Los orígenes de la planificación basada en el descubrimiento

Cuando HBR nos pidió que escribiéramos sobre los orígenes de planificación basada en el descubrimiento, teníamos que reírnos. Todo comenzó a mediados de la década de 1990, con el archivo de «fracasos» de Rita, su colección de proyectos que habían perdido a su compañía madre al menos 50 millones de dólares. (¿Alguien quiere el perfume de la gente que fabrica bolígrafos de plástico baratos? ¿Qué tal gelatina con sabor vegetal?)

A medida que estudiábamos esos fracasos, nos quedó claro un patrón. Todos los proyectos se planificaban como si se tratara de innovaciones graduales en un entorno predecible: la suposición era que las organizaciones que los lanzaban tenían una plataforma rica de experiencia y conocimientos en la que basarse. Los líderes de la empresa hicieron suposiciones críticas que nunca se pusieron a prueba. La financiación era a menudo importante y se aprobaba y repartía de una vez. Los líderes se comprometieron personalmente con la estrategia particular que seguían las empresas. Y pasaron mucho tiempo y mucho dinero antes de que se dieran cuenta de que el proyecto había estado avanzando a toda velocidad, quemando toneladas de dinero, pero se dirigía al desastre.

Está claro que se necesitaba un nuevo enfoque de planificación, uno que se adaptara mejor a los proyectos de alto potencial cuyas perspectivas son inciertas al principio. En las clases de emprendimiento de Mac en Wharton, muchos de los elementos de la planificación basada en el descubrimiento ya estaban surgiendo del trabajo que había realizado en la planificación de hitos con Zenas Block en la Universidad de Nueva York. Hizo hincapié en la importancia de tener un modelo de ingresos (así como un modelo de costes), de documentar y probar las suposiciones y de hacer que las empresas superen una serie de hitos, en lugar de intentar planificarlos todos a la vez. Fue en un viaje de negocios a Zúrich, de entre todos los lugares, cuando todas estas ideas se unieron en un concepto para un conjunto de herramientas de planificación que fuera adecuado para los nuevos líderes de empresas.

Entonces, ¿qué tenía de diferente el DDP de los métodos de planificación convencionales? En primer lugar, obligamos a los líderes de riesgo a explicar desde el principio cómo tendría que ser el éxito de sus empresas para que valiera la pena correr el riesgo y justificar los recursos y el esfuerzo. Luego, les pediríamos que hicieran lo que Mac pide a sus estudiantes de emprendimiento, que consiste en comparar los principales indicadores de ingresos y costes de sus negocios con los del mercado y con los de las empresas que ofrecen los productos más comparables. Luego, los obligaremos a articular las actividades operativas específicas que su empresa necesitaba llevar a cabo en términos muy concretos. A Mac siempre le gustó pedir a sus alumnos que especificaran cómo iban a conseguir sus «cinco primeras ventas», en lugar de poner grandiosas cifras de ingresos proyectadas en sus hojas de cálculo. Cuando los equipos de riesgo especificaban las operaciones que pensaban que apuntalarían sus negocios, tenían que hacer suposiciones y, en nuestro modelo de planificación, insistimos en que las anotaran. Y, por último, impulsaríamos todo el plan a través de una serie de hitos (a los que posteriormente cambiamos el nombre de puntos de control) que representaran los puntos temporales en los que se podían poner a prueba las suposiciones más delicadas. Pedimos a nuestros equipos de riesgo que volvieran a evaluar sus suposiciones en estos puntos de control, antes de realizar grandes inversiones. En ese momento, podrían detenerse y desconectarse, redirigir a un plan reconfigurado o continuar. Retamos a los equipos de riesgo a gastar su imaginación para evitar gastar dinero, a utilizar su creatividad para aprender lo más posible de la forma más barata posible, reflejando la parsimonia que Mac exige en sus clases de emprendimiento.

Los mundos de la estrategia y la innovación se han acercado mucho desde la publicación de Discovery Driven Planning, y las empresas establecidas utilizan cada vez más herramientas empresariales. Como sostiene Rita en su libro El fin de la ventaja competitiva, cualquier ventaja competitiva de este tipo se está erosionando cada vez más rápido, lo que significa que las empresas tienen que crear una cartera de ventajas para reemplazar a las que han competido. Eso, a su vez, implica que la innovación (y la estrategia innovadora) tiene que ser un proceso sistemático y continuo con un conjunto de herramientas y procesos que permitan a las empresas lograr resultados innovadores de forma fiable o abandonarlos de forma económica. Las siguientes mejoras en la metodología del DDP pueden ser valiosas para las empresas que necesitan innovar de forma continua:

• Las empresas tendrán que hacer suposiciones sobre quiénes serán los posibles competidores en el futuro y diseñar puntos de control para comprobar si están surgiendo nuevos competidores y cuándo, y así anticipar mejor la disrupción.
• Tendrán que hacer suposiciones sobre cuándo comenzarán los ataques competitivos y la erosión de los beneficios, y diseñar los puntos de control como indicadores de que esto está ocurriendo para que la siguiente fase de ventaja pueda lanzarse en el momento óptimo.
• Dado el creciente ritmo de cambio, no tiene sentido pensar más allá de los próximos cuatro puntos de control. Esto debería alejar la conversación de «¿estamos gastando suficiente (es decir, mucho) dinero para tratar de crear una ventaja sostenible?» a «¿Tenemos el dinero suficiente para pasar los próximos tres puestos de control?»
• Para acelerar la «demolición» de las empresas que comienzan pareciendo buenas ideas pero que resultan tener defectos, necesitamos diseñar de forma creativa puntos de control baratos y más o menos correctos que demuestren de forma rápida y económica si las suposiciones clave son incorrectas.