Las dificultades de ser padre de empresas maduras

«Recuerde, Jack», dijo Hal Hestnes, «espadas convertidas en arados».

«Y armas a mantequilla», dijo Jack Marlowe, con una débil sonrisa en beneficio del viejo cuando comenzaba por el pasillo de regreso a su oficina.

La rutina de «convertir espadas en rejas de arado» comenzó como una broma interna entre los dos hombres, una alusión a un perfil duro pero bastante preciso de su empresa, Sargon Corporation, que había aparecido varios años antes en una revista mensual nacional. El escritor había utilizado las dos frases para describir la estrategia del presidente y CEO Hestnes. Sin perder nada de su humor, la rutina se había convertido en una especie de mantra para Hestnes y para Marlowe, el presidente de Sargón, de 49 años. Su plan era forjar una nueva identidad para Sargon —que alguna vez fue un pequeño contratista de defensa y ahora principalmente una empresa de electrodomésticos— como un fabricante diversificado preparado para aprovechar las nuevas y crecientes economías del mercado mundial.

Sin embargo, por el momento, Marlowe perdió todo el humor, ya que se enfrentó a uno de los problemas más difíciles a los que se había enfrentado desde que se unió a Sargon cuando era un joven recién graduado de una escuela de negocios. ¿Qué hacer con Arcell Corporation, la unidad de electrodomésticos de Sargon? Y, de hecho, ¿qué hacer con Charlie Crescent, el presidente de Arcell?

Marlowe repitió la conversación que acababa de mantener con Hestnes durante la comida. «Llevamos semanas hablando de esto a rabiar, Jack», dijo Hestnes. «¿Dejamos ir a Crescent? ¿Lo retenemos pero frenamos sus planes para Arcell? ¿Trasladarlo a otra unidad? O, si la respuesta es D, ninguna de las anteriores, qué en llamas hacer ¿nosotros sí?»

Marlowe revisó su reloj mientras giraba a la izquierda junto a las ordenadas hileras de escritorios que conducían a su oficina. Era poco más de la una p.m.—faltaban menos de cinco horas para que Hestnes y él partieran para una recaudación de fondos de caridad de gala. «Me gustaría saber más de su opinión sobre esto de camino a la ciudad», dijo Hestnes. Marlowe sospechaba que eso significaba que era mejor que se presentara con una solución.

Marlowe hizo señas a Steff Ferris, su asistente, para que entrara en su oficina y le pidió que cancelara sus citas vespertinas y suspendiera todas sus llamadas.

«¿Incluye las 4 en punto de Chris Freed?» Preguntó Ferris, refiriéndose a la directora de I+D de Sargon. «Realmente tiene que repasar su propuesta de presupuesto con usted».

«Si puede aguantar menos de diez minutos, está bien», dijo Marlowe. «De lo contrario, tendrá que esperar hasta mañana».

«Se lo diré», dijo Ferris.

Marlowe se sentó en su escritorio y centró su atención en la libreta amarilla que había sacado de su cajón. Su panel de pensamiento, lo llamaba Ferris. Ya había cubierto media página con notas extensas cuando ella salió tranquilamente de su oficina.

Muy bien, Marlowe se dijo a sí mismo al empezar a esbozar los temas. Lo primero que hay que hacer es drenar la emoción de la situación.

Eso significaba ignorar cualquier resentimiento que albergara hacia el viejo por plantear el problema con tanta crudeza. Viejo. Hestnes era solo 11 años mayor que él, pero el tiempo que había pasado al frente de Sargón había pasado factura, recordándole a Marlowe esas fotos del antes y el después de los presidentes de los Estados Unidos. Hestnes tenía razón, por supuesto. Ellos tenía Llevo semanas dándole vueltas al tema.

Míralo desde el punto de vista de Hestnes, pensó Marlowe. Los negocios no relacionados con la defensa de Sargon incluían de todo, desde electrodomésticos (en los que el predecesor de Hestnes los había hecho a principios de la década de 1970) hasta sistemas de frenos para la industria de la automoción (que siempre había sido una actividad secundaria en Sargon), componentes para equipos de telecomunicaciones (una empresa que Hestnes lanzó en 1983) y sistemas de reconocimiento de voz para la industria de la seguridad (una adquisición en 1989). Para finales de año, se esperaba que esas empresas representaran la mitad de los beneficios de Sargon. Eso estaba muy lejos de 1977, cuando Hestnes se hizo cargo y el negocio de defensa de la empresa generaba prácticamente todos los beneficios de Sargon. Hasta aquí las buenas noticias.

La mala noticia es que Wall Street parecía tener una mala visión de la estrategia de Hestnes. Eso a pesar de un flujo de caja vigoroso, poca deuda y el programa actual de la empresa de recompra de acciones. Los profesionales simplemente no parecían aceptar la nueva identidad de Sargon. La reciente adquisición por parte de la empresa de Cyberam, un fabricante de enrutadores y centros para redes corporativas, prácticamente no recibió aplausos frente a la sede de Sargon. Cyberam tenía un gran potencial, pero una cuota de mercado insignificante. También fue un poco exagerado para Sargon —algo más allá de las capacidades de fabricación actuales de la empresa— y la prensa y Wall Street expresaron sus dudas sobre la capacidad de Hestnes para hacer que la mudanza tuviera éxito.

Pero ahí es donde tenía que entrar Arcell. El reducido negocio de defensa de Sargon seguía proporcionando algo de efectivo para la inversión de la empresa matriz en el futuro, pero Sargon ahora contaba con que Arcell se quedaría con la mayor parte del dinero. Desde el primer día, así vio Hestnes el papel de Arcell en la empresa. Y cuando Charlie Crescent se hizo cargo de la unidad de electrodomésticos dos años antes, lo primero que hizo —con la plena aprobación de Hestnes— fue lanzar una importante iniciativa de consolidación y reducción de costes. En esos dos años, elevó el margen operativo de Arcell del 2%% a 7%.

