El camino de Kyosei

Muchas empresas de todo el mundo creen que tienen el deber moral de responder a los problemas globales, como la pobreza del tercer mundo, el deterioro del entorno natural y las interminables batallas comerciales. Pero pocos se han dado cuenta de que su supervivencia depende realmente de su respuesta. Las empresas globales dependen de los trabajadores educados, de los consumidores con dinero para gastar, de un entorno natural sano y de la coexistencia pacífica entre las naciones y los grupos étnicos. Esta realidad es para mí una gran fuente de esperanza: en este período decisivo de la historia, a las empresas más poderosas del mundo les interesa trabajar por el avance de la paz y la prosperidad mundiales. En pocas palabras, las empresas globales no tienen futuro si la Tierra no tiene futuro.

Pero, muchos se han preguntado, ¿cómo pueden las empresas globales promover la paz y la prosperidad y, al mismo tiempo, cumplir con su obligación de obtener beneficios? La respuesta, según mi experiencia, es Kyosei, que puede definirse mejor como un «espíritu de cooperación», en el que las personas y las organizaciones viven y trabajan juntas por el bien común. Una empresa que practica el kyosei establece relaciones armoniosas con sus clientes, sus proveedores, sus competidores, los gobiernos con los que trata y el entorno natural. Cuando lo practica un grupo de empresas, el kyosei puede convertirse en una poderosa fuerza de transformación social, política y económica. En Canon, hemos puesto al kyosei en el centro de nuestro credo empresarial. Durante los últimos diez años, ha sido el principio más preciado de Canon.

Empecé a darme cuenta de que Canon necesitaba una filosofía de kyosei cuando empezamos a hacer negocios a escala mundial. A medida que construíamos plantas, contratábamos trabajadores y gestionábamos nuestras finanzas en países extranjeros, nos enfrentamos a una nueva serie de desafíos empresariales. Estos desafíos eran más que preocupaciones empresariales tácticas, como responder a la feroz competencia, gestionar los proveedores o hacer frente al riesgo cambiario; eran globales desequilibrios—Identifico tres, que nos siguen preocupando. Necesitan nuestra atención colectiva como líderes corporativos y como ciudadanos del mundo.

La primera es el desequilibrio entre los países con déficits comerciales y los que tienen superávits comerciales. Los desequilibrios comerciales conducen a un entorno empresarial internacional poco saludable, plagado de leyes antidumping, aumento de los aranceles e interminables disputas comerciales. La segunda es el enorme desequilibrio de ingresos entre los países ricos y pobres. Entre los muchos problemas que genera esta desigualdad se encuentran la pobreza generalizada, las oleadas de refugiados económicos y políticos, la inmigración ilegal y las guerras étnicas o civiles. La tercera es un desequilibrio entre generaciones: la generación actual consume los recursos de la Tierra tan rápido que quedará poco para la próxima. Los suministros de energía no renovable de la Tierra, por ejemplo, corren el peligro de agotarse y la atmósfera terrestre se deteriora rápidamente. Si miramos hacia adelante, hasta mediados del siglo XXI, no podemos estar seguros de que nuestro planeta escape a la ruina ambiental. En última instancia, nuestro trabajo como empresas que practican el kyosei debería centrarse en encontrar soluciones a los tres principales problemas mundiales.

Las cinco etapas del Kyosei corporativo

El viaje de Kyosei comienza sentando una base empresarial sólida y termina con un diálogo político para el cambio global. El proceso es análogo a la construcción de una pirámide, en el sentido de que la fuerza de cada capa depende de la fuerza de las capas que la preceden.

El viaje a Kyosei: reminiscencias de Ryuzaburo Kaku

Nací en 1926 y pasé la mayor parte de mi infancia en China, donde mi padre tuvo varios trabajos en la prensa y en la embajada de Japón. Durante muchos de esos años, Japón y China

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Etapa 1: Supervivencia económica.

