La disculpa organizacional

El El Washington Post lo llamó «espeluznante». El Atlántico dijo que «podría haber sido ilegal». Un defensor de la privacidad se preguntó si eso podría haber hecho que la gente se suicidara. Esas fueron solo algunas de las reacciones a la revelación, en junio de 2014, de que Facebook había permitido a investigadores académicos manipular las fuentes de noticias de 689.000 usuarios durante una semana. El experimento, en el que la mitad de los usuarios vieron menos publicaciones positivas de lo habitual y la otra mitad menos negativas de lo habitual, se diseñó para determinar si los cambios harían que la gente escribiera más publicaciones positivas o negativas. De hecho, los investigadores encontraron pruebas de «contagio emocional» y publicaron los resultados en una prestigiosa revista científica. Pero sus conclusiones se vieron eclipsadas por la protesta pública.

Poco después de conocerse la noticia, el investigador principal emitió una declaración en la que decía que él y sus colegas lamentaban la ansiedad que les había causado su trabajo. Pero Facebook defendió sus acciones durante días explicando que el lenguaje repetitivo de su acuerdo de usuario de 9000 palabras constituía un consentimiento informado. Pasó casi una semana antes de que el director de operaciones de la empresa se disculpara a medias por «comunicar mal» sobre el estudio. Tres meses después, el director de tecnología emitió otra declaración en la que decía que Facebook «no estaba preparado para la reacción», admitió que «hay cosas que deberíamos haber hecho de otra manera» y articulando nuevas directrices de investigación. Aun así, evitó las palabras «lo siento» y «disculpa».

En este episodio, Facebook cometió dos errores: primero, violó la confianza de los usuarios. En segundo lugar, agravó el problema con una disculpa incómoda, en tres pasos y poco arrepentida.

Escenarios como este son muy comunes. En algún momento, cada empresa comete un error que requiere pedir disculpas: a una persona, a un grupo de clientes, empleados o socios comerciales, o al público en general. Y la mayoría de las veces, las organizaciones y sus líderes no piden disculpas de manera efectiva, si es que las piden, lo que puede dañar gravemente sus relaciones con las partes interesadas y su reputación, especialmente si los incidentes se hacen públicos (y se dan a conocer).

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Las empresas necesitan directrices claras para determinar si un traspié merece una disculpa y, cuando lo hace, cómo transmitir el mensaje. En este artículo, presentamos una fórmula de disculpa, extraída de nuestro trabajo e investigación en gestión y psicología, que proporciona una guía diagnóstica y práctica sobre el quién, el qué, el dónde, el cuándo y el cómo de una disculpa eficaz. La conclusión de las transgresiones graves: los líderes sénior deben expresar inmediatamente su franqueza, remordimiento y compromiso con el cambio en un entorno de alto perfil y hacerlo sincero.

El dilema de las disculpas

Reconozcamos dos hechos sobre las disculpas desde el principio: primero, estamos predispuestos psicológicamente a encontrar razones (o excusas) para retrasar o evitar pedir perdón. Pedir disculpas es incómodo y arriesgado. Implica una pérdida de poder o de cara, reorganiza la jerarquía de estatus y hace que estemos en deuda, al menos temporalmente, con la otra parte. Eso no se siente bien. Así que no es de extrañar que la gente trate de evitar insistir en los errores o llamar la atención sobre ellos y que, cuando se señala uno, se pongan a la defensiva, argumenten su versión de los hechos y echen la culpa a los demás.

Pedir disculpas es aún más difícil en un contexto organizacional. Al considerar si pedir disculpas y cómo hacerlo, incluso los líderes más experimentados pueden dejarse llevar por la indecisión. Es comprensible. Un error empresarial suele ser provocado por una sola división o empleado, y una mala situación suele empeorar por acontecimientos que escapan a su control. Puede parecer injusto que un CEO o toda una organización tengan que asumir la responsabilidad.