El problema era que Crescent no siempre tenía el panorama general en Sargon. Su insistencia en la calidad era loable y participaba activamente en los programas de mejores prácticas y tecnología de conversión de la empresa. De hecho, estaba trabajando en estrecha colaboración con Chris Freed en un proyecto para adaptar el material resistente al calor utilizado en los misiles Sargon a la parte superior de las estufas de Arcell. Sin embargo, al mismo tiempo, Crescent hacía un sinfín de solicitudes para volver a destinar sus beneficios a su grupo en maquinaria nueva y de última generación, un sistema informático actualizado para su departamento de compras, para establecer una fuerza de ventas en China, para esto, aquello y lo otro. Marlowe pensó que le había dejado claro a Crescent desde el principio que Sargón contaba con que Arcell corriera delgado y malo. Y Crescent había dicho que lo había entendido. Pero sus acciones simplemente no lo demostraron.

Lo que era peor, cada vez que Marlowe rechazaba sus solicitudes, Crescent parecía cada vez más alienarse. Su resentimiento a veces rayaba en la hostilidad y la insubordinación descarada. No había hecho ningún esfuerzo, por ejemplo, por disfrazar lo que pensaba de la adquisición de Cyberam por parte de Sargon. Marlowe recordó la conversación con claridad. Crescent habló por teléfono con Marlowe a los pocos minutos de recibir el anuncio interno.

«En el Este se están divirtiendo mucho corriendo con los toros», dijo Crescent, «no es de extrañar que piense en nosotros aquí en el corazón como Elsie, la fuente de ingresos. Pero le diré que no creo que sea una buena jugada. No puede seguir contando con nosotros como su red de seguridad a menos que nos dé lo que necesitamos para crecer. Nos está obligando a estancarnos, Jack. No puedo mantener a mi gente motivada si no nos deja estar a la altura de nuestro potencial».

«No puedo mantener a mi gente motivada si no nos deja estar a la altura de nuestro potencial».

Marlowe lo había calmado, temporalmente, diciéndole que pensaba que las propuestas de Crescent de aumentar la financiación de la I+D y de aumentar la inversión en la creación de una red de concesionarios tenían mérito, y asegurándole que las estaba considerando seriamente. Pero también tenía la sensación de que sus garantías habían fracasado. El propio Marlowe solo estaba tibio con las ideas de Crescent y sabía que Hestnes no las aprobaría. Probablemente Crescent lo sospechara. Sus habilidades de supervivencia política se hicieron realidad durante la llamada telefónica (no había explotado), pero probablemente había empezado a decir groserías en cuanto colgó.

Marlowe sonrió a pesar de sí mismo. Crescent siempre había hablado abiertamente. Era uno de los rasgos que Marlowe admiraba en él. Los dos hombres se remontan a mucho tiempo atrás. Hace años, enviaron a Marlowe a una misión de solución de problemas a la sede de Arcell en Indiana. Crescent era entonces el superintendente de planta más joven de la empresa y los dos hombres entablaron una amistad rápida. Crescent parecía conocer todos los rincones, todos los trabajos y todas las personas de Arcell. Debería hacerlo, bromeó; la mitad de los empleados eran familiares suyos. Pero Marlowe lo sabía mejor. Crescent era un líder nato. «Cuanto más lidere», diría Crescent con un guiño, «menos tendrá que arreglárselas».

Marlowe necesitaba dar un paseo. Al salir de su oficina, tenía los ojos fijos en una mirada de 1000 metros, que había visto honestamente en Vietnam y que había cultivado desde entonces para desalentar las conversaciones triviales en los transeúntes. En el baño de hombres, se echó agua fría en la cara. Cuando regresaba a su oficina, vio a Ferris en la línea. Ahuecando el receptor, pronunció el nombre de Chris Freed.

«Comunícame con ella», dijo Marlowe.

De vuelta a su oficina, Marlowe cogió su teléfono. «Chris, lo siento por ponerle de pie esta tarde», dijo.

«No hay problema», dijo Freed. «Steff dijo que se oponía. Me ha apuntado para mañana por la mañana».

Marlowe apreció la paciencia de Freed. También respetó su juicio. Decidió pedirle su opinión, aunque de forma oblicua, sobre Crescent.

«¿Cómo va el proyecto Arcell?» Preguntó Marlowe.

«Está bien», dijo Freed, sin morder el anzuelo. «Podemos hablar de ello mañana».

«No, de verdad», dijo Marlowe. «Quiero enterarme de ello ahora. Deme las pinceladas amplias».

Freed le habló del proceso de recubrimiento que había creado su laboratorio para rociar el material del misil en las estufas de Arcell. «Solo son unas 5% más barato que nuestro proceso actual», dijo disculpándose, «y no hemos visto tanta mejora en la durabilidad como esperábamos. Pero, francamente, creo que es lo mejor que podemos hacer».

«Hmm», dijo Marlowe. «¿Qué dice Charlie?»

Freed dudó. Marlowe repitió la pregunta.

