Electric, por ejemplo, es tenaz a la hora de diseñar para que se pueda fabricar, encontrar ubicaciones de bajo costo en mano de obra y gastos generales bajos y garantizar que todos los elementos que intervienen en la ecuación de fabricación funcionen para ofrecer el coste total más bajo del producto entregado. Las plantas de este tipo, que tienen un gran éxito, suelen estar ubicadas en el extranjero, en áreas con bajos costes laborales (como la planta china propuesta por Sean en la EDC), pero se las ha fletado, ubicado y se evalúa continuamente para determinar su capacidad de ofrecer los costes de entrega más bajos posibles a los principales mercados a los que prestan servicio. A veces esos mercados son locales; con mucha más frecuencia, esas plantas fabrican una parte del producto o la línea de productos que luego se envía a varios mercados diferentes. Lo fundamental es que esas plantas se centren en las actividades que pueden realizar con el coste mínimo más bajo y que confíen en otras partes de la red de fabricación de la empresa para gestionar el resto de las actividades con el mínimo coste posible.

Un segundo tipo de servicio lo encontramos en las empresas líderes, cuyas principales bases de ventaja competitiva son la capacidad de respuesta al cliente y la interacción con el mercado. Estas instalaciones centradas en el mercado suelen ser unidades pequeñas pero económicamente viables que se pueden colocar muy cerca del cliente. Por ejemplo, algunas de las plantas de latas de metal y botellas de plástico más exitosas tienen una escala económica mínima y se centran en un territorio de mercado regional muy limitado. A menudo, estas instalaciones ofrecen un valor añadido limitado a un producto que resultaría caro de transportar o almacenar, y cuya considerable variedad requiere cambios frecuentes y rápidos.

El tercer tipo de centro se encuentra en las empresas que compiten principalmente en el diseño y las características de los productos en un entorno tecnológico que cambia rápidamente. Estas plantas hacen hincapié en las estrechas relaciones de trabajo y la integración entre el desarrollo, la ingeniería y la fabricación. Tanto la rapidez como la facilidad con las que los ingenieros de desarrollo pueden realizar series piloto de nuevos productos hacen que sea imperativo que dicha instalación esté muy cerca físicamente de los recursos de desarrollo e ingeniería.

Todos estos centros tienen éxito al interactuar con el principio central de la estrategia empresarial de la empresa y complementarlo a largo plazo. Se planifican, crean y operan para respaldar esa ventaja competitiva, no como una solución a un solo problema funcional. Adoptar una perspectiva estratégica sobre el tema de la ubicación de las plantas asiáticas en EDC requiere decidir cuáles de esos tipos de interacciones probablemente sean las más importantes para la futura estrategia empresarial y garantizar que la instalación las ofrezca y respalde durante un tiempo prolongado.

Ann también debería replantearse la lógica y la razón de ser de la automatización terrestre, algo que ella misma mencionó brevemente en el caso. Pero debe tener en cuenta que la automatización terrestre es una solución, no un tipo de ventaja competitiva. Por lo tanto, siguiendo la directriz de que la ventaja competitiva debe desempeñar un papel central a la hora de elegir una solución, puede analizar el tipo de circunstancias en las que la automatización terrestre podría adaptarse a cada uno de los tres tipos de ventajas competitivas. Si decide que EDC debe competir en función de la tecnología de los productos y su rápida evolución, la automatización terrestre tiene sentido si existe una estrecha relación entre las tecnologías de productos y procesos. Es decir, si la tecnología automatizada puede proporcionar una fuerza competitiva y una posición más defendible para el producto, la automatización terrestre bien podría ser la respuesta. Si la ventaja competitiva de la EDC es el coste de entrega más bajo, la automatización terrestre puede ser adecuada, pero solo si su coste es tan bajo o inferior al que podría lograrse con una instalación en alta mar menos automatizada. La automatización terrestre solo tiene sentido si contribuye a una solución con el menor coste total. Y, por último, si Ann tiene la intención de competir principalmente en cuanto a la capacidad de respuesta y la interacción con los clientes, es probable que la automatización terrestre sea la mejor solución solo si es la forma más eficaz y eficiente de cumplir los requisitos de los clientes.

Ann debe tener en cuenta que la automatización terrestre es una solución, no un tipo de ventaja competitiva.