En segundo lugar, las empresas tienen una fuerte tendencia a evaluar la situación desde una perspectiva legal. El abogado corporativo puede obsesionarse con si se ha infringido alguna ley y advertir a los directivos de que una disculpa podría interpretarse como una admisión de responsabilidad (lo que podría exponer a la empresa a un litigio) más que como un esfuerzo por empatizar con la parte perjudicada. Esta es una distinción importante, porque las disculpas eficaces abordan los sentimientos de los destinatarios, no demuestran nada. Lamentablemente, la perspectiva litigiosa se ha arraigado en muchas organizaciones: incluso un líder que no consulta activamente con un abogado puede preocuparse de que una disculpa pueda crear problemas legales.

Las empresas tienen que dejar de pensar de esta manera. La mayoría de las disculpas son de bajo coste y muchas crean un valor sustancial. Pueden ayudar a calmar una situación tensa y los temores a un litigio suelen ser infundados. Piense en los proveedores de atención médica. Durante muchos años, se aconsejó a los profesionales médicos que no se disculparan cuando cometían errores que perjudicaban o incluso mataban a los pacientes, ya que hacerlo podía hacer que el hospital fuera vulnerable a una demanda por mala praxis. Pero las investigaciones han revelado que cuando algunos hospitales empezaron a permitir a los médicos ofrecer disculpas a los pacientes y sus familiares, o incluso hicieron obligatorio pedir disculpas, la probabilidad de que se entablara un litigio era reducido.

¿Debería disculparse?

Si una empresa está debatiendo si pedir disculpas o no, los directivos deben tener en cuenta la naturaleza y la gravedad de la infracción y los costes y beneficios de ofrecer una disculpa. Cuatro preguntas pueden ayudar a determinar si es necesaria una disculpa.

1. ¿Hubo una infracción, real o percibida?

Cuando una empresa pide disculpas, acepta la culpa total o parcial por causar daño. Así que primero tiene que determinar si realmente se ha producido una infracción y, de ser así, si la empresa es responsable. Pero esta es la parte difícil: hay que hacerlo rápido y la percepción de la responsabilidad es importante.

Pensemos en la crisis a la que se enfrentó Coca-Cola en 1999. Comenzó el 8 de junio, cuando un colegial de Bélgica informó que se sentía mal tras beber una Coca-Cola. En cuestión de días, cientos de personas atribuyeron la fiebre, el mareo y las náuseas a las bebidas de Coca-Cola, y muchas llegaron a los hospitales. Al principio, la empresa insistió en que sus productos no representaban ningún riesgo para la salud y en que el dióxido de carbono malo en una planta de Amberes había activado una alarma innecesaria. El CEO, M. Douglas Ivester, con la esperanza de que la crisis «pasara desapercibida», dijo que había decidido «adoptar un perfil más bajo en esto». Pero al final de la semana, la empresa se vio obligada a retirar más de 50 millones de bebidas de las estanterías de Francia, Alemania y Bélgica. Por último, más de una semana después del primer incidente, Ivester dijo públicamente que él y sus ejecutivos «lamentan profundamente cualquier problema que hayan tenido nuestros consumidores europeos».

Si nos ponemos en la piel de Ivester, podemos entender fácilmente por qué Coca-Cola podría haber tenido problemas para tomar una decisión rápida sobre si pedir disculpas. En primer lugar, todos preferimos ver los resultados de una investigación interna y entender exactamente qué causó el mal resultado (y cómo evitar que se repita) antes de hacer cualquier declaración. En segundo lugar, es igual de probable que esperemos que el tema pase desapercibido. Y en tercer lugar, probablemente nos sintamos a la defensiva y que nos hayan culpado injustamente. Los altos ejecutivos de Coca-Cola creyeron sinceramente que los problemas de salud denunciados eran exagerados y que muchas de las quejas no tenían nada que ver con sus productos.