«Charlie se resiste», dijo finalmente Freed. «Quiere que dediquemos más tiempo a la investigación. Al principio, pensamos que podríamos reducir los costes en un 10%%.» Freed pronunció las siguientes frases despacio. «Charlie también parece creer que los clientes pensarán que hemos reducido nuestros estándares. Los grupos focales no han reaccionado bien ante el aspecto de la nueva superficie, y Charlie cree que si lo hacemos, los consumidores lo interpretarán como una medida de reducción de costes sin ningún beneficio. Realmente pensó que estaría sentado en una estufa revolucionada. Y tal vez podríamos estarlo. Pero pretendía ser un proyecto de reducción de costes y una forma de aprovechar nuestra experiencia de una parte de la empresa y utilizarla en todo momento. El problema es que se nos acaba el tiempo y el dinero por este lado. No podemos seguir jugando a esto para siempre. Ya estamos atrasados en nuestro proyecto de la unidad de telecomunicaciones».

«¿Por qué no me lo dijo antes?» Dijo Marlowe, ocultando apenas su enfado.

«Usted ha estado pasando desapercibido últimamente», dijo Freed, «así que pensé que se mantendría hasta nuestra sesión sobre el presupuesto. Pero sinceramente, Jack, si Charlie no decide lanzar la nueva estufa ahora, mejor que deseche todo el proyecto y ahorre dinero».

Marlowe terminó la conversación y prometió más tiempo para hablar del tema por la mañana, y luego volvió a las preguntas en cuestión: qué hacer con Crescent y Arcell. Marlowe sabía que Hestnes ya tenía un sustituto en mente: Pat Jameson, segundo al mando en telecomunicaciones. Jameson había defendido la adquisición de Cyberam y había hecho la mayor parte del trabajo preliminar necesario para incorporar la empresa a la familia Sargon con la menor agitación posible. Era capaz, pero Marlowe no estaba segura de tener el temperamento y la paciencia para dirigir un negocio maduro como los electrodomésticos. Además, Crescent seguía siendo muy respetado por su gente, a pesar de que había liderado la dolorosa reducción de personal de la empresa. Sustituirlo podría poner a Jameson en una situación difícil.

¿Y quién dijo que Jameson no actuaría igual que Crescent, dada la posición de Arcell? Crescent tenía un ego, eso era seguro. Aun así, tuvo que resultarle difícil sentarse durante las reuniones de estrategia de Sargon y escuchar durante dos horas los planes de crecimiento de Cyberam y planes para hacer crecer la división de sistemas de reconocimiento de voz y planes para hacer crecer el negocio de las telecomunicaciones. Por lo general, Crescent tenía la palabra unos diez minutos en esas reuniones, tiempo suficiente para que Hestnes se enterara de que Arcell estaba actuando como se esperaba. Crescent siempre se iba con un aspecto descontento. ¿Jameson no se sentiría igual de frustrado? ¿Cómo iba a motivar Sargon al líder —cualquier líder— de una empresa que no se esperaba que creciera?

¿Y dónde poner a Crescent si lo sustituyen? Era demasiado valioso para dejarlo ir. Tal vez lo que había que hacer era tratar de apaciguar a Hestnes y quedarse quieto durante unos meses.

«Menos es más, Hal», dijo Marlowe en voz alta.

Al fin y al cabo, Arcell estaba en una buena posición para hacerse con su cuota de mercado (y más) cuando China y Europa del Este se abrieron, pensó. Crescent tiene un plan de expansión y tiene una organización que debe gestionar, personas a las que necesita motivar. No se parecía en nada al reducido negocio de la defensa, en el que el jefe de la división estaba cerca de jubilarse y no estaba interesado en absoluto en presionar a la empresa para que siguiera adelante. Los empleados se mudaron a los nuevos negocios de Sargon (o dejaron la empresa) con bastante facilidad. Pero, ¿se abrirían alguna vez China y Europa del Este como Crescent había previsto? ¿Y podría Sargon darse el lujo de respaldar los planes de Crescent y prestar también el apoyo adecuado a las principales empresas de crecimiento de la organización? Cyberam necesitaba que lo cogieran de la mano. La división de sistemas de reconocimiento de voz seguía compartiendo espacio y personal administrativo con una de las unidades de telecomunicaciones y necesitaba una inversión constante para crecer y garantizar su nicho. Y Hal Hestnes no era el tipo de persona a la que le aconsejaba que se quedara quieto y no hiciera nada.

Ferris llamó a su puerta y asomó la cabeza. «Son las 5:45, más vale que se prepare», dijo. «Si ya no me necesita, me gustaría irme».

«Gracias por cuidar la puerta», dijo Marlowe. Cuando cerró la puerta detrás de ella, Marlowe se puso el esmoquin, cogió su abrigo y su maletín y se dirigió a la puerta principal del edificio. El coche ya se había detenido y Hestnes lo esperaba en el asiento trasero. Marlowe entró y cerró la puerta detrás de él.

«Tómese su tiempo», le dijo Hestnes al conductor mientras levantaba la ventanilla interior para mayor privacidad. «El Sr. Marlowe tiene algo que decirme».

¿Qué consejo debe dar Marlowe al CEO?

Michael Goold es director del Centro de Gestión Estratégica de Ashridge, una organización de investigación, enseñanza y consultoría con sede en Londres. Su investigación se centra en la estrategia corporativa y la gestión de empresas multiempresariales. Goold es el autor de Estrategia a nivel corporativo: crear valor en la empresa multiempresarial (John Wiley & Sons, 1994) y Estrategias y estilos (Basil Blackwell, 1987).

Como presidente de Sargon, Jack Marlowe es responsable de implementar la estrategia a nivel corporativo de la empresa. Según esta estrategia, la función de Arcell Corporation, la empresa consolidada de electrodomésticos, es proporcionar efectivo para que Sargon pueda reinvertir en empresas más nuevas y de más rápido crecimiento, como Cyberam. Pero Marlowe también sabe que, al sacar todo el dinero posible a Arcell, bien podría estar frenando el desarrollo de la división y frustrando al competente y exitoso equipo directivo dirigido por Charlie Crescent. Las empresas matrices que tratan sus negocios maduros como vacas lecheras que ordeñar con el fin de pagar inversiones más glamurosas en otras partes de la cartera crean inevitablemente esos conflictos y resentimientos.

