Finally, Evidence That Diversity Improves Financial Performance

Cuando los directivos y los académicos hablan del impacto de la diversidad en las organizaciones y los equipos, normalmente se refieren a los efectos en la precisión y la objetividad colectivas, el pensamiento analítico y capacidad de innovación. En cuanto a las medidas «más estrictas» del desempeño financiero, los investigadores se han esforzado por establecer una relación causal con la diversidad, especialmente cuando estudian las grandes empresas, donde los derechos a la toma de decisiones y los incentivos pueden resultar turbios y los efectos de cualquier elección dada en, por ejemplo, los beneficios o la cuota de mercado pueden ser casi imposibles de precisar.

Así que nos hemos centrado en los efectos de la diversidad en el sector del capital riesgo, lo que presenta menos barreras de comprensión. Las firmas de capital riesgo tienen una estructura bastante plana y están compuestas principalmente por socios de inversión y relativamente pocos profesionales jóvenes. Cada inversor toma decisiones y las elecciones tienen consecuencias empresariales claras. Sabemos qué firmas realizan qué inversiones y, en su mayor parte, podemos identificar a las personas que lideran esas inversiones, ya que normalmente ocupan puestos en los consejos de administración de las sociedades en cartera. Con la información disponible públicamente, podemos analizar los «rasgos dotados» de los profesionales de capital riesgo, como el género y la etnia, y los «rasgos adquiridos», como los antecedentes escolares y laborales. En otras palabras, podemos ver qué tan similares o diferentes son estos responsables de la toma de decisiones y comparar la calidad de sus decisiones en función del rendimiento de sus inversiones. Como sus incentivos están alineados y son fácilmente discernibles (la compensación de los capitalistas de riesgo viene determinada en gran medida por la participación en los beneficios, lo que garantiza que ellos y sus socios inversores tengan los mismos objetivos), el análisis no se ve empañado por intereses inescrutables. El objetivo de cada empresa e inversor de capital riesgo es elegir y preparar las empresas que ofrezcan los mejores resultados posibles.

En general, no podríamos haber pedido una «rata de laboratorio» mejor que el mundo del capital riesgo. Durante los últimos años, uno de nosotros (Paul Gompers) ha examinado las decisiones de miles de capitalistas de riesgo y decenas de miles de inversiones, y las pruebas son claras: la diversidad mejora significativamente el rendimiento financiero en medidas como las inversiones rentables a nivel de cartera individual o empresa y la rentabilidad general de los fondos. Y aunque el deseo de asociarse con personas similares —una tendencia que los académicos llaman homofilía— puede aportar beneficios sociales a quienes lo muestran, incluido un sentido de cultura y pertenencia compartidos, también puede llevar a los inversores y a las empresas a dejar mucho dinero sobre la mesa.

En este artículo describiremos las investigaciones que respaldan esos hallazgos y proporcionaremos recomendaciones para aprovechar los beneficios empresariales de la diversidad. A los responsables de la toma de decisiones les va mejor cuando reconocen y abordan abiertamente la homofilia desde el principio, entienden que los pequeños ajustes en la mentalidad y el comportamiento pueden tener efectos dominó duraderos y diversifican sus redes personales y profesionales.

El impacto en los resultados empresariales

La composición racial y de género de la industria del capital riesgo es asombrosamente homogénea. Un exhaustivo conjunto de datos de todas las organizaciones de capital riesgo e inversores en los Estados Unidos desde 1990 muestran que el sector se ha mantenido relativamente uniforme durante los últimos 28 años. Solo el 8% de los inversores son mujeres. Las minorías raciales también están infrarrepresentadas: alrededor del 2% de los inversores de capital riesgo son hispanos y menos del 1% son negros. Esos grupos han aumentado significativamente su representación en otros campos y en los programas de títulos profesionales y científicos avanzados, pero no en la industria del capital riesgo. En ese contexto, los capitalistas de riesgo eligen a sus colaboradores en otras firmas, invierten su dinero uno al lado del otro y se unen a los consejos de administración que guían a las empresas emergentes. La mayoría de los inversores se especializan en un sector o sector determinado, por lo que los investigadores como nosotros pueden identificar fácilmente a los posibles socios: invierten en los mismos tipos de operaciones aproximadamente al mismo tiempo. Y es mucho más probable que los capitalistas de riesgo se asocien con personas si comparten sus género o raza. También es mucho más probable que colaboren con las personas si comparten su formación académica o la de un empleador anterior. Pertenecer al mismo grupo racial aumenta la propensión a trabajar juntos un 39,2% y tener un título de la misma escuela la aumenta un 34,4%. La probabilidad de colaborar en un solo acuerdo no solo es mayor, sino que los capitalistas de riesgo tienden a seguir haciendo equipo con quienes comparten sus rasgos.