En esta etapa, las empresas trabajan para garantizar un flujo de beneficios predecible y establecer posiciones sólidas en el mercado de sus sectores. Contribuyen a la sociedad mediante la producción de los bienes necesarios, la compra de materias primas producidas localmente y el empleo de trabajadores. Sin embargo, al perseguir sus objetivos empresariales, tienden a explotar a su personal y a crear problemas laborales. Por ejemplo, creo que algunas empresas estadounidenses llevan demasiado lejos el afán de lucro cuando despiden a trabajadores para aumentar los beneficios y, al mismo tiempo, pagan grandes bonificaciones a sus directores ejecutivos. El afán de lucro per se no tiene nada malo; incluso las empresas en las últimas etapas de Kyosei deben aumentar sus beneficios. Pero obtener beneficios es solo el comienzo de las obligaciones de la empresa. A medida que maduran, las empresas tienen que entender que desempeñan un papel en un contexto global más amplio.

Etapa 2: Cooperación con los trabajadores.

Una empresa entra en la segunda etapa de Kyosei cuando los directivos y los trabajadores comienzan a cooperar entre sí. Cada empleado hace de la cooperación parte de su propio código ético. Cuando eso ocurre, la dirección y los trabajadores comienzan a considerarse vitales para el éxito de la empresa. Las dos partes están en el mismo barco, por así decirlo, y comparten el mismo destino. Este enfoque de la gestión es popular en Japón, donde las empresas son conocidas por su compromiso con los salarios, las bonificaciones y la formación de los trabajadores. Sin embargo, por importante que sea un paso, esta etapa de Kyosei puede centrarse tanto en sí mismo que hace poco para resolver problemas ajenos a la empresa.

Etapa 3: Cooperar fuera de la empresa.

Cuando una empresa coopera con grupos externos, como clientes y proveedores, entra en la tercera fase de Kyosei. Los clientes reciben un trato respetuoso y recíproco al ser leales. Los proveedores reciben asistencia técnica y, a su vez, entregan materiales de alta calidad a tiempo. Se invita a los competidores a celebrar acuerdos de asociación y empresas conjuntas, lo que se traduce en mayores beneficios para ambas partes. Los grupos comunitarios se convierten en socios para resolver los problemas locales. No hace falta decir que formar una asociación de Kyosei por el bien común es muy diferente a formar un cártel y fijar precios. Las empresas en este momento entienden que la subida de la marea hace flotar todos los barcos. Saben que al encontrar formas de colaborar con los clientes, los proveedores y los grupos comunitarios, ayudan a todas las partes. Pero las empresas de la tercera fase suelen centrarse tanto en los problemas locales y nacionales que pasan por alto los problemas globales. Por ejemplo, en Japón, muchas empresas contribuyen a la sociedad japonesa, pero siguen manteniendo relaciones conflictivas con gobiernos extranjeros.

Etapa 4: Activismo global.

Cuando una empresa inicia operaciones comerciales a gran escala en el extranjero, está lista para entrar en la cuarta fase de Kyosei. Al cooperar con empresas extranjeras, las grandes empresas no solo pueden aumentar su base de negocios, sino que también pueden abordar los desequilibrios globales. Por ejemplo, una empresa puede ayudar a reducir las fricciones comerciales mediante la construcción de instalaciones de producción en los países con los que su país de origen tiene un superávit comercial. Al establecer instalaciones de I+D en países extranjeros, las empresas pueden formar a científicos e ingenieros locales en trabajos de investigación de vanguardia. Al capacitar a los trabajadores locales e introducirles las nuevas tecnologías, las empresas pueden mejorar el nivel de vida de las personas en los países pobres. Y al desarrollar y utilizar tecnología que reduzca o elimine la contaminación, las empresas pueden ayudar a preservar el medio ambiente mundial.

Etapa 5: El gobierno como socio de Kyosei.

Cuando una empresa ha establecido una red mundial de socios de Kyosei, está lista para pasar a la quinta etapa. Las compañías de quinta fase son muy raras. Utilizando su poder y su riqueza, las empresas de la quinta fase instan a los gobiernos nacionales a trabajar para corregir los desequilibrios mundiales. Las empresas podrían presionar a los gobiernos para que promulguen leyes destinadas a reducir la contaminación, por ejemplo. O podrían recomendar la abolición de normas comerciales anticuadas. Este tipo de cooperación es muy diferente de la asociación tradicional entre las empresas y el gobierno, en la que las empresas poderosas recurren a sus propios gobiernos en busca de ayuda en los acuerdos comerciales o en busca de subsidios especiales y tarifas protectoras.