Las empresas matrices que tratan sus negocios maduros como fuentes de ingresos inevitablemente crean conflictos y resentimientos.

Resolver el dilema de Marlowe no es difícil. Tiene que dejar de jugar al juego de la cartera equilibrada. Es decir, debería dejar de esperar que todas las empresas maduras de Sargon actúen simplemente como generadoras de efectivo y que todos sus nuevos negocios crezcan rápidamente y absorban el dinero que pierden las empresas maduras. En cambio, debería pensar en las ventajas intrínsecas de los diferentes negocios de la empresa y tratar de averiguar cómo Sargon, como empresa matriz, puede añadir el máximo valor a cada uno de ellos.

Resolver el dilema de Marlowe no es difícil. Tiene que dejar de jugar al juego de la cartera equilibrada.

Empecemos por Arcell. El desempeño reciente de la empresa es impresionante. No sorprende que Crescent sea cada vez más ambiciosa y pida inversiones en nuevos productos, nuevas instalaciones y nuevos mercados. El juicio crítico para Marlowe y el CEO Hal Hestnes es decidir si creen que esas propuestas de inversión son sólidas. Si lo hacen, deberían dar a Crescent todo el aliento y el apoyo posibles. Si no lo hacen, deberían frenar sus ambiciones y reducir sus planes. La decisión debería basarse en los méritos de las propuestas de Arcell, no en las necesidades de Cyberam ni de ninguna de las demás empresas. De lo contrario, la matriz corporativa podría acabar destruyendo valor en lugar de añadirlo.

Pensemos ahora en los negocios en crecimiento de Sargon. La compañía madre se ha diversificado ampliamente para alejarse del sector de la defensa. Por supuesto, se ha mantenido dentro del amplio ámbito de la fabricación. Pero dudo que Sargon tenga las competencias que necesita para gestionar sus nuevos negocios con éxito. Los lemas como Swords into Plowshares suenan bien, pero a menudo ocultan una falta de reflexión rigurosa sobre el tipo de negocios que una empresa puede gestionar bien y a los que puede añadir valor. Sospecho que Hestnes y Marlowe han alejado demasiado el programa de diversificación de Sargon de sus negocios maduros del «corazón». Es poco probable que tengan una buena idea de lo que se necesita para triunfar en negocios tan diferentes como la defensa, los electrodomésticos, los componentes de telecomunicaciones y los sistemas de reconocimiento de voz. Si es así, es poco probable que nuevas inversiones en esas diversificaciones den sus frutos. Probablemente Wall Street ya haya descubierto el problema; puede que por eso tenga una «mala visión» de la estrategia de Hestnes.

Puede que Sargon haya alejado demasiado su programa de diversificación de sus negocios maduros.

¿Qué debe hacer Marlowe? En primer lugar, sin preocuparse demasiado por los demás negocios de la cartera de Sargon, debería averiguar cómo puede ayudar a Arcell a mejorar su rendimiento. Para las empresas maduras, la función de la matriz corporativa suele ser garantizar que se adopta un enfoque adecuado y mezquino y eliminar los planes demasiado ambiciosos de crecimiento o diversificación. Si Marlowe decide que Crescent es demasiado optimista en cuanto a lo que se puede lograr, debería explicar claramente al equipo directivo de Arcell por qué no van a recibir la financiación que quieren. Y si, en un caso extremo, llega a la conclusión de que Crescent está completamente desfasado con la realidad de su negocio, puede que decida que se necesita otro gerente más duro para dirigir Arcell.

Por otro lado, si Marlowe llega a la conclusión de que Crescent ha identificado algunas oportunidades que realmente valen la pena, debería hacer todo lo que pueda para ayudar a la empresa a triunfar. Eso puede implicar una inversión adicional, ayuda técnica u otro tipo de asistencia. En tal situación, la empresa matriz es la que más valor puede añadir poniendo a su disposición habilidades y recursos, ya sea en otras partes de la empresa o desde fuera, para ayudar a la empresa madura a cumplir sus objetivos. En cualquier caso, Marlowe debe dejar claro que, en principio, está totalmente dispuesto a apoyar las inversiones en Arcell que, en su opinión, generarán una buena rentabilidad para los accionistas de Sargon.

En este momento, es probable que Marlowe no esté seguro de la calidad de las propuestas de inversión de Arcell. Si es así, necesita dedicar más tiempo a la empresa para formarse una opinión. Debería hacer planes para reunirse con Crescent y los demás directivos de Arcell y analizar sus ideas con el suficiente cuidado como para formarse su propio juicio independiente sobre su valía. Las buenas empresas matrices de empresas maduras se distinguen por su comprensión de las oportunidades y dificultades reales a las que se enfrentan las empresas, no por su voluntad de emitir juicios precipitados de acuerdo con alguna noción teórica de una cartera equilibrada.

Esto me lleva al segundo desafío de Marlowe. Debe persuadir a Hestnes de que reconsidere la estrategia corporativa de Sargon. ¿Qué tipo de negocios tiene realmente sentido que sea propietario de Sargon? ¿Qué habilidades y recursos tiene el equipo corporativo y en qué empresas se pueden utilizar de forma más eficaz? ¿Cómo puede Sargon sacar el máximo provecho de sus negocios maduros? ¿Realmente redunda en beneficio de los accionistas —o de cualquier otra parte interesada— diversificarse tanto? ¿Qué tipos de objetivos de crecimiento y financiación son realistas y alcanzables?