¿Qué significa todo eso para la actuación? ¿Cómo se comparan los resultados financieros de las asociaciones homogéneas con los de las colaboraciones diversas? La diferencia es dramática. En todas las dimensiones medidas, cuanto más se parezcan los socios inversores, menor será el rendimiento de sus inversiones. Por ejemplo, la tasa de éxito de las adquisiciones y las OPI fue un 11,5% inferior, de media, en las inversiones de socios con antecedentes escolares compartidos que en las de socios de diferentes centros educativos. El efecto de compartir la etnia fue aún más fuerte, ya que redujo la tasa de éxito comparativo de una inversión entre un 26,4% y un 32,2%.

Para entender por qué los equipos homogéneos tienen peores resultados de inversión, es fundamental determinar exactamente cuándo se ve afectada la toma de decisiones. Curiosamente, los proyectos seleccionados por grupos de socios inversores homogéneos y diversos eran igual de prometedores en el momento en que se tomó la decisión de invertir. Las diferencias en la calidad y el rendimiento de las decisiones se produjeron más tarde, cuando los inversores ayudaron a dar forma a la estrategia, la contratación y otros esfuerzos fundamentales para la supervivencia y el crecimiento de una empresa joven. Prosperar en un entorno competitivo muy incierto requiere un pensamiento creativo en esas áreas, y los diversos colaboradores estaban mejor preparados para lograrlo.

Por supuesto, la homogeneidad del sector se ve reforzada continuamente por las decisiones de contratación de las empresas individuales. Como estas organizaciones son pequeñas (suelen tener de tres a cinco profesionales de la inversión) y las plazas se abren con poca frecuencia (cada dos o cuatro años), incluso una ligera preferencia por candidatos similares a los socios actuales tiene un efecto duradero. He aquí solo un ejemplo: muchas importantes firmas de capital riesgo las fundaron exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y ahora casi una cuarta parte de todos los inversores de capital riesgo con un MBA provienen de Harvard. Para poner eso en perspectiva, solo el 9% de los inversores de capital riesgo con un MBA son de Wharton y solo el 11% son de Stanford, ambos centros de primer nivel.

Las perspectivas son aún peores para las candidatas. Recuerde que solo el 8% de los inversores de capital riesgo son mujeres. No es de extrañar, ya que casi las tres cuartas partes de las firmas de capital riesgo nunca han contratado a una mujer para ese puesto. ¿Qué separa a esa abrumadora mayoría de las firmas que han contratado mujeres? Un factor importante es el género de los hijos de la pareja. Cuando los socios de una empresa tienen una mayor proporción de hijas, la probabilidad de que se contrate a una mujer inversora aumenta significativamente. El simple hecho de sustituir a un hijo por una hija aumentaría la probabilidad de contratar a una mujer en un 25%.

Solo el 8% de los inversores de capital riesgo son mujeres. Menos del 1% son negros.

Por supuesto, no estamos sugiriendo que los hombres de capital riesgo tengan hijas para reducir los prejuicios de género y aumentar la diversidad en sus empresas. Pero como el género del hijo no es una elección, el hallazgo ofrece una visión más precisa de los efectos de la diversidad. Cuando el «efecto hija» atrae a más mujeres al redil, tiene un fuerte impacto en el rendimiento. Las firmas de capital riesgo que aumentaron su proporción de contrataciones de socias mujeres experimentaron, de media, un aumento del 1,5% en la rentabilidad total de los fondos cada año y tuvieron un 9,7% más de salidas rentables (una cifra impresionante dado que solo el 28,8% de todas las inversiones de capital riesgo tienen una salida rentable).