Kyosei en acción en Canon

Mucha gente critica el concepto de kyosei por ser demasiado idealista y teórico para ponerlo en práctica, así que me gustaría demostrar el éxito que nos ha tenido en Canon. En resumen, cada empleado se compromete a vivir y trabajar en armonía con los demás. Este espíritu se comparte dentro de la empresa, luego con la comunidad externa y, finalmente, con las organizaciones de todo el mundo. La empresa ha dedicado muchos años de dedicación a hacer realidad Kyosei. Creo que hemos progresado mucho.

Establecer una base empresarial sólida.

En la primera mitad de 1975, dos años antes de ser presidente, Canon perdía dinero por problemas con la política de gestión y la producción interna. Tuvimos que suspender los dividendos ese año y no estábamos en condiciones de considerar la posibilidad de introducir el kyosei, que requiere una base empresarial sólida.

Tras una revisión interna, llegamos a la conclusión de que nos habíamos vuelto demasiado burocráticos y habíamos perdido el espíritu empresarial. Pusimos en marcha una estrategia llamada Plan empresarial Premier, que se diseñó para colocar a Canon en las primeras filas de las empresas mundiales y para que pasara de ser un productor de cámaras a ser un fabricante mundial de alta tecnología. El plan establecía objetivos de rendimiento agresivos y a largo plazo para cada división y reorganizaba la empresa según una estructura matricial centrada en las principales líneas de productos: cámaras, máquinas comerciales y productos ópticos. También invertimos mucho en las actividades de fabricación, marketing e I+D, lo que las convirtió en los enlaces horizontales entre los pilares verticales que forman nuestros tres grupos de productos. Hicimos esas inversiones en un momento en que las economías del mundo estaban envueltas en el pesimismo debido a la crisis petrolera de 1973 y cuando muchas empresas estaban recortando sus inversiones.

Hemos seguido este plan básico durante diez años y aún nos estamos beneficiando de su visión. Hoy somos el líder mundial en cuota de mercado en nuestras principales áreas de productos: fotocopiadoras e impresoras de escritorio. Durante los últimos diez años, nuestros beneficios netos han crecido a una tasa anual del 20%%, las ventas han crecido un 9%%, y nuestra rentabilidad de las ventas y la rentabilidad del capital se han más que duplicado. Hemos creado una base sólida para la práctica del kyosei.

Trabajar con los empleados.

Una empresa que practica el kyosei debe empezar por crear un espíritu de cooperación entre sus empleados. En Canon, gestionamos la empresa según el principio de que no hay distinciones entre los trabajadores de la fábrica y los de oficina. Todo el mundo es un sha-in, que se traduce como «miembro de la empresa».

En Canon, no hay distinciones entre los trabajadores de fábrica y de oficina. Todo el mundo es un sha-in, que se traduce como «miembro de la empresa».

Canon comenzó a cooperar con los trabajadores a principios de su historia, mucho antes que otras empresas japonesas. En 1943, Canon eliminó la distinción entre trabajadores asalariados y trabajadores por hora y eliminó la regla de que tenían que usar diferentes cafeterías y baños. Del mismo modo, cuando Takeshi Mitarai fue presidente de Canon, trasladó la empresa de una semana laboral de seis días a una semana laboral de cinco días, lo que convirtió a Canon en la primera gran empresa de Japón en hacerlo. Todos estábamos en contra en ese momento y dijimos que Canon no podría obtener beneficios de esa manera. Pero, después del cambio, descubrimos que la productividad de Canon aumentó.

