La parábola del sadhu

El año pasado, como primera participante en el nuevo programa sabático de seis meses que ha adoptado Morgan Stanley, disfruté de una oportunidad única de ordenar mis ideas y de viajar un poco. Pasé los tres primeros meses en Nepal, caminando 600 millas por 200 pueblos del Himalaya y subiendo unos 120 000 pies verticales. Mi único acompañante occidental en el viaje fue un antropólogo que arrojó luz sobre los patrones culturales de los pueblos por los que pasamos.

Durante la caminata por Nepal, ocurrió algo que tuvo un fuerte impacto en mi forma de pensar sobre la ética empresarial. Aunque algunos podrían argumentar que la experiencia no tiene relevancia para los negocios, fue una situación en la que un dilema ético básico se entrometió repentinamente en la vida de un grupo de personas. La forma en que respondió el grupo es una lección para todas las organizaciones, sin importar cómo se definan.

El Sadhu

La experiencia de Nepal fue más dura de lo que esperaba. La mayoría de las excursiones comerciales duran dos o tres semanas y cubren un cuarto de la distancia que recorrimos.

Mi amigo Stephen, el antropólogo, y yo estábamos a mitad de la parte de 60 días del viaje por el Himalaya cuando llegamos al punto más alto, un paso de 18.000 pies sobre una cresta que teníamos que atravesar para llegar al pueblo de Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos.

Seis años antes, había sufrido un edema pulmonar, una forma aguda de mal de altura, a 16.500 pies en las cercanías del campamento base del Everest, por lo que era comprensible que nos preocupara lo que pasaría a 18.000 pies. Además, el Himalaya estaba teniendo su primavera más húmeda en 20 años; la pólvora y el hielo hasta las caderas ya nos habían hecho caer de una cresta. Si no cruzábamos el paso, me temía que la última mitad de nuestro viaje único en la vida se arruinara.

La noche anterior a probar el pase, acampamos en una cabaña a 14.500 pies. En las fotos tomadas en ese campamento, mi cara aparece pálida. El último pueblo por el que pasamos fue un duro paseo de dos días por debajo de nosotros, y estaba cansado.

Al final de la tarde, cuatro mochileros de Nueva Zelanda se unieron a nosotros y pasamos la mayor parte de la noche despiertos, anticipando la subida. Más abajo, pudimos ver las hogueras de otras dos fiestas, que resultaron ser dos parejas suizas y un club de senderismo japonés.

Para superar la parte empinada de la subida antes de que el sol derritiera los escalones cortados en el hielo, partimos a las 15:30. A.M.. Los neozelandeses se fueron primero, seguidos de Stephen y yo, nuestros porteros y sherpas, y luego los suizos. Los japoneses se quedaron en su campamento. El cielo estaba despejado y confiábamos en que ese día no estallaría ninguna tormenta primaveral que cerrara el paso.

A 15.500 pies, me pareció que Stephen estaba arrastrándose y tambaleándose un poco, que son síntomas del mal de altura. (La fase inicial del mal de altura provoca dolor de cabeza y náuseas. A medida que la afección empeora, el escalador puede tener dificultades para respirar, desorientación, afasia y parálisis.) Me sentía fuerte (mi adrenalina fluía), pero me preocupaba mucho mi habilidad máxima para cruzar. Un par de nuestros porteros también sufrían por la altura, y Pasang, nuestro sirdar sherpa (líder), estaba preocupado.

Justo después del amanecer, mientras descansábamos a 15.500 pies, uno de los neozelandeses, que había seguido adelante, se acercó tambaleándose hacia nosotros con un cuerpo colgado sobre sus hombros. Dejó el cuerpo casi desnudo y descalzo de un santo indio —un sadhu— a mis pies. Había encontrado al peregrino tirado en el hielo, temblando y con hipotermia. Acuné la cabeza del sadhu y lo acosté sobre las rocas. El neozelandés estaba enfadado. Quería cruzar el paso antes de que el sol brillante derritiera la nieve. Él dijo: «Mire, he hecho lo que he podido. Tiene porteros y guías sherpas. Se preocupa por él. ¡Vamos!» Se dio la vuelta y volvió a subir la montaña para reunirse con sus amigos.

Me tomé el pulso carotídeo y descubrí que el sadhu seguía vivo. Pensamos que probablemente había visitado los santuarios sagrados de Muklinath y se dirigía a su casa. Fue infructuoso preguntarse por qué había elegido esta ruta tan alta en lugar de la segura y transitada ruta de caravanas que atraviesa el desfiladero de Kali Gandaki. O por qué estaba descalzo y casi desnudo, o cuánto tiempo llevaba tirado en el paso. Las respuestas no iban a resolver nuestro problema.