El impacto económico de la diversidad no se limita al mundo del capital riesgo. Un NBER reciente análisis de ocupaciones altamente cualificadas (en campos como el derecho, la medicina, la ciencia, el mundo académico y la administración) muestra una relación positiva entre la diversidad y el valor de los bienes y servicios producidos en los Estados Unidos. El estudio analiza las tendencias del PIB a partir de 1960, cuando importantes barreras impidieron que las mujeres blancas, las mujeres negras y los hombres negros ingresaran a esas profesiones. Aunque todavía no estamos ni cerca de la paridad, la diversidad racial y de género ha aumentado notablemente en esos campos en los últimos 50 años, y la economía estadounidense ha crecido en ese mismo período. Utilizando un modelo que supone que las habilidades innatas están distribuidas de manera uniforme entre los grupos raciales y de género, el análisis del NBER atribuye alrededor del 25% del crecimiento del PIB per cápita al aumento del número de mujeres blancas y estadounidenses de raza negra de ambos sexos. En resumen, sostienen los autores, los Estados Unidos empezaron a hacer un mejor uso del talento de que disponían.

Aprovechar los beneficios de la diversidad

Dado que la homogeneidad impone costes financieros y la diversidad genera beneficios financieros, el siguiente paso natural es evaluar lo que los directivos pueden hacer para aumentar la representación en todos los grupos. Estas son algunas recomendaciones basadas en la evidencia:

Empiece pronto.

El tiempo es un factor crucial y que a menudo se pasa por alto. Los fundadores y los emprendedores, en particular, pueden situar la diversidad en un lugar bajo de su lista de prioridades iniciales, ya que la ven como una preocupación que puede abordarse una vez que sus empresas hayan crecido. Pero es mucho más fácil crear una organización diversa desde cero que diversificar una máquina grande, compleja y homogénea.

Stacy Brown-Philpot, la directora ejecutiva del sitio de trabajo independiente TaskRabbit, lo hizo saber cuando reflejado en sus primeros días como directora financiera en Google. «Cuando me uní a Google, eran 1000 personas», dijo. «Me llevó dos años y medio echar un vistazo y darme cuenta de que no había mucha gente como yo. Así que [mi colega] David Drummond y yo… formamos un grupo. Era muy tarde. Creo que eso es parte del desafío [en Google]». Cuando Brown-Philpot se mudó a TaskRabbit, tomó un rumbo diferente con la joven empresa y se asoció con el CBC TECH 2020 del Congressional Black Caucus iniciativa para atraer a más trabajadores negros a la industria de la tecnología. En 2016, Brown-Philpot públicamente cometido a aumentar la fuerza laboral negra de TaskRabbit del 11 al 13% de los empleados antes de fin de año, para garantizar una representación negra proporcional en la empresa.

La beca de sociología subraya los defectos del enfoque retrasado. En uno estudio los investigadores utilizaron el correo electrónico como indicador de las conexiones sociales en una universidad. Descubrieron que a lo largo de varias «generaciones» de interacción, como ir a nuevas clases o unirse a nuevas actividades, incluso las tendencias individuales menores a interactuar con personas similares podrían tener un gran efecto acumulativo, lo que se tradujo en niveles sorprendentes de homogeneidad grupal. El resultado sugiere que una organización ya homogénea tenderá a serlo aún más a medida que se amplíe. Por eso es importante incluir la diversidad en el ADN de la empresa desde las primeras etapas.

Esto no quiere decir, por supuesto, que sea imposible mejorar la diversidad en una empresa establecida. Los procesos estandarizados, como cegar los currículums durante la contratación y utilizar métricas objetivas durante las evaluaciones del desempeño (siempre y cuando se perfeccionen constantemente a través del desarrollo iterativo), pueden tener un gran impacto en las organizaciones que buscan mejorar los prejuicios. Pero cuando los equipos que desarrollan y perfeccionan esos procesos no son representativos del universo más amplio de candidatos, deben tener especial cuidado de no institucionalizar sus sesgos individuales.

Reconozca que los cambios sutiles e intencionados pueden tener un efecto dominó.