Ann y su equipo directivo sénior de EDC deberían examinar detenidamente cada uno de los tres niveles de estrategia en los que debe integrarse su problema con el mercado asiático o las plantas marinas. Tienen que ponerse de acuerdo en cómo cambiar cada nivel de estrategia y, a continuación, basándose en los datos y análisis adecuados, desarrollar e implementar un plan de acción que alcance todo su potencial, proporcionando una ventaja competitiva reforzada no solo a corto sino también a largo plazo.

Bernie Kotlier fue vicepresidente ejecutivo de Lawee Inc. en Long Beach (California), que comercializa bicicletas Univega.

La empresa Eldora debería expandirse al mercado asiático con una fuerte presencia en la fabricación. Como principal productor de bicicletas de EE. UU., EDC está bien posicionada para aprovechar el rápido aumento del apetito asiático por los bienes de consumo orientados al deporte. Con una participación del 30% en el mercado estadounidense de bicicletas y unos beneficios récord recientes, Eldora tiene la potencia necesaria para expandirse agresivamente en el extranjero. Tras haber registrado avances impresionantes en los Estados Unidos y Europa, está claro que la empresa tiene la cultura empresarial y de gestión orientada al crecimiento que necesita para convertirse en un actor importante en el mercado mundial. Ann reconoce claramente la importancia vital del crecimiento rentable para los accionistas de Eldora y el valor de oportunidad que ese crecimiento representa para su personal. No cabe duda de que ha llegado el momento de que la EDC dé su paso.

Además, Asia tiene muchas atracciones integradas para una empresa como EDC. Por ejemplo, la mayoría de los componentes de las bicicletas se fabrican allí. Eso se traduce en una reducción de los costes de transporte y en la posibilidad de implementar entregas justo a tiempo, lo que podría reducir el inventario y mejorar la capacidad de Eldora de responder rápidamente a las nuevas tendencias del mercado. El volumen adicional de una segunda fábrica de EDC maximizará las economías de escala de Eldora y permitirá mayores descuentos por cantidad en piezas, transporte y materiales. Una base de suministro asiática también permitirá a Eldora superar las presiones competitivas en América y Europa. Le dará a Eldora la flexibilidad de enviar productos fabricados en EE. UU. o Asia, según el coste, las preferencias del mercado y las tarifas.

Sin embargo, antes de que la EDC haga un movimiento, Ann debe evaluar su competencia con sede en Asia. Después de todo, solo en China se fabrican y venden 40 millones de bicicletas al año. Esa enorme capacidad de producción representa a muchos competidores. Afortunadamente para Eldora, la mayoría de esas bicicletas son torpes modelos utilitarios de una sola velocidad fabricados en fábricas que saben poco sobre cómo satisfacer el gusto del nuevo consumidor asiático por la calidad, el estilo o la función. Las principales fábricas de bicicletas de Japón fabrican productos atractivos, pero no pueden competir en precio. La industria india de bicicletas puede producir cantidad, pero la calidad es otra cuestión. La mayor competencia de la EDC vendrá de los dos megaproductores asiáticos de alta calidad. En conjunto, tienen una capacidad actual de más de 4,5 millones de unidades. Pero incluso teniendo en cuenta los planes de expansión de los dos grandes y el crecimiento de otros fabricantes de ciclos más pequeños, la inmensidad del mercado y su tasa de crecimiento garantizan un margen de sobra para que Eldora triunfe.

Dicho esto, ¿dónde debería ubicar Eldora su planta asiática? Estoy de acuerdo con Sean y su personal en la elección de China como el sitio más ventajoso. Los costes laborales son bajos en China, pero lo que es aún más atractivo es que esos costes se mantendrán bajos indefinidamente. Los costes laborales de Taiwán y Japón, que alguna vez fueron bajos, se han disparado, pero aumentar sustancialmente el nivel de vida de más de mil millones de chinos llevará décadas, si no generaciones.

A diferencia de Taiwán o Singapur, China tiene abundantes recursos naturales nacionales y su infraestructura mejora rápidamente. En las zonas de libre comercio, como las de Guangdong y Shanghái, se están construyendo nuevos parques industriales, carreteras y servicios públicos. Ya se han completado algunas instalaciones portuarias excelentes. La infraestructura no es un problema importante para los fabricantes que se encuentran cerca de la costa. En el interior, la infraestructura de China es deficiente, pero eso supondrá un desafío para cualquier empresa que intente distribuir productos terminados en el continente sin importar dónde se fabrique la mercancía.