Pero las empresas deben superar la tendencia a esperar, a mantener un perfil bajo o a argumentar los hechos. En cambio, los líderes deberían tener en cuenta las percepciones de los demás sobre la posible infracción y actuar con rapidez para abordarlas. Una disculpa permite a un ejecutivo expresar su preocupación y transmitir los valores de la organización, incluso cuando se desarrolla una investigación sobre lo que ocurrió exactamente y quién fue el responsable.

Al tomar la decisión de pedir disculpas, tenemos que tener en cuenta el «contrato psicológico», es decir, las expectativas de los clientes, empleados, socios comerciales u otras partes interesadas sobre las responsabilidades de una organización y lo que es correcto o justo. Esto a menudo va mucho más allá de cualquier contrato explícito. Para entender esas expectativas, los directivos tienen que imaginarse la situación desde diferentes puntos de vista.

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Piense en el lanzamiento por parte de Mattel de Hello Barbie, una muñeca que graba y sube conversaciones a Mattel en Internet para que pueda dar respuestas personalizadas. Mattel pensó que la habilidad de la muñeca para recordar el nombre y las preferencias de un niño sería un argumento de venta único, pero los críticos rápidamente expresaron su preocupación por la privacidad. Mattel nunca tuvo la intención de causar daño, pero la percepción de los consumidores sobre una «Barbie que escuchaba a escondidas» era tan negativa que se vio obligada a ofrecer garantías públicas a los clientes de que Mattel se comprometía con la seguridad y la protección. Presumiblemente, los líderes podrían haber predicho que un juguete que grabara juegos infantiles y los subiera a la empresa izaría banderas. En la situación de Facebook, si la empresa hubiera considerado las perspectivas de sus partes interesadas antes de lanzar su estudio sobre la manipulación de las emociones, podría haber evitado gran parte de las consecuencias. Y Coca-Cola debería haber sabido que incluso la percepción de los problemas de salud relacionados con sus productos debe abordarse de inmediato.

2. ¿La infracción fue básica o complementaria?

Determinadas actividades y responsabilidades son fundamentales para los productos, los servicios y la misión de una empresa. Otras responsabilidades son periféricas o tienen menos consecuencias. Si los vehículos de un fabricante de automóviles contienen un defecto que pone en peligro la seguridad de los conductores o los comensales de un restaurante sufren una intoxicación alimentaria, se trata de una infracción grave. Cuando la firma de contabilidad Arthur Andersen certificó los estados financieros de Enron y no denunció el fraude masivo de la empresa, infringió su responsabilidad principal.

Lo siento, no lo siento: El poder de no pedir disculpas

A veces, una postura sin disculpas tiene sentido. Considere estos ejemplos: John Chambers, exdirector

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Otras infracciones podrían implicar una función empresarial ajena al núcleo operativo de la empresa. Por ejemplo, Apple y otras empresas han sido criticadas por utilizar los precios de transferencia y otras herramientas financieras para minimizar sus facturas de impuestos, una práctica que ofende a las personas que ven el pago de impuestos como un deber cívico. Aunque constituye una infracción para al menos algunos de sus consumidores, no es fundamental, porque la contabilidad fiscal no es la actividad principal de esas empresas.

Las principales infracciones representan una amenaza fundamental para la misión de la organización. Por lo tanto, pedir disculpas rotundas es fundamental, y una disculpa fallida puede causar un daño importante. Una empresa que ha cometido una infracción no esencial tiene más flexibilidad, aunque pedir disculpas puede estar justificado o ser beneficioso.

3. ¿Cómo reaccionará el público?

A veces, las infracciones que solo perjudican a una persona o a un grupo pequeño pueden seguir siendo asuntos privados. Pero recuerde que, gracias a Twitter, Instagram, Yelp, Facebook y otras redes sociales, una sola queja de un cliente puede hacerse viral fácilmente e influir en la percepción de millones de posibles clientes. Incluso las transgresiones más pequeñas pueden convertirse en épicas (y costosas) pesadillas de relaciones públicas.