Stephen y los cuatro suizos empezaron a quitarse la ropa de abrigo y a abrir las mochilas. El sadhu pronto se vistió de pies a cabeza. No podía caminar, pero estaba muy vivo. Miré hacia abajo de la montaña y vi a los escaladores japoneses que marchaban con un caballo.

Sin pensarlo mucho, les dije a Stephen y Pasang que me preocupaba soportar las alturas que se avecinaban y que quería cruzar el paso. Me fui tras varios de nuestros porteros que se habían adelantado.

En la parte empinada de la subida, en la que, si las escaleras de hielo hubieran cedido el paso, me habría deslizado unos 3000 pies, sentí vértigo. Me detuve un respiro, lo que permitió que los suizos me alcanzaran. Pregunté por el sadhu y Stephen. Dijeron que el sadhu estaba bien y que Stephen estaba justo detrás de ellos. Vuelvo a partir hacia la cumbre.

Stephen llegó a la cumbre una hora después que yo. Aún entusiasmado por la victoria, corrí cuesta abajo para felicitarlo. Sufría de mal de altura: caminaba 15 pasos, luego se detenía, caminaba 15 pasos y luego se detenía. Pasang lo acompañó durante todo el trayecto. Cuando me puse en contacto con ellos, Stephen me miró fijamente y dijo: «¿Qué opina de contribuir a la muerte de un prójimo?»

Cuando me puse en contacto con ellos, Stephen me miró fijamente y dijo: «¿Qué opina de contribuir a la muerte de un prójimo?»

No comprendí del todo lo que quería decir. «¿Está muerto el sadhu?» Pregunté.

«No», respondió Stephen, «¡pero seguro que lo será!»

Cuando me fui, seguido poco después por los suizos, Stephen se quedó con el sadhu. Cuando llegaron los japoneses, Stephen pidió usar su caballo para transportar el sadhu hasta la cabaña. Se habían negado. Luego le pidió a Pasang que un grupo de nuestros porteros llevara el sadhu. Pasang se resistió a la idea, diciendo que los porteros tendrían que esforzarse al máximo para cruzar el paso. Creía que no podían llevar a un hombre 1000 pies hasta la cabaña, volver a subir la pendiente y cruzar sano y salvo antes de que la nieve se derritiera. Pasang había presionado a Stephen para que no se retrasara más.

Los sherpas habían llevado el sadhu hasta una roca bajo el sol a unos 15.000 pies y habían señalado la cabaña otros 500 pies más abajo. Los japoneses le habían dado comida y bebida. La última vez que lo vieron, lanzaba piedras con apatía al perro de la fiesta japonesa, lo que lo asustó.

No sabemos si el sadhu vivió o murió.

Durante muchos de los días y noches siguientes, Stephen y yo discutimos y debatimos sobre nuestro comportamiento con el sadhu. Stephen es un cuáquero comprometido con una visión moral profunda. Dijo: «Creo que lo que pasó con el sadhu es un buen ejemplo de la ruptura entre la ética individual y la ética empresarial. Nadie estaba dispuesto a asumir la responsabilidad final por el sadhu. Cada uno estaba dispuesto a poner su granito de arena siempre y cuando no fuera demasiado inconveniente. Cuando tuvo que ser una molestia, todos le pasaron la pelota a otra persona y se fueron. Jesús era relevante para un escenario más individualista de la sociedad, pero ¿cómo interpretamos sus enseñanzas hoy en día en un mundo lleno de organizaciones y grupos grandes e impersonales?»

Defendí al grupo más grande diciendo: «Mire, a todos nos importó. Todos le dimos ayuda y consuelo. Cada uno puso su granito de arena. El neozelandés lo llevó por debajo de la línea de nieve. Le tomé el pulso y le sugerí que lo tratáramos por hipotermia. Los suizos y usted le regalaron ropa y lo calentaron. Los japoneses le dieron comida y agua. Los sherpas lo llevaron hasta el sol y le señalaron el sendero fácil que conducía a la cabaña. Estaba lo suficientemente bien como para lanzarle piedras a un perro. ¿Qué más podemos hacer?»

«Acaba de describir la respuesta típica de un occidental acomodado a un problema. Invertir dinero —en este caso, comida y suéteres— en ello, ¡pero no resolver los fundamentos!» Stephen replicó.