A pesar de ser una empresa moderna con más de 72 000 empleados en todo el mundo, Canon ha mantenido vivo el espíritu cooperativo. Como los empleados de Canon en Japón suelen pasar toda su vida en la empresa, podemos invertir en salarios altos, amplios programas de formación y generosos planes de vacaciones. Canon Tokio nunca en su historia ha despedido a una empleada doméstica ni ha pedido a ningún empleado que se jubile anticipadamente. Para hacer frente a tiempos de lento crecimiento, Canon Tokio traslada a sus empleados dentro de la empresa o reduce el número de nuevas contrataciones. (En las empresas de Canon en el extranjero, en ocasiones nos hemos visto obligados a despedir trabajadores porque los empleados extranjeros no aceptan los traslados de trabajo con la misma facilidad que los empleados japoneses, ni están tan dispuestos a aceptar una reducción salarial para ayudar a la empresa en tiempos difíciles). Además, los planes de vacaciones y bonos que ofrecemos son más liberales que los de otras compañías japonesas. El empleado medio puede tomarse ocho semanas de vacaciones cada año. Las ocho semanas incluyen los períodos en los que la empresa cierra y cuatro semanas de vacaciones personales pagadas que podrá utilizar el empleado a su entera discreción. También ofrecemos a nuestros empleados la oportunidad de tomarse una licencia de hasta un año para realizar trabajos de voluntariado local o en el extranjero y seguir ganando 20% de su salario. Al cuidar a nuestros empleados, hemos descubierto que ellos se preocupan por la empresa y, como resultado, todos nos beneficiamos. En sus 60 años de historia, Canon Tokio nunca ha tenido una huelga.

Trabajar en la comunidad.

Una empresa no puede prosperar ni crecer sin su comunidad, que incluye a sus proveedores, clientes, accionistas y miembros del público en general. Una empresa que practica la tercera etapa del kyosei mantiene relaciones armoniosas con esos grupos. En Canon, hemos creado un comité de satisfacción del cliente en toda la empresa, por ejemplo, que expresa las necesidades del cliente dentro de nuestra organización. Su actividad se ha traducido en una serie de ideas nuevas. Por ejemplo, ahora nos aseguramos de que el departamento de I+D interactúa con los clientes al principio del proceso de desarrollo del producto. Además, permitimos a nuestros clientes descargar los controladores de impresora para sus impresoras de sobremesa Canon desde nuestro sitio en la World Wide Web.

Nuestros proveedores también son miembros importantes de nuestra comunidad. Nuestros ingenieros visitan las plantas de nuestros proveedores para obtener información sobre los procesos de producción y ayudar a resolver los problemas de producción. Estamos intentando ayudar a nuestros proveedores a mejorar sus habilidades técnicas y la calidad de sus productos. Este enfoque cooperativo es muy diferente al de simplemente rechazar las piezas que no pasan la inspección cuando llegan.

Cuando trabajamos con el público en general y las comunidades, normalmente aportamos nuestros conocimientos tecnológicos. Eso es muy diferente de la filantropía empresarial tradicional, en la que se dona dinero. Con Kyosei, participamos activamente en la relación. Participamos en muchos proyectos que utilizan la tecnología en la comunidad. Por ejemplo, distribuimos dos productos estadounidenses para ciegos y personas con problemas de visión en Japón hasta alcanzar el punto de equilibrio. Los productos, Aladdín y Optacon, los diseñó un profesor de ingeniería que tenía una hija ciega. Ayudan a las personas con problemas de visión a leer textos que no son braille. En Canon, formamos a los usuarios japoneses y sus asistentes en el uso de los productos de forma gratuita. Nosotros mismos hemos desarrollado un producto llamado Canon Communicator que ayuda a las personas con problemas del habla. Lo comercializamos en Japón sin fines de lucro.

Por último, nos enorgullece el hecho de que nuestras políticas cooperativas también hayan beneficiado a nuestros accionistas. Durante los últimos diez años, el precio de nuestras acciones ha subido una media del 9%% cada año. Estamos especialmente orgullosos de haber logrado este crecimiento siendo ciudadanos corporativos responsables y sentando las bases para el crecimiento futuro a través de nuestras redes mundiales de I+D y fabricación.

Abordar los desequilibrios globales.

Cuando Canon comenzó a fabricar en el extranjero, vimos la oportunidad de ampliar nuestras actividades en Kyosei. Nos dimos cuenta de que nuestras decisiones empresariales podrían, si se gestionan adecuadamente, ser rentables y, al mismo tiempo, contribuir al bienestar de las personas de todo el mundo.

Desequilibrios comerciales

Intentamos corregir los desequilibrios comerciales situando las fábricas en los países con los que Japón tiene los mayores superávits comerciales. Al ubicar nuestras plantas en Inglaterra, Francia, Alemania y los Estados Unidos, reducimos el número de importaciones japonesas a esos países. Además, intentamos adquirir piezas para nuestras plantas extranjeras de proveedores locales, lo que ayuda a reducir aún más los desequilibrios comerciales. Algunos dirán que tomamos esas medidas solo para limitar la exposición cambiaria, porque 80% de nuestros ingresos provienen de las ventas de exportación y nos perjudica la subida del yen. Pero una de las características de la cuarta etapa del Kyosei es que tanto el país anfitrión como la empresa se benefician.