Se necesitará algo más que un viaje en coche para llegar a un acuerdo sobre esas cuestiones. Y puede que a Hestnes no le guste mucho enterarse de que Marlowe no tiene una solución rápida para el dilema actual. Pero hasta que no se resuelvan las cuestiones estratégicas más importantes, Sargon seguirá teniendo problemas con empresas como Arcell y con directivos como Crescent. Y a pesar del arduo trabajo de todos, la organización seguirá fallando.

Orit Gadiesh es presidente del consejo de administración de Bain & Company, una consultora de estrategia internacional con sede en Boston, Massachusetts.

Jack Marlowe debería esperar que sea un viaje largo. Hestnes y él tienen al menos cinco cuestiones estratégicas críticas que deben empezar a abordar juntos. Lo que hagan con Charlie Crescent dependerá de las respuestas, en las que probablemente deberían haberse puesto de acuerdo hace mucho tiempo. Permítame formular las preguntas tal como Marlowe podría hacérselas al CEO de Sargon:

Como compañía madre, ¿cuál es nuestra misión? ¿Sargon va a ser una sociedad de cartera pura, cuyo objetivo principal es generar efectivo mediante la compra y venta de empresas? En ese caso, Hestnes y Marlowe actuarán necesariamente como directores financieros, manteniéndose alejados, en su mayor parte, de las cuestiones de gestión en las divisiones. ¿O quieren que Sargón sea lo que yo llamo un padre con valor añadido, ¿hacer que el todo sea más que la suma de sus partes mediante la gestión de las competencias principales de la organización y la creación de sinergias entre sus distintas divisiones? La tibia respuesta de Wall Street a la empresa puede reflejar el hecho de que los analistas se han dado cuenta de la confusión de sus líderes.

Lamentablemente, la misión declarada de Hestnes y Marlowe («forjar una nueva identidad para Sargon como fabricante diversificado y preparado para aprovechar las nuevas y crecientes economías del mercado mundial») no deja claro qué tipo de empresa quieren que sea Sargon. Tampoco sus acciones. Por un lado, quieren comprar nuevos negocios y hacerlos crecer. Por otro lado, han estado intentando compartir personas y conocimientos entre las divisiones. Sin embargo, la realidad es que no podrán hacer ninguna de las dos cosas de forma eficaz a menos que tengan clara su intención estratégica.

La adquisición de Cyberam demuestra a dónde puede llevar la falta de claridad. Cyberam no parece ser una empresa global y no tiene una cuota de mercado apreciable, por lo que parece un candidato poco probable para crecer y vender con una estrategia de cartera. Pero tampoco parece aprovechar ni ampliar las competencias principales de Sargon. ¿Cómo puede añadir valor a las demás divisiones de la empresa? Es más, cabría pensar que si Hestnes y Marlowe quisieran compartir la experiencia en toda la empresa, incluirían a los altos directivos de las diferentes divisiones en sus decisiones de adquisición. Desde luego, no pidieron su opinión a Crescent antes de adquirir Cyberam.

¿Cuáles son nuestros objetivos específicos para Sargon? ¿Hestnes y Marlowe han pensado dónde quieren que esté la empresa dentro de un año? ¿Cinco años? ¿Diez? ¿Es posible que el CEO se concentre en el crecimiento pero no preste suficiente atención a garantizar que ese crecimiento acabe siendo rentable?

Demasiadas empresas crecen muy rápido, pero nunca alcanzan la rentabilidad. Recientemente, Bain analizó 1500 empresas con más de$ Mil millones en ingresos y descubrí que menos de 10% pudieron crecer a un ritmo anual del 8% y seguir ganando su coste de capital con el tiempo. Si Hestnes y Marlowe quieren evitar esta trampa, tienen que entender la dinámica de su negocio. Deben analizar la economía subyacente de cada industria en la que se encuentran y imaginarse cómo pretenden convertir a Sargon en un actor —la empresa número uno o dos— en cada una de ellas. Si se centran en un crecimiento rentable, podrán entender mejor las compensaciones que implica y las implicaciones a corto y largo plazo de cada movimiento que hagan.

Entonces, ¿cómo logramos un crecimiento rentable? ¿Prevé Hestnes que Sargon siga creciendo únicamente mediante adquisiciones? ¿O quiere que también crezca de forma orgánica, es decir, ampliando los negocios o la experiencia que ya posee? Según mi experiencia, las empresas en crecimiento más exitosas son aquellas que se basan de forma orgánica en su base de clientes principales o competencias principales.

Por regla general, las empresas que crecen de forma orgánica tienen las siguientes cualidades:

• Sus altos directivos buscan genuinamente un cambio. Hestnes y Marlowe no están seguros de su posición en este frente.

• Todos los miembros del equipo de alta dirección comparten una visión común y coherente del futuro. Está claro que Marlowe y Hestnes no están en la misma onda. Crescent se está enfrentando a los dos. Aquí no hay coherencia.

• Sus directivos están dispuestos a correr riesgos considerables para llegar a donde quieren ir. En el proceso de invertir, desarrollan una justificación cuidadosamente pensada para cada decisión de inversión. Si las razones son coherentes a lo largo del tiempo, otros miembros de la organización entenderán cómo pensar detenidamente las decisiones sobre una posible inversión por sí mismos. En este caso, Hestnes y Marlowe no parecen tener motivos para explicarle a Crescent por qué sus ideas de inversión no tienen sentido (si es que realmente creen que no lo tienen).