«¿Qué lo satisfaría?» Lo dije. «Aquí estamos, un grupo de neozelandeses, suizos, estadounidenses y japoneses que no se habían conocido antes y que están en la cúspide de una de las experiencias más poderosas de nuestras vidas. Algunos años el pase es tan malo que nadie lo supera. ¿Qué derecho tiene un peregrino casi desnudo que elige el camino equivocado a generar disrupción en nuestras vidas? Ni siquiera los sherpas tenían interés en arriesgarse al viaje para ayudarlo más allá de cierto punto».

Stephen refutó con calma: «¿Qué habrían hecho los sherpas si el sadhu hubiera sido un nepalí bien vestido, o qué habrían hecho los japoneses si el sadhu hubiera sido un asiático bien vestido, o qué habría hecho usted, Buzz, si el sadhu hubiera sido una mujer occidental bien vestida?»

«¿Cuál es, en su opinión», le pregunté, «el límite de nuestra responsabilidad en una situación como esta? Teníamos que preocuparnos por nuestro propio bienestar. Nuestros guías sherpas no querían ponernos en peligro a nosotros ni a los porteros del sadhu. Nadie más en la montaña estaba dispuesto a comprometerse más allá de ciertos límites autoimpuestos».

Le pregunté: «¿Cuál es el límite de nuestra responsabilidad en una situación como esta?»

Stephen dijo: «Como cristianos individuales o personas con una tradición ética occidental, solo podemos cumplir con nuestras obligaciones en una situación así si uno, el sadhu muere bajo nuestro cuidado; segundo, el sadhu nos demuestra que puede emprender la caminata de dos días hasta el pueblo; o tres, llevamos al sadhu durante dos días hasta el pueblo y persuadimos a alguien de allí para que lo cuide».

«Dejar al sadhu al sol con comida y ropa —donde demostró la coordinación mano-ojo lanzando una piedra a un perro— se acerca a cumplir los puntos uno y dos», respondí. «Y no habría tenido sentido llevarlo al pueblo donde la gente parecía ser mucho menos cariñosa que los sherpas, por lo que la tercera condición no es práctica. ¿De verdad dice que, sin importar las implicaciones, deberíamos, en un abrir y cerrar de ojos, haber cambiado todo nuestro plan?»

La ética individual contra la grupal

A pesar de mis argumentos, sentía y sigo sintiéndome culpable por el sadhu. Literalmente, me enfrenté a un clásico dilema moral sin pensar detenidamente en las consecuencias. Mis excusas para mis acciones incluyen una descarga de adrenalina alta, un objetivo superior y una oportunidad única en la vida, factores comunes en las situaciones corporativas, especialmente las estresantes.

Los verdaderos dilemas morales son ambiguos y muchos de nosotros los superamos sin saber que existen. Cuando, normalmente después del hecho, alguien hace un número de uno, solemos resentirnos de que lo mencione. A menudo, cuando toda la importancia de lo que hemos hecho (o no hecho) nos damos cuenta, nos quedamos en una posición defensiva de la que es muy difícil salir. En raras circunstancias, podemos contemplar lo que hemos hecho desde dentro de una prisión.

Si los alpinistas hubiéramos estado libres del estrés causado por el esfuerzo y la gran altitud, podríamos haber tratado al sadhu de otra manera. Sin embargo, ¿el estrés no es la verdadera prueba de los valores personales y corporativos? Las decisiones instantáneas que los ejecutivos toman bajo presión son las que más revelan sobre el carácter personal y corporativo.

Entre las muchas preguntas que se me ocurren cuando reflexiono sobre mi experiencia con el sadhu están: ¿Cuáles son los límites prácticos de la imaginación y la visión morales? ¿Existe una ética colectiva o institucional que se diferencie de la ética del individuo? ¿Con qué nivel de esfuerzo o compromiso se puede cumplir con sus responsabilidades éticas?

No todos los dilemas éticos tienen una solución correcta. La gente razonable a menudo no está de acuerdo; de lo contrario no habría ningún dilema. Sin embargo, en un contexto empresarial, es esencial que los directivos se pongan de acuerdo sobre un proceso para abordar los dilemas.

Nuestra experiencia con el sadhu ofrece un interesante paralelismo con las situaciones empresariales. Era obligatoria una respuesta inmediata. No actuar fue una decisión en sí misma. En lo alto de la montaña no podíamos dimitir y enviar nuestros currículums a un cazatalentos. A diferencia de la filosofía, los negocios implican acción e implementación, es decir, hacer las cosas. Los gerentes deben encontrar respuestas en función de lo que ven y lo que permiten que influya en sus procesos de toma de decisiones. En la montaña, ninguno de nosotros, excepto Stephen, se dio cuenta de las verdaderas dimensiones de la situación a la que nos enfrentábamos.