Kyosei a principios de Japón

He estudiado mucha historia de Japón y me he basado en sus lecciones muchas veces a lo largo de mi carrera. Por ejemplo, basé mi idea sobre una nueva estructura organizativa para

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Desequilibrios de ingresos

Construimos plantas de fabricación en los países en desarrollo para ayudar a reducir el desequilibrio entre los países ricos y pobres. Actualmente, tenemos instalaciones de fabricación en China, Malasia, México, Taiwán y Tailandia. Eso también redunda en beneficio de Canon, porque los costes laborales son bajos en esos países. Pero si una inversión extranjera está bien planificada y gestionada, contribuye al país anfitrión al crear empleo, aumentar la base impositiva, reinvertir sus beneficios, contribuir al crecimiento de las exportaciones y facilitar la transferencia de tecnología.

Sin embargo, invertir en los países en desarrollo puede ser un negocio arriesgado, por lo que tomamos precauciones. En primer lugar, solo invertimos en los países en desarrollo que inician contacto con nosotros, lo que interpretamos como una señal de que están dispuestos a dedicar el tiempo y el dinero necesarios para que el trato funcione. Por ejemplo, el exprimer ministro israelí Shimon Peres me pidió que invirtiera en Israel. Cree que la paz en Oriente Medio es imposible a menos que la zona se desarrolle económicamente y se creen puestos de trabajo, todo lo cual lleva tiempo. Estoy totalmente de acuerdo y creo que este es un excelente ejemplo de un área en la que se puede aplicar el kyosei. Ninguna cantidad de predicación llevará a la paz mientras muchas personas estén desempleadas y vivan en condiciones tan difíciles.

La segunda precaución que tomamos es asegurarnos de que haya un espíritu de independencia entre la población del país anfitrión. La primera inversión extranjera directa de Canon se realizó en Taiwán en 1970. En esa época, el pueblo taiwanés aspiraba a la independencia económica. Los empresarios taiwaneses eran autosuficientes y mostraban un alto grado de responsabilidad, por lo que decidimos fundar Canon Taiwan para fabricar cámaras compactas de 35 milímetros. Los ciudadanos taiwaneses ocupan ahora todos los puestos directivos excepto el de máximo directivo. También hemos traído a casa a casi todo nuestro personal de I+D japonés. Consideramos que este es el modelo ideal para una empresa conjunta: es muy rentable y está dirigida por directivos locales. Pero ahora que los costes laborales han subido tanto en Taiwán, ya no tiene sentido desde el punto de vista económico seguir invirtiendo allí. De ahora en adelante, ampliaremos nuestras operaciones en China y el sudeste asiático y, eventualmente, quizás, en la India y Sudamérica.

Desequilibrios ambientales

Queremos trabajar en armonía con el mundo natural, lo que significa tratar de encontrar formas de reducir la contaminación del aire y el agua, proteger las áreas silvestres y reducir el consumo de energía. Nuestro proyecto más innovador, que ya está en marcha en 21 países, consiste en reciclar los cartuchos de las fotocopiadoras y fotocopiadoras láser de Canon. Cada mes, recolectamos unos 500 000 cartuchos de fotocopiadora usados de nuestros clientes de todo el mundo y los enviamos a plantas de reciclaje ubicadas en China y los Estados Unidos. Tenemos previsto abrir una planta de reciclaje en Europa en un futuro próximo. Ahora también reciclamos fotocopiadoras enteras, gracias a un rediseño de nuestros productos que facilita su embalaje y desmontaje.

Tras diez años de investigación y desarrollo, hemos realizado una importante inversión en paneles solares. Canon creó una empresa conjunta con la empresa emergente estadounidense que fue pionera en la tecnología y ahora comercializamos techos con células solares en colaboración con unas 500 empresas de construcción de todo el mundo. También estamos desarrollando una tecnología conocida como biorremediación, mediante el cual los microbios descomponen los contaminantes químicos del suelo 25 veces más rápido de lo que era posible antes. Esos productos son buenos ejemplos de Kyosei porque algún día generarán beneficios para Canon y, al mismo tiempo, ayudarán al planeta.