• Siempre están pendientes de la competencia y se centran especialmente en el cliente. Conocen el valor de la cuota de mercado y el liderazgo en el mercado. Hestnes y Marlowe siguen haciendo que su empresa entre en negocios con diferentes grupos de clientes y diferentes competidores, lo que no facilita centrarse en ninguno de los dos. Al mismo tiempo, ignoran el hecho de que esas nuevas empresas no son líderes del mercado. En su haber, Crescent parece entender los gustos y disgustos de sus clientes, lo que me lleva a pensar que probablemente también tenga una buena idea del potencial de Arcell en la industria. También parece que tiene una organización rápida y flexible, lista para lanzar una estrategia revisada en cuanto reciba el visto bueno de Hestnes. Pero puede que Crescent esté solo en su clase. Lo que me lleva a la siguiente pregunta.

¿Cómo deberíamos gestionar exactamente en Sargon, la empresa matriz, nuestros diferentes negocios para lograr nuestros objetivos corporativos generales? En este contexto, Hestnes y Marlowe deberían pensar detenidamente en la definición y el uso adecuado de una fuente de ingresos. ¿Quieren agotar Arcell rápidamente o invertir en él y aprovecharlo con el tiempo? Parece que están haciendo lo primero, pero si deciden tratar a la división como una fuente de ingresos, yo diría que la segunda es la mejor opción estratégica. Es probable que los nuevos negocios de Sargon necesiten efectivo durante mucho tiempo.

Por otro lado, aunque la dirección decida que Arcell es una empresa madura, ¿por qué una empresa madura no puede seguir siendo un motor o una plataforma para el crecimiento? Hestnes y Marlowe podrían considerar la posibilidad de dejar que Crescent siga haciendo crecer el negocio de Arcell ampliando lo que ofrece a sus principales clientes. USAA es un buen ejemplo de empresa que sigue una estrategia de este tipo; ha ampliado constantemente la gama de servicios que presta a sus clientes actuales. O tal vez quieran llevar a Arcell a ganar cuota de mercado centrándose en una competencia fundamental. Por ejemplo, podría reforzar su posición como productor de bajo coste, quizás realizando adquisiciones relacionadas en todo el mundo, como lo ha hecho Emerson Electric.

El punto es que Hestnes y Marlowe deben entender los factores distintivos que impulsan cada uno de los negocios de Sargon. ¿Cómo puede cada división lograr el máximo rendimiento? ¿Cómo puede la empresa ayudar en esos esfuerzos?

Pero repito, como requisito previo para todo lo demás, Hestnes y Marlowe deben decidir qué tipo de empresa quieren que sea la suya: una sociedad de cartera o un todo integrado. Luego podrán determinar cómo se ajustan las necesidades de cada división a la estrategia corporativa general. Deberían comunicar su comprensión a los jefes de división y, de hecho, a todos los directivos de Sargon. Con una mejor comprensión de los objetivos de la organización matriz, este grupo más grande tendrá una mejor idea de cómo gestionar, qué gestionar y cuánto gestionar. El consejo de administración de la empresa también podría estar interesado.

¿Qué tipo de personas necesitamos para que Sargón tenga éxito en su misión? ¿Hestnes y Marlowe son lo suficientemente reflexivos a la hora de tomar decisiones sobre la dotación de personal ejecutivo? Lo dudo. Parece que están entreteniendo muchas opciones sobre la marcha y no se esfuerzan tanto por hacer que la gente se adapte a la tarea en cuestión. Se necesita un tipo de persona completamente diferente para administrar una empresa para crecer que para administrarla por dinero. ¿Qué les hace pensar que Pat Jameson podrá dirigir a Arcell?

¿Y por qué están tan frustrados con Crescent? Aquí tienen a alguien que ha hecho todo lo que quería que hiciera. Lideró a su unidad a través de un difícil proceso de reducción de personal y reducción de costes, y sus empleados aún lo adoran. Solo necesita diez minutos para presentar sus informes en las reuniones de la alta dirección porque siempre acierta sus números. Entiende a sus clientes, está deseoso de aprovechar la experiencia de otras unidades y tiene ganas de producir incluso más de lo que produce actualmente. No teme dar su opinión a sus jefes, lo que puede resultar un poco amenazante para Hestnes y Marlowe, pero de hecho es un extremadamente calidad valiosa.

Para mí, parece un entrenador estupendo; ni siquiera se me ocurriría dejarlo ir. Si quieren agotar a Arcell lo más rápido posible, probablemente no sea la persona adecuada para dirigir la división. Pero si tienen oportunidades de crecimiento en otra división, parece un buen tipo para ponerlo al frente.

En resumen, Crescent es un gerente que parece pedir cosas lógicas e inteligentes. Hestnes dijo desde el principio que no se iba a centrar en Arcell, pero eso fue antes de que le empezara a ir tan bien. Reevalúelo, chicos.

Crescent es un gerente que parece pedir cosas lógicas e inteligentes. Ni siquiera consideraría dejarlo ir.

Por supuesto, ayudaría conocer las finanzas de Sargon, sus cuotas de mercado y el tamaño de sus inversiones. Pero incluso sin esas cifras, podemos ver que el CEO y el presidente de la empresa deberían dar un paso atrás, responder a algunas preguntas estratégicas fundamentales y considerar la situación en cuestión desde la perspectiva amplia y equilibrada que proporcionará tener las respuestas a las preguntas. Si no lo hacen, Crescent renunciará, Arcell se hundirá y Hestnes y Marlowe pueden encontrarse en medio de una ruina empresarial en lugar de presidir un todo que al menos promete.

David J. Collis es profesor asociado en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts. Es coautor, con Cynthia Montgomery, de Estrategia corporativa: los recursos y el alcance de la empresa, que Richard D. Irwin publicará en septiembre de 1996.