Pensemos en lo que le pasó a United Airlines en 2008. La empresa supuestamente dañó la guitarra de un cantante canadiense durante un vuelo de Halifax a Nebraska y luego lo sometió a una experiencia kafkiana de servicio de atención al cliente. En la era anterior a Internet, es probable que el público nunca se hubiera enterado del incidente. Las redes sociales han cambiado eso: en este caso, la frustrada cantante escribió una canción llamada «United Breaks Guitars» y publicó un vídeo de la misma en YouTube. Se convirtió en una sensación, con casi 15 000 visitas en su primer día y más de 14 millones desde entonces. Finalmente, Rob Bradford, director gerente de soluciones al cliente de United, llamó por teléfono a la cantante y se disculpó directamente. También le preguntó si la aerolínea podía usar el vídeo para ayudar a mejorar su servicio de atención al cliente.

Al evaluar la reacción probable ante un incidente, las empresas deben tener en cuenta el tamaño relativo y el estatus de las partes. Una infracción cometida por una organización grande, poderosa o de alto estatus (como United, Google, Walmart o el gobierno de los Estados Unidos) contra una persona o grupo de bajo estatus y bajo poder tiene más probabilidades de provocar la indignación pública (y requerir una disculpa) que una infracción cometida por una empresa familiar o que solo perjudique a personas o empresas adineradas.

4. ¿Está la empresa dispuesta a comprometerse a cambiar?

Al evaluar si pedir disculpas o no, los líderes de la organización también deben centrarse en la medida en que quieren (y son capaces) de cambiar el comportamiento de la empresa. Si no pueden o no quieren hacer las cosas de otra manera en el futuro, los argumentos a favor de pedir disculpas son débiles, porque sonarán vacíos y poco convincentes.

Cuando Target y Home Depot sufrieron brechas de ciberseguridad que expusieron la información de las tarjetas de crédito de los clientes a los piratas informáticos, las disculpas de las empresas no habrían sido efectivas sin la promesa de iniciar procedimientos para evitar que se repitiera. (Para ver los casos en los que tiene sentido que las empresas se mantengan firmes ante la percepción de un daño, consulte el recuadro lateral «Lo siento, no lo siento»: El poder de no pedir disculpas».)

A veces los directivos se centran tanto en su nuevo plan de acción que se olvidan de pedir disculpas. Es un error; sin muestra de remordimiento, es probable que la gente piense que está encubriendo la infracción.

La fórmula de las disculpas: la forma correcta de disculparse

Una vez que la empresa ha decidido que debe disculparse, tiene que hacerlo bien. Es sorprendente la cantidad de organizaciones sofisticadas y bien intencionadas que se disculpan completamente. Si bien una buena disculpa puede restablecer el equilibrio o incluso mejorar las relaciones, una mala disculpa puede empeorar mucho las cosas. Como marco para hacerlo bien, las empresas tienen que pensar detenidamente sobre quién, qué, dónde, cuándo y cómo.

Quién.

Cuanto más grave y grave sea la infracción, más necesario será que un alto dirigente —incluido el CEO— pida disculpas. En los casos en que haya un transgresor evidente (un empleado que cometió el error), puede que tenga sentido involucrar a esa persona. Pero si no es lo suficientemente mayor, corre el riesgo de ofender a la parte agraviada o al público al transmitir que no se está tomando la infracción en serio. Así como es mejor ir demasiado vestido que mal vestido, en caso de duda, debería equivocarse al hacer que un alto ejecutivo se disculpe.

Por ejemplo, Target publicó una declaración del entonces director ejecutivo Gregg Steinhafel al día siguiente de que se conociera su brecha de seguridad. Cuando un avión lleno de pasajeros de JetBlue quedó atrapado en una pista durante ocho horas, fue el entonces director de operaciones Rob Maruster quien se disculpó en YouTube.