Esto es cierto no solo en el capital riesgo y el emprendimiento, sino en cualquier entorno en el que pequeños grupos de personas ejerzan una enorme autoridad de toma de decisiones. Incluir a unas cuantas mujeres con talento o minorías raciales a un grupo como eso cambia el equilibrio relativo de poder. Y los hallazgos recientes sugieren que si esas personas toman decisiones de contratación, afectarán a la composición futura del grupo. En una simulación en línea, se clasificó a los participantes en los grupos de «empleador» y «posible empleado». Al elegir entre una mujer y un hombre, las empresarias contrataban a la mujer el 50% de las veces, mientras que los hombres la contrataban solo el 40% de las veces.

Eso podría interpretarse como evidencia de afinidad, lo que sugiere que los sesgos homófilos que pueden obstaculizar la diversidad cuando los muestran grupos sobrerrepresentados pueden reforzarla cuando los muestran grupos subrepresentados. O los resultados podrían sugerir que las personas que han estado históricamente en desventaja en la contratación tienen menos probabilidades de discriminar a quienes comparten sus rasgos de talento. Probablemente ambas explicaciones sean ciertas hasta cierto punto. Pero a uno de nosotros (Gompers) lo encontraron en un estudio reciente que los miembros de grupos tradicionalmente subrepresentados tenían más probabilidades que los hombres blancos de buscar personas diferentes a ellos cuando formaban equipos empresariales. Ese resultado implica que los miembros cualificados de los grupos dominantes no corren mucho peligro de quedar excluidos de diversas organizaciones. Junto con el hecho de que la homofilia grupal tiende a agravarse con el tiempo, también sugiere que si el objetivo es la representación proporcional a largo plazo, es mejor corregir en exceso los sesgos desde el principio, contratando a más personas de grupos tradicionalmente infrarrepresentados, que subcorregir.

Para lograrlo, las empresas no necesitan favorecer explícitamente a una raza o género en particular a la hora de contratar. A veces, simples ajustes en el proceso de selección pueden aumentar la diversidad. En un estudio dirigida por la economista conductual Iris Bohnet, de la Escuela Kennedy de Harvard, a los estudiantes se les asignó el puesto de empleador y se les pidió que seleccionaran a un empleado al que le fuera bien en una futura tarea verbal o matemática. A pesar de que el género no predecía el desempeño, era probable que los «empleadores» que evaluaban a los candidatos individuales se dejaran llevar por los estereotipos, ya que mostraban una preferencia por las mujeres en las tareas verbales y por los hombres en las tareas de matemáticas. Pero cuando evaluaron a dos candidatos uno al lado del otro, el género de repente pasó a ser irrelevante. Los evaluadores, en cambio, se centraron en el rendimiento pasado, un indicador real del éxito futuro.

Hemos obtenido resultados similares en las evaluaciones a ciegas de las posibles contrataciones. La mayoría de nosotros hemos oído que audicionar a músicos detrás de las pantallas ha aumentado drásticamente el porcentaje de mujeres que pasan el corte para las orquestas sinfónicas. He aquí un ejemplo de otra industria: Cuando el programa de sátira política Frontal completo con Samantha Bee se estaba preparando para contratar guionistas, la entonces showrunner Jo Miller combinó los procesos de evaluación de otras series, haciendo pequeños ajustes coherentes con sus objetivos. En una primera ronda de presentación de guiones, se incluyeron instrucciones detalladas de formato para que los indicadores superficiales de la experiencia no eclipsaran el talento, el gusto y el potencial. Esos guiones se evaluaron a ciegas y un número inusualmente grande de solicitantes pasaron a una segunda ronda, en la que se tuvieron en cuenta sus trabajos anteriores y otros factores, como el género y el origen étnico. El resultado fue un equipo sorprendentemente diverso para la comedia nocturna: un 50% de mujeres y un 30% de personas de color.

Aunque se trataba de ajustes básicos del proceso, otro ingrediente importante es la intención. Tanto Miller como Bee consideraron que una sala de escritores diversa era una prioridad para la serie, dada su temática e irreverencia. El proceso de contratación se diseñó deliberadamente para apoyar ese objetivo. Pero ese no es el caso en la mayoría de las organizaciones.