Abogando por una reforma política, económica y educativa.

Hoy en día, muy pocos políticos en Japón son capaces de resolver los problemas globales. El liderazgo ha recaído en las espaldas de empresas como Canon. Al pronunciar discursos, escribir artículos y reunirme con los líderes del gobierno, espero educar a los líderes políticos de mi país sobre la necesidad de corregir los desequilibrios mundiales. Los negocios pueden abordar varios temas diferentes, pero he elegido cuatro que creo que son especialmente importantes. En primer lugar, propongo que las empresas dejen de depender del gobierno para obtener limosnas y favores especiales. Muchas empresas japonesas pertenecen a un triángulo de hierro en el que políticos, burócratas y grandes empresas se confabulan entre sí. Es una broma, una pérdida de tiempo, pedirles que consideren el kyosei hasta que sean más autosuficientes.

Hoy en día, muy pocos políticos en Japón son capaces de resolver los problemas globales. El liderazgo ha recaído sobre los hombros de las empresas.

En segundo lugar, propongo que Japón reescriba su sistema tributario. Las leyes tributarias de Japón ofrecen fuertes incentivos para ahorrar y, en consecuencia, los ahorros personales representan un porcentaje mucho mayor del producto interno bruto que en la mayoría de los demás países desarrollados. Si cambiamos las leyes tributarias, los japoneses gastarán un porcentaje mayor de sus ingresos que ahora. Eso estimularía la demanda interna, lo que se traduciría en un aumento de las importaciones y en una reducción del superávit comercial.

En tercer lugar, Japón debería pasar de un gobierno centralizado en Tokio a uno más descentralizado. En la actualidad, Japón está dividido en 47 pequeñas prefecturas (aunque el país apenas tiene el tamaño de California) supervisadas por una gran burocracia centralizada. Propongo que Japón adopte un sistema de diez estados en su mayoría autónomos y un gobierno central mucho más pequeño, que pueda concentrarse libremente en los asuntos nacionales y globales.

En cuarto lugar, tenemos que reformar el sistema educativo. Cuando Japón estaba en proceso de desarrollo industrial, su sistema educativo ayudó al país a asimilar la información de los países más avanzados. Si Japón quiere ser líder mundial en el próximo milenio, debe cambiar a un sistema educativo que haga más hincapié en la creatividad y la ética y que enseñe a nuestros jóvenes sobre las culturas extranjeras.

Llevar a Kyosei un paso más allá

Como puede ver, poner en práctica el kyosei y superar sus cinco etapas requiere un firme compromiso por parte de la alta dirección. Pero vale la pena el esfuerzo: al adoptar la práctica del kyosei, las empresas encontrarán nuevas formas de hacer negocios y pasarán a la vanguardia de la estrategia empresarial, el diseño organizativo y las prácticas de gestión.

Permítame demostrar mi punto de vista con el ejemplo de la investigación y el desarrollo. Cuando llegué a la presidencia de Canon en 1977, decidí que nuestro mayor desafío sería competir con los fabricantes de aparatos eléctricos y electrónicos en Japón y con empresas como Xerox Corporation y Eastman Kodak Company en los Estados Unidos. Canon no podría sobrevivir a menos que aumentáramos el número de ideas que surgen de la I+D. Así que decidí aumentar el gasto en I+D de una tasa del 3% o 4% de las ventas totales de Canon a una tasa de dos dígitos. Los resultados se han hecho evidentes en el número de patentes que Canon ha obtenido en los Estados Unidos. En 1987, Canon obtuvo más patentes estadounidenses que ninguna otra empresa.

Luego nos preguntamos cómo se aplica el Kyosei en la I+D. Queríamos asegurarnos de que íbamos en una dirección que no solo nos hiciera competitivos, sino que también ayudara a garantizar el bien común. Establecimos las siguientes directrices: No realizaríamos actividades de I+D que apoyaran fines militares o que perjudicaran al medio ambiente. Desarrollaríamos tecnologías en campos antes inexplorados y no copiaríamos tecnologías o productos creados por otros. Fomentamos una estrecha cooperación entre nuestros centros de I+D de todo el mundo para minimizar el despilfarro y maximizar la creatividad.