Uno de nuestros problemas era que, como grupo, no teníamos ningún proceso para desarrollar un consenso. No teníamos ningún sentido de propósito ni plan. Las dificultades de tratar con el sadhu eran tan complejas que ninguna persona podía manejarlas. Como el grupo no tenía un conjunto de condiciones previas que pudieran guiar su acción hacia una resolución aceptable, reaccionamos instintivamente como individuos. La naturaleza transcultural del grupo añadió un nivel adicional de complejidad. No teníamos un líder con el que todos pudiéramos identificarnos y en cuyo propósito creyéramos. Solo Stephen estaba dispuesto a hacerse cargo, pero no pudo conseguir el apoyo adecuado del grupo para cuidar al sadhu.

Como grupo, no teníamos ningún proceso para desarrollar un consenso. No teníamos ningún sentido de propósito ni plan.

Algunas organizaciones tienen valores que trascienden los valores personales de sus directivos. Estos valores, que van más allá de la rentabilidad, suelen revelarse cuando la organización está bajo presión. Las personas de la organización generalmente aceptan sus valores, lo que, al no presentarse como una lista rígida de mandamientos, puede resultar un tanto ambiguo. Las historias que cuenta la gente, más que los materiales impresos, transmiten las concepciones de la organización sobre lo que es el comportamiento adecuado.

Durante 20 años, he estado expuesto en niveles superiores a una variedad de empresas y organizaciones. Es sorprendente lo rápido que una persona ajena puede percibir el tono y el estilo de una organización y, con ello, el grado de apertura y libertad toleradas para desafiar a la dirección.

Las organizaciones que no tienen una herencia de valores compartidos y aceptados mutuamente tienden a desquiciarse durante el estrés, y cada individuo sale corriendo por sí mismo. En las grandes batallas de adquisición que hemos presenciado en los últimos años, las empresas que tenían culturas fuertes dibujaron los vagones que las rodeaban y lucharon, mientras que otras empresas vieron a los ejecutivos —apoyados por paracaídas dorados— salir corriendo de las dificultades.

Como las empresas y sus miembros son interdependientes, para que la empresa sea fuerte, los miembros tienen que compartir una noción preconcebida del comportamiento correcto, una «ética empresarial», y pensar en ella como una fuerza positiva, no como una restricción.

Como banquero de inversiones, abogados, clientes y asociados bien intencionados me advierten continuamente que desconfíe de los conflictos de intereses. Sin embargo, si tuviera que huir de todas las situaciones difíciles, no sería un banquero de inversiones eficaz. Tengo que abrirme paso a través de los conflictos. Un gerente eficaz tampoco puede huir del riesgo; tiene que enfrentarse al riesgo. Para sentirse «seguros» al hacerlo, los directivos necesitan las directrices de un proceso y un conjunto de valores acordados dentro de la organización.

Tras tres meses en Nepal, pasé tres meses como ejecutivo residente en la Escuela de Negocios de Stanford y en el Centro de Ética y Política Social de la Universidad de California en Berkeley de la Unión de Posgrado en Teología. Esos seis meses fuera de mi trabajo me dieron tiempo de asimilar 20 años de experiencia empresarial. Mi pensamiento se centraba a menudo en el significado del papel de liderazgo en cualquier organización grande. Los estudiantes del seminario se consideraban antiempresariales. Pero cuando los interrogué, estuvieron de acuerdo en que desconfiaban de todas las grandes organizaciones, incluida la iglesia. Percibían a todas las grandes organizaciones como impersonales y opuestas a los valores y necesidades individuales. Sin embargo, todos conocemos organizaciones en las que se respetan los valores y las creencias de las personas y se fomenta su expresión. ¿Qué marca la diferencia? ¿Podemos identificar la diferencia y, como resultado, gestionarla de forma más eficaz?

¿Cuándo adoptamos una posición?

de Bowen H. McCoy Escribí sobre mis experiencias a propósito para presentar una situación ambigua. Nunca supe si el sadhu vivió o murió. Sin embargo, puedo dar fe de que el sadhu

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La palabra_ética_ apaga muchos y confunde más. Sin embargo, las nociones de valores compartidos y un proceso acordado para hacer frente a la adversidad y el cambio —lo que mucha gente quiere decir cuando habla de la cultura empresarial— parecen estar en el centro de la cuestión ética. Las personas que están en contacto con sus propias creencias fundamentales y las creencias de los demás y que se mantienen en ellas pueden sentirse más cómodas viviendo a la vanguardia. A veces, adoptar una postura dura o una postura decisiva en un lío de ambigüedad es lo único ético que se puede hacer. Si un gerente está indeciso ante un problema y dedica tiempo a averiguar qué es lo «bueno» que puede hacer, puede que la empresa se pierda.