China también presume ahora de una de las mejores selecciones de componentes para bicicletas del mundo. Hace tiempo que cuenta con una amplia oferta de piezas básicas baratas (para la producción de esos 40 millones de bicicletas utilitarias). En los últimos años, numerosos fabricantes de piezas taiwaneses, así como algunos proveedores japoneses clave, han establecido una producción en China de componentes de mayor calidad a precios competitivos. En conjunto, la fortaleza de la industria nacional de componentes de China le daría a Eldora la disponibilidad local y los precios ajustados que necesita para prosperar.

Sin embargo, establecer una planta en China es difícil. No es un esfuerzo para el que la mayoría de las empresas estadounidenses estén bien preparadas. El Lejano Oriente está muy lejos de casa, y los ciudadanos estadounidenses de allí deben enfrentarse a muchas cosas que son extranjeras y desconcertantes: el idioma, la cultura, la política y un sistema económico socialista/capitalista.

Pero la sugerencia de Dale de que Eldora «podría incluso subcontratar el producto de forma permanente» probablemente no sirva de mucho para el fabricante de bicicletas número uno de EE. UU., aparte de crear otro fuerte competidor. Durante la década de 1980, Schwinn Bicycle Company hacía pedidos de cientos de miles de unidades de marca privada al año, que alguna vez fue pequeña Giant Manufacturing of Taiwan. En una década, Giant Manufacturing abrió su propia filial en EE. UU. y hizo honor a su nombre al quedarse con una parte considerable del negocio estadounidense de Schwinn.

Eldora debe ser propietario de la planta asiática antes de transferir sus conocimientos, y el mejor enfoque es una empresa conjunta. Al encontrar el socio adecuado para una empresa conjunta en Taiwán, Hong Kong o China, la operación de Eldora con sede en China puede obtener beneficios sustanciales.

La mejor estrategia de EDC en el mercado asiático es a través de una empresa conjunta de fabricación.

El socio de la empresa conjunta hablará el idioma, entenderá las costumbres chinas y sabrá cómo gestionar las relaciones con los empleados. Eldora seguirá teniendo que enviar a algunos directivos a China, pero la contribución de la dirección del socio aliviará considerablemente la presión sobre el equipo estadounidense. Un socio asiático tendrá un valor incalculable a la hora de negociar el panorama político chino y puede que ya tenga un terreno o una planta en el continente. En cualquier caso, el socio de la empresa conjunta agilizará en gran medida la posibilidad de Eldora de moverse en línea con un retraso mínimo.

Una de las mayores ventajas de establecer un socio de empresa conjunta en China es la posibilidad de construir y capitalizar una red minorista de bicicletas de Eldora. El socio lo ayudaría a la hora de contratar y formar minoristas. Una vez montada, la cadena sería una herramienta de venta vital y un activo valioso, ya que los puntos de venta en China son escasos y están mal organizados. Los fabricantes de artículos deportivos de todo el mundo buscarán canales de distribución y pagarían para poder conectarse a una red de Eldora.

¿Qué departamentos debería enviar Ann primero a China? Eso depende de si el socio de la empresa conjunta ya tiene una planta de alta calidad. Si es así, Eldora podría empezar a enviar bicicletas en un plazo de 8 a 12 meses, y la fabricación, la ingeniería y el marketing deberían empezar a empacar para Asia en cuanto se firme un acuerdo. Si es necesaria la construcción de una nueva planta, el plazo de entrega será de dos a tres años. Los expertos en producción ayudarían primero a diseñar la planta, los ingenieros de producto seguirían y el departamento de marketing comenzaría a investigar el mercado aproximadamente un año antes de que comenzara la producción de bicicletas. Las ventas comenzarían a configurar la red de distribución minorista justo después de completar la encuesta de marketing.

Con el socio adecuado en Asia, Ann empezará a consolidar una posición de liderazgo en el mercado mundial de bicicletas, basada firmemente en el papel dominante de su empresa en la industria de bicicletas estadounidense.