Decidir quién debe recibir las disculpas suele ser sencillo, aunque las empresas también pueden cometer un error en este caso. Pensemos en el vídeo que Chip Wilson, el fundador de Lululemon, publicó durante el furor por una entrevista en la que decía que los pantalones de yoga de su marca no eran adecuados para algunos cuerpos. Su «Lamento haberlo hecho pasar por todo esto» iba dirigido a los empleados, no a los clientes, y fue criticado rotundamente. Las disculpas efectivas se entregan directamente a la persona o personas perjudicadas. Cuando ese grupo sea grande y difuso, la organización querrá ofrecer una disculpa «abierta» a través de la prensa o las redes sociales.

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Qué.

Esta es la esencia de la disculpa: las palabras que dice y las medidas que toma. Es importante tener en cuenta tres objetivos: franqueza, remordimiento y compromiso con el cambio.

El mejor programa de disculpas franqueza. No dejan lugar a equívocos o malinterpretaciones, y dejan absolutamente claro que la organización reconoce tanto el daño causado como su propia responsabilidad. Considere las sinceras disculpas que el CEO de Razer dio tras los graves retrasos en los pedidos anticipados del portátil Blade de la empresa en 2014. «Hemos hecho un trabajo pésimo anticipando y satisfaciendo la demanda de nuestros productos… Somos pésimos en esto. Soy pésimo en esto. Pido disculpas a todos los que han tenido que esperar años cada vez que lanzamos un nuevo producto».

Las organizaciones nunca deben ponerse a la defensiva o como si estuvieran intentando justificar una infracción. Sin embargo, las explicaciones y la información pueden ayudar. Por ejemplo, la disculpa de una compañía aérea por un retraso mecánico es más eficaz si explica exactamente qué pieza está rota, qué se está haciendo para arreglarla, cuánto tiempo tardará y por qué el problema no representará ningún riesgo para la seguridad una vez solucionado. Las cartas de condolencia militares —una forma de disculpa institucional— ofrecen de forma rutinaria detalles sobre las circunstancias de la misión en la que murió el soldado. Tras recibir información, los afectados aprecian más el contexto más amplio y la perspectiva de la institución.

Las disculpas efectivas también expresan remordimiento. Hemos criticado la gestión por parte de Facebook del estudio sobre la manipulación de las emociones, pero en 2006, cuando los usuarios se mostraron molestos por la recién lanzada sección de noticias de la empresa, el CEO Mark Zuckerberg ofreció una disculpa perfecta. «La verdad es que lo estropeamos», comenzaba su declaración escrita. Continuó utilizando frases como «mal trabajo», «errores», «no llegamos a este punto», «gran error» y «lo siento». Incluso dio las gracias a los grupos que se habían formado para protestar. «Aunque ojalá no hubiera hecho enfadar a tantos de ustedes, me alegro de que lo hayamos oído». Su elección de palabras fue arrepentido y autohumillante, y eficaz.

El tercer ingrediente clave es demostrar un compromiso con el cambio. Una disculpa debería crear distancia con el «antiguo yo» que cometió la infracción y establecer un «nuevo yo» que no participe en un comportamiento similar. A veces despiden al empleado responsable de un error. A veces, como en las brechas de seguridad de Target y Home Depot, se ponen en marcha nuevos procedimientos. Las organizaciones también pueden demostrar la seriedad de su propósito nombrando a una autoridad independiente para que investigue el incidente y recomiende cambios, y comprometiéndose a aplicar las recomendaciones.

Pensemos en cómo respondió la Asociación de Taxis de Vancouver en 2014, cuando un taxista dejó a una madre y a su hijo enfermo a un lado de la carretera cuando se dio cuenta de que tenían la intención de pagar el viaje de un hospital local al aeropuerto con un vale de taxi emitido por el hospital, que no creía que su empresa de taxis aceptara. (De hecho lo haría.) La asociación de taxis no solo expresó su remordimiento por el incidente, sino que demostró su compromiso con el cambio al suspender al conductor e instituir una política clara que ordenaba a todos los taxis que aceptaran todos los vales de los hospitales locales en todo momento.