La ética empresarial, entonces, tiene que ver con la autenticidad y la integridad de la empresa. Ser ético es seguir los objetivos empresariales y culturales de la empresa, sus propietarios, sus empleados y sus clientes. Los que no pueden cumplir con la visión corporativa no son auténticos empresarios y, por lo tanto, no son éticos en el sentido empresarial.

En esta etapa de mi experiencia empresarial, me interesa mucho el comportamiento organizacional. Los sociólogos estudian con detenimiento lo que llaman historias, leyendas y héroes corporativos como una forma en que las organizaciones transmiten los sistemas de valores. Empresas como Arco incluso han contratado consultores para que realicen una auditoría de su cultura corporativa. En una empresa, un líder es una persona que entiende, interpreta y gestiona el sistema de valores corporativo. Los directivos eficaces, por lo tanto, son personas orientadas a la acción que resuelven conflictos, toleran la ambigüedad, el estrés y los cambios, y tienen un fuerte sentido de propósito para sí mismos y sus organizaciones.

Si todo esto es cierto, me pregunto por el papel del director profesional que se traslada de una empresa a otra. ¿Cómo puede absorber rápidamente los valores y la cultura de las diferentes organizaciones? ¿O existe, de hecho, un arte de gestión que sea totalmente transportable? Suponiendo que existan directivos tan fungibles, ¿es correcto que manipulen los valores de los demás?

¿Qué habría pasado si Stephen y yo hubiéramos llevado el sadhu durante dos días de vuelta al pueblo y nos hubiéramos involucrado con los aldeanos a su cargo? En cuatro viajes a Nepal, mi experiencia más interesante ocurrió en 1975, cuando viví cinco días en un hogar de sherpas en el Khumbu mientras me recuperaba del mal de altura. El punto culminante del viaje de Stephen fue una invitación a participar en una ceremonia fúnebre familiar en Manang. Ninguna de las dos experiencias tuvo que ver con escalar los pasos altos del Himalaya. ¿Por qué éramos tan reacios a probar el camino inferior, el sendero ambiguo? Tal vez porque no teníamos un líder que pudiera revelarnos el propósito principal del viaje.

¿Por qué Stephen, con su visión moral, no optó por cuidar al sadhu personalmente? La respuesta se debe en parte a que Stephen estaba muy estresado físicamente y en parte a que, sin un sistema de apoyo que abarcara nuestra comunidad involuntaria y episódica en la montaña, estaba más allá de su capacidad individual hacerlo.

Considero que el interés actual por la cultura corporativa y los sistemas de valores corporativos es una respuesta positiva al pesimismo, como el de Stephen sobre la disminución del papel de la persona en las grandes organizaciones. Las personas que operan a partir de un conjunto de valores personales reflexivos proporcionan la base de una cultura corporativa. Una tradición empresarial que fomente la libertad de investigación, apoye los valores personales y refuerce un sentido de orientación centrado puede satisfacer la necesidad de combinar la individualidad con la prosperidad y el éxito del grupo. Sin ese apoyo corporativo, la persona está perdida.

Esa es la lección del sadhu. En una situación empresarial compleja, la persona necesita y se merece el apoyo del grupo. Cuando las personas no pueden encontrar ese apoyo en sus organizaciones, no saben cómo actuar. Si ese apoyo se recibe, una persona tiene interés en el éxito del grupo y puede contribuir en gran medida al proceso de establecimiento y mantenimiento de una cultura corporativa. El desafío de la dirección es ser sensible a las necesidades individuales, darles forma y dirigirlas y centrarlas en beneficio del grupo en su conjunto.

Para cada uno de nosotros, el sadhu vive. ¿Deberíamos dejar lo que estamos haciendo y consolarlo, o debemos seguir subiendo con dificultad hacia el paso alto? ¿Debo hacer una pausa para ayudar al abandonado con el que paso por la calle cada noche cuando paso por el Yale Club de camino a la estación Grand Central? ¿Soy su hermano? ¿Cuál es la naturaleza de nuestra responsabilidad si nos consideramos personas éticas? Quizás sea para cambiar los valores del grupo para que pueda, con todos sus recursos, tomar el otro camino.