Además de ser socialmente responsable, este enfoque disciplinado de la I+D nos ha obligado a encontrar ideas para productos que realmente tengan demanda y que estén en armonía con el medio ambiente. Por ejemplo, en la década de 1980 hubo mucha prisa por empezar a fabricar ordenadores compatibles con IBM y chips de memoria dinámica de acceso aleatorio (D-RAM). Pero como nos negamos a imitar las tecnologías existentes, nos mantuvimos al margen de ese mercado. En cambio, desarrollamos impresoras láser e impresoras de chorro de burbujas, que se convirtieron en las principales fuentes de beneficios de Canon. Cuando el mercado de la D-RAM se sobresaturó y numerosas empresas sufrieron grandes pérdidas o quebraron, Canon evitó perder grandes cantidades de dinero.

Kyosei nos ha ayudado a abrirnos paso en otra importante práctica de gestión: trabajar con nuestros competidores. Al buscar formas de cooperar con nuestros competidores, hemos encontrado oportunidades que, de otro modo, habríamos perdido. Por ejemplo, Canon tiene actualmente acuerdos de asociación con Texas Instruments, Hewlett-Packard Company y Eastman Kodak, que también son nuestros competidores.

Iniciar una relación de cooperación con un competidor puede resultar difícil. La primera vez que intentamos formar una asociación con Hewlett-Packard, la empresa nos hizo caso omiso. Pero cuando presentamos nuestras patentes y demostramos nuestras capacidades tecnológicas, Hewlett-Packard vio las ventajas de comprarnos motores de impresoras láser. Como resultado, Canon ha desarrollado una relación duradera y muy rentable con Hewlett-Packard, a pesar de que las dos compañías siguen siendo feroces competidores.

No podríamos practicar Kyosei con la competencia si no tuviéramos nuestras patentes como moneda de cambio. Incluso las empresas que inicialmente no tienen interés en asociarse con nosotros se interesan cuando mencionamos nuestras patentes y proponemos licencias cruzadas. Muchas empresas utilizan sus patentes para tratar de obtener una ventaja competitiva, por lo que las empresas que quieran practicar el kyosei deben poder negociar desde una posición de fortaleza. A menos que una empresa posea esa fortaleza corporativa, Kyosei con la competencia está fuera de discusión.

El futuro de Kyosei

A veces me temo que todo lo que hablo sobre Kyosei cae en saco roto. Ya he llegado a la conclusión de que es una pérdida de tiempo tratar de influir en los políticos, burócratas y líderes empresariales de 60 años o más. Así que hoy en día mi estrategia es hablar con personas de veinte, treinta y cuarenta años. Esto ha tenido mucho más éxito, lo que apoya mi creencia de que los hombres y mujeres más jóvenes entienden la necesidad de un espíritu cooperativo para construir un mundo mejor.

Hace poco me reuní con un grupo de 35 directores ejecutivos de Europa, Japón y los Estados Unidos. Hablamos del papel de las corporaciones globales en los asuntos mundiales. Les pregunté si pensaban que Kyosei tenía posibilidades de hacerse popular en los Estados Unidos. Expuse mis dudas y allí cité las prácticas recientes de reducción de personal. Me sorprendió gratamente saber que mi público estaba en contra de ese enfoque de hacer negocios. De hecho, apoyaban el concepto de kyosei. Eso fue alentador.

Como las empresas multimillonarias controlan vastos recursos en todo el mundo, emplean a millones de personas y crean y poseen una riqueza increíble, tienen el futuro del planeta en sus manos. Aunque los gobiernos y las personas tienen que hacer su parte, no poseen el mismo grado de riqueza y poder. Lo que quiero decir es que si las empresas dirigen sus negocios con el único objetivo de ganar más cuota de mercado o obtener más beneficios, es muy posible que lleven al mundo a la ruina económica, ambiental y social. Pero si trabajan juntos, con el espíritu del kyosei, pueden llevar comida a los pobres, paz a las zonas devastadas por la guerra y renovación al mundo natural. Es nuestra obligación como líderes empresariales unirnos para sentar las bases de la paz y la prosperidad mundiales.