Ahora consideremos una disculpa que carecía de los tres elementos del «qué»: franqueza, remordimiento y compromiso con el cambio. En 2009, el CEO de Goldman Sachs, Lloyd Blankfein, emitió una vaga disculpa por los actos no especificados del sector financiero que llevaron a la Gran Recesión. Su lenguaje fue criticado rotundamente. Como el New York Times editorializó: «Sus comentarios no se acercan a una disculpa… ya que en realidad nunca dijo lo que lamentaba… ni con quién se disculpó». Tampoco explicó cómo el banco cambiaría su comportamiento.

Sin embargo, Blankfein aprendió la lección. Tras esta reprimenda tan pública, dio otra conferencia de prensa en la que admitió que Goldman había participado «en cosas que estaban claramente mal y tenemos motivos para arrepentirnos y pedir disculpas». La empresa prometió 500 millones de dólares para ayudar a las pequeñas empresas a recuperarse de la recesión. Esta disculpa fue mucho más sincera, expresó su remordimiento y demostró su compromiso con el cambio.

Dónde.

Si una empresa quiere controlar la cobertura de una disculpa, el entorno puede determinar qué tan alto y ampliamente se escuchará el mensaje. Las organizaciones suelen hacer declaraciones escritas que llegan a un público amplio, especialmente cuando se publican en los periódicos. Target lo hizo tras una brecha de seguridad, al igual que News International después de que se descubriera que algunos de sus periódicos habían hackeado teléfonos ilegalmente. Para darle un toque más personal, el CEO u otro ejecutivo podrían grabar en vídeo una declaración ante la cámara, como hizo Maruster de JetBlue. Una declaración en directo, con o sin público, aumenta la importancia percibida de la disculpa. En algunos casos, puede que incluso tenga sentido que los líderes viajen al lugar en el que se produjo la infracción: el lugar del accidente, el lugar de un accidente laboral, etc. Esto no solo proporciona un telón de fondo listo para la cámara, sino que también demuestra que el ejecutivo se preocupa lo suficiente como para ver los daños de primera mano y pedir disculpas a las víctimas en persona. Por ejemplo, cuando un vuelo de Southwest Airlines sobrepasó la pista del aeropuerto Midway de Chicago en 2005 y mató a un niño de seis años e hirió a otros, el CEO Gary Kelly voló inmediatamente a Chicago, visitó el hospital, dio una conferencia de prensa y ofreció varias disculpas, obteniendo altas calificaciones por su sensibilidad.

Sin embargo, los gerentes deben darse cuenta de que este enfoque conlleva riesgos. Una disculpa en vivo e in situ coloca al líder en un entorno descontrolado. Pedir disculpas a las víctimas cara a cara puede ser eficaz si aceptan las disculpas, pero si no lo hacen, el hecho podría convertirse en un enfrentamiento público. A veces las disculpas públicas salen como acrobacias publicitarias. Las redes sociales han cambiado el cálculo para elegir dónde pedir disculpas, ya que ahora la declaración escrita de una empresa se puede compartir y retuitear, y llega a muchas más personas de las que normalmente ven una dirección en las noticias de la noche.

Cuándo.

Una buena disculpa llega rápido. La velocidad indica sinceridad y disipa la idea de que los ejecutivos sienten incertidumbre o ambigüedad con respecto a su responsabilidad. A veces, las empresas retrasan las disculpas por buenas razones, como el deseo de Coca-Cola, en 1999, de investigar los problemas de salud de los clientes y su causa principal. La intención de Facebook de presentar un plan completo para demostrar su compromiso con el cambio parece haber sido uno de los factores que han influido en su lenta disculpa por el estudio de la manipulación de las emociones. El deseo de ser cauteloso es razonable, pero creemos que es mejor ofrecer una disculpa rápida como «marcador de posición» que guardar silencio. «Mientras sigamos recopilando los datos para entender exactamente lo que ocurrió, queremos que nuestros clientes y empleados sepan que pedimos disculpas por cualquier daño que hayamos causado. Sepa que estamos elaborando planes para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder. Haremos un seguimiento antes del final de la semana con más información».