Pensemos en la típica sala de redacción. Diversidad laboral en la sala de redacción de 2017 de la Sociedad Estadounidense de Editores de Noticias Encuesta descubrió que casi todos los periódicos importantes del país, del New York Times al Boston Globe al Washington Post, es más blanca que la ciudad del público. Cuando el Revista New York Times reportera y Nikole Hannah-Jones, becaria de MacArthur en 2017, fue preguntó para dar consejos a los periodistas de color a la luz del preocupante informe, en vez de eso, hizo un llamado a los directores de las redacciones para que examinaran si «sus objetivos declarados son realmente sus objetivos». Y añadió: «Si los directores de las redacciones quisieran salas de redacción diversas, tendrían salas de redacción diversas».

Otras figuras destacadas de los medios de comunicación compartieron esta valoración. El New York Times el columnista Charles Blow reflejado en un tuit reciente, «Como director de redacción de 25 a 37 años, siempre me llamó la atención cómo las «habilidades blandas» que [la gente] prefería eran, en muchos sentidos, excluyentes desde el punto de vista cultural». La periodista y productora de televisión Soledad O’Brien estuvo de acuerdo apasionadamente. «No es una cirugía cerebral», dijo señaló.

Diversifique más allá del lugar de trabajo.

Como los círculos sociales y profesionales suelen superponerse, las redes personales homogéneas pueden tener un efecto perjudicial en la diversidad organizacional. Por eso algunas empresas han restado importancia a las referencias o, al menos, han advertido contra sus dificultades. Sin embargo, confiar en las redes personales sigue siendo crucial para el funcionamiento de ciertos sectores. Una encuesta de los capitalistas de riesgo, por ejemplo, demostró que las conexiones sociales son esenciales para generar un flujo de operaciones. Pero las redes personales de los inversores tienden a estar cerradas, dado que la mayoría de los inversores de capital riesgo tienen el mismo nivel educativo, son del mismo género y raza y han trabajado en firmas similares. En consecuencia, pueden perder muchas oportunidades.

Aunque se le asignaron tutorías y otros programas profesionales puede ayudar reducir los prejuicios y aumentar la diversidad en las organizaciones al exponer a los gerentes y empleados a más personas que se parecen menos a ellos, estas relaciones son jerárquicas por naturaleza y, de hecho, pueden agravar los prejuicios de las personas. En un estudio, cuando a los participantes blancos se les asignó el papel de «superiores» sobre un subordinado negro, sus prejuicios raciales aumentaron. El poder situacional en las parejas de la misma raza no tuvo ningún impacto en las actitudes raciales.

A nivel individual, un contacto social amplio en pie de igualdad es una mejor estrategia para reducir los prejuicios. Un estudio representativo demostró que las amistades con personas homosexuales eran eficaces para reducir los prejuicios sexuales. Otro estudio descubrió que las amistades de los participantes blancos con latinos o afroamericanos reducían sus sesgos implícitos hacia esos grupos.

La interpretación más generosa de las tendencias homófilas es que surgen de un deseo aparentemente inocuo de interactuar con personas como nosotros. Sin embargo, el análisis de la formación de equipos empresariales mencionado anteriormente reveló que los rasgos dotados tenían una «atracción» homofílica más fuerte que los rasgos adquiridos. Las interacciones sociales pueden obligar a las personas a reevaluar lo que significa que alguien sea «como ellos», más allá de los indicadores demográficos tan fáciles de discernir. Los beneficios de estas interacciones se trasladan al lugar de trabajo, donde las redes y mentalidades ampliadas pueden mejorar el rendimiento individual y organizacional.

La voluntad de reconocer y abordar abiertamente los prejuicios es la base de todas nuestras recomendaciones. Cuando las personas optan por ignorar los prejuicios o negar su existencia, siguen buscando socios comerciales, miembros del equipo y empleados que compartan sus rasgos y se pierden los beneficios cuantificables de la diversidad.

Ciencias sociales investigación sugiere que las personas tienden a reaccionar con enfado e irritación cuando se enfrentan a sus prejuicios, especialmente cuando esos prejuicios se etiquetan con precisión como tales. Si bien estas interacciones pueden resultar desagradables, también tienden a provocar cambios de comportamiento y, por lo tanto, deberían acogerse con satisfacción como oportunidades de crecimiento. El sesgo es una condición mensurable, pero no permanente, ni a nivel individual ni organizacional. Al reconocerlo, podemos contrarrestarlo, ampliar nuestra lista de posibles colaboradores y mejorar el rendimiento financiero.