Si Jack Marlowe realmente centra su atención en Charlie Crescent, no entiende el punto y es posible que ponga en peligro a Sargón. No se puede decidir nada sobre Crescent hasta que no se haya reevaluado la estrategia corporativa general de Sargon.

Los altos directivos de Sargon parecen estar cometiendo dos errores fundamentales con respecto a la estrategia corporativa. En primer lugar, se aferran a la errónea creencia de que se puede crear valor en una cartera corporativa transfiriendo capital de una empresa a otra. El enfoque tradicional de la planificación de carteras, que se practicó ampliamente en la década de 1970, consistía en tomar fondos de empresas generadoras de efectivo e invertirlos en empresas emergentes y de alto crecimiento que luego se convertirían en las estrellas de la corporación. Sin embargo, si hay alguna lección que las empresas diversificadas puedan aprender de la década de 1980, es que el mercados de capitales son los asignadores de capital más eficientes. Si bien es cierto que recaudar capital (especialmente nuevas acciones) puede resultar más caro que retener los beneficios, cualquier estrategia empresarial que sea viable debería permitir a la empresa reunir el capital que necesita. Sargon no debería utilizar Arcell como fuente de ingresos para financiar sus nuevos negocios; cada empresa debe tener una estrategia lo suficientemente creíble como para que la empresa pueda recaudar la financiación necesaria en su nombre.

Sargon no debería utilizar Arcell como fuente de ingresos para financiar sus nuevos negocios.

El segundo error de estrategia corporativa que parecen estar cometiendo los directivos de Sargon tiene que ver con los planes de diversificación de la empresa. La adquisición de Cyberam, cuyo anuncio tuvo una acogida tan buena en Wall Street, parece ser solo el ejemplo más extremo de la debilidad de la estrategia. ¿Qué tienen en común los electrodomésticos, los sistemas de frenos, los componentes de telecomunicaciones, los sistemas de reconocimiento de voz y los enrutadores? Aparte de eso, no son de defensa y de alta tecnología, y tienen un gran potencial de crecimiento, parece que no comparten nada: sin tecnología, sin procesos de fabricación, sin clientes.

La estrategia de diversificación parece ser una carrera alocada para entrar en cualquier negocio no relacionado con la defensa del que se pueda afirmar remotamente que tiene una sinergia con las actividades de defensa de la empresa. El problema que tiene Arcell para encontrar un uso que valga la pena utilizar para el revestimiento antimisiles es típico de las dificultades que tienen muchas empresas para crear valor económico al competir tanto en los negocios de defensa como no relacionados con la defensa.

La estrategia de diversificación parece ser una locura para entrar en cualquier negocio no relacionado con la defensa.

Marlowe, por lo tanto, tiene mucho trabajo por hacer antes de poder resolver el supuesto problema con Crescent. En primer lugar, tiene que reevaluar la estrategia de la empresa. Si no cree en la estrategia, debería enfrentarse a Hestnes. Si, por alguna extraña razón, los planes de diversificación tienen sentido para Marlowe, todavía debería utilizar su análisis de la estrategia para convencer a Hestnes de que financiar las adquisiciones con el dinero de Arcell es inapropiado.

En cualquier caso, una vez que Marlowe haya establecido que la estrategia de Arcell debe separarse de la estrategia de diversificación, debería empezar a pensar en lo que, de hecho, es mejor para Arcell, independientemente del arbitrario mandato corporativo de generar efectivo. No está claro si Arcell debería o no invertir en sí misma. ¿Hay un futuro real en China? ¿Dará sus frutos la inversión en una red de concesionarios? Hay que responder a esas preguntas antes de que Marlowe sepa si Crescent es o no el gerente adecuado. Solo si resulta que Arcell realmente debería gestionarse como una operación de bajo coste y sin crecimiento, Marlowe tendrá un posible problema con Crescent. Si Crescent se niega entonces a reconocer que esta es la mejor estrategia para la unidad, y se le deben dar todas las oportunidades para argumentar que el crecimiento es la opción correcta, sustituirlo se convierte en una posibilidad.

Espero que Marlowe se dé cuenta de que el verdadero problema en Sargon es la estrategia corporativa inapropiada que sigue Hestnes. (Si no lo hace, pronto descubrirá que la organización está siendo asediada por Wall Street.) La objeción de Crescent a su papel en la empresa no es más que una manifestación del problema. Sustituir a Crescent sería sacrificar por una estrategia corporativa equivocada a alguien que podría ser un gran director.

Jane Warner es presidente de Randall Textron, una empresa de fabricación diversificada con sede en Troy, Michigan. Antes de unirse a Textron, ocupó cargos ejecutivos en General Motors en las áreas de fabricación, ingeniería y calidad.

Este escenario representa el fracaso de la dirección de Sargon a la hora de desarrollar, comunicar y obtener apoyo para una estrategia corporativa sólida o es un ejemplo de la falta de voluntad o incapacidad de un director de división clave para cambiar el enfoque de su negocio para lograr los objetivos generales de la empresa. De cualquier manera, Hestnes y Marlowe no abordan el problema de una manera productiva. Sospecho que el juicio de Hestnes se ve empañado por su preferencia por los productos de alta tecnología y por el hecho de que Arcell se estableció antes de su nombramiento como presidente de Sargon. No sé qué es lo que está causando la confusión de Marlowe. Pero está claro que si no une a Hestnes y Crescent para que compartan una visión común, puede que se vea obligado a dejar a Crescent a un lado. Y eso sería una pena, porque Crescent es claramente un líder competente y respetado.

En este momento, Hestnes y Marlowe parecen centrarse en Crescent como el problema, en lugar de considerar cómo funciona Sargon en relación con las funciones y los objetivos de su sector empresarial. Su orientación me lleva a creer que Sargon, como matriz corporativa, no ha desarrollado objetivos financieros sólidos de alto nivel ni un plan estratégico sólido y de apoyo. Si ese es el caso, Crescent no es el problema; no es más que un síntoma. Sigue el instinto natural de un ejecutivo de proteger y hacer crecer su negocio, porque no ha visto el aspecto que Hestnes y Marlowe quieren que tenga Sargón una vez que se hayan realizado las grandes inversiones en nuevos negocios. Hestnes y su equipo directivo —que debería incluir a Crescent, por cierto— tienen que determinar cómo planea competir Sargon, cómo se medirá el éxito, qué funciones desempeñarán varios sectores y cómo se llevará a cabo la transición de Sargon.

El propio proceso de desarrollar una estrategia integral para Sargon aclararía las expectativas de la empresa con respecto a Crescent y Arcell. Por ejemplo, el proceso de desarrollo de objetivos financieros podría confirmar la necesidad de que Arcell sea una fuente de ingresos indefinidamente. O el equipo directivo podría darse cuenta de que Arcell necesita apoyo durante un tiempo específico mientras Sargon hace la transición a una combinación de negocios predeterminada. En ambos casos, es posible que Arcell necesite una inversión determinada para mantener su rendimiento. Y en ambos casos, Crescent lo haría ser capaz de motivar a su equipo y ofrecer una compensación de incentivos si entiende y acepta la razón de ser del plan.

En el extremo, el equipo directivo de Sargon podría decidir que Arcell se venda. Esa decisión no tendría por qué resultar necesariamente en un desastre. Según mi experiencia, si es honesto con las personas y muestra un interés sincero por sus necesidades personales y profesionales, ellos trabajarán con usted en cualquier circunstancia. Si bien la comunicación abierta siempre es la clave del éxito, una desinversión exige una comunicación centrada y frecuente, ya que la compañía madre le ofrezca toda la ayuda necesaria con la recolocación y la indemnización.

Por otro lado, el grupo podría validar el interés de Crescent por la expansión internacional, Arcell podría convertirse en un posible actor global y esa medida, a su vez, podría abrir las puertas al crecimiento en otros sectores. Puede que haya proyectos conjuntos que puedan utilizar los recursos y la experiencia de dos o más divisiones de Sargon y resultar gratificantes para todos. O puede que haya clientes que Arcell podría conseguir para otros negocios de Sargon. La división Avdel de Textron, un proveedor mundial de sujetadores diseñados (diseñados para usos automotrices y electrónicos, entre otros), ha ayudado a crear una relación comercial entre Toyota y la división Randall de Textron. Los directivos de Avdel detectaron posibles conexiones, presentaron a los jugadores y, en virtud de la reputación de su empresa, proporcionaron una buena base sobre la que construir las nuevas asociaciones.

Por supuesto, puede resultar difícil para el equipo directivo actual concebir una estrategia por sí solo. Hestnes, Marlowe y Crescent (junto con otros miembros del escalón más alto de Sargon, sin duda) llevan mucho tiempo juntos. Es difícil saber si las preguntas que hace Hestnes sobre Arcell y Crescent están en función de los antiguos patrones de interacción o si las tensiones existen porque la empresa está en transición. Está claro que hoy se necesitan habilidades y perspectivas diferentes a las que se necesitaban en 1977, cuando Hestnes tomó el mando. Por esas razones, y para despersonalizar aún más las cuestiones, Sargon probablemente haría bien en considerar la posibilidad de contratar un recurso externo que lo ayude con el análisis de la competencia, la planificación estratégica y las decisiones sobre la dotación de personal ejecutivo.

Sea cual sea la autorización, es esencial contar con un plan escrito que incluya detalles específicos, como una previsión financiera quinquenal y objetivos y planes para sectores específicos. ¿Existen sinergias entre las empresas? ¿Qué hay que hacer con cada sector para que quede entre los dos principales de su campo? Todos los altos directivos (Crescent, los demás jefes de división de Sargon y altos funcionarios) deben participar en el proceso y tener claros los objetivos de sus divisiones para que el plan funcione.

Si Sargon tiene estrategias financieras claras y un plan estratégico de apoyo que, como mínimo, se haya creado con la colaboración de Crescent y los demás jefes de división y que se haya comunicado bien en toda la organización, entonces Crescent podría ser un problema. En ese caso, Marlowe necesita tener una conversación cara a cara con él, y pronto. Una vez que se tengan en cuenta las preocupaciones de Crescent y, si procede, se tengan en cuenta, su comportamiento tiene que cambiar. Si simplemente no puede jugar en equipo en el contexto de la organización más grande de Sargon, Hestnes y Marlowe tendrán que sacarlo.

Si Crescent no puede jugar en equipo en el contexto de la organización más grande de Sargon, Hestnes y Marlowe tendrán que expulsarlo.

En cuanto al viaje en coche, Marlowe debería desalentar cualquier mención específica a Crescent y, en cambio, centrar la discusión en si Sargon sigue un plan de negocios bien definido y comunicado con claridad. Si Sargon tiene una estrategia, ¿es la correcta o necesita refinarse? ¿Se han comunicado los objetivos de la empresa? Si el plan necesita más desarrollo, Marlowe debería tomar la iniciativa en su planificación y ejecución. Si Hestnes y Marlowe creen que existe el mejor plan posible y que toda la organización lo entiende bien, Crescent está escrito en la pared. Pero si tienen alguna duda sobre su estrategia, realmente están al principio de un camino largo y difícil.