Si bien es preferible pedir disculpas rápidamente, la oportunidad de pedir disculpas nunca se cierra del todo y, para muchas víctimas, pedir disculpas tardíamente es mejor que no pedir disculpas. Pensemos en la bien recibida declaración de Mary Barra, de GM, tras la retirada en 2014 de interruptores de encendido defectuosos por parte de la empresa, un problema del que la empresa sabía, pero no había tomado medidas al respecto, durante 10 años: «Hoy GM hará lo correcto… lo siento profundamente». Barra también dijo a los empleados que la infracción era «inaceptable»; 15 líderes considerados responsables del encubrimiento fueron despedidos. Si un director ejecutivo anterior decidió no pedir disculpas por una infracción, pero el nuevo CEO cree que se justifica, la organización debería hacer una sin importar el desfase temporal.

Cómo.

La forma en que se presenta una disculpa puede importar tanto como el contenido de la disculpa. El lenguaje informal y la comunicación personal pueden ayudar. Recuerde el uso de Zuckerberg de la frase «La verdad es que lo estropeamos».

O piense en lo que ocurrió cuando DiGiorno Pizza usó la etiqueta #WhyIStayed para promocionar sus pizzas, sin darse cuenta de que las mujeres ya utilizaban la etiqueta para compartir sus experiencias de abuso. La empresa no solo borró su tuit inicial, sino que también lo siguió con otro: «Un millón de disculpas. No leí de qué trataba la etiqueta antes de publicarla». Envió tuits directos a todas las personas que habían expresado su indignación: «@ejbrooks Lo fue. Y no podría estar más arrepentido por ello, Emma. Por favor, acepte mis más sinceras disculpas».

Las declaraciones escritas tienen la ventaja de emitirse rápidamente, pero a menudo es más fácil dar el tono correcto a través del discurso. Un líder puede confiar en las señales no verbales para transmitir emoción, humildad y empatía. Por ejemplo, el remordimiento se puede demostrar a través de las expresiones faciales y el compromiso con el cambio se refuerza con gestos enérgicos.

Pero las disculpas en persona son difíciles de dominar. Puede resultar difícil para los líderes empresariales acostumbrados a hacer gala de poder y confianza en sí mismos adoptar el tono correcto de arrepentimiento. Para algunos, puede requerir una planificación y un ensayo cuidadosos. Un ejemplo evidente de un líder que se equivocó en el «cómo» de sus disculpas es Tony Hayward, entonces director ejecutivo de BP. Durante el catastrófico derrame de petróleo de Deepwater Horizon, en el Golfo de México, presentó las siguientes disculpas: «Lamentamos los enormes trastornos que ha causado en la vida [de las personas]. No hay nadie que quiera acabar con esto más que yo. Me gustaría recuperar mi vida». Fue un comentario sorprendentemente sordo, que ilustra el peligro de una disculpa improvisada o improvisada. (Hayward renunció unas semanas después.)

Preparándose para disculparse

Como regla general, cuanto más importante para la misión de la empresa sea la infracción y a más personas a las que afecte, más importante es que la disculpa sea perfecta. Para las infracciones principales, el «qué» tiene que demostrar un enorme compromiso con el cambio, el «quién» tiene que ser los principales líderes, el «cuándo» tiene que ser rápido, el «dónde» tiene que ser destacado y el «cómo» debe ser profundamente sincero y demostrar empatía.

Hay algunas industrias que se disculpan con tanta frecuencia que han convertido la práctica en una ciencia. Es inevitable que los restaurantes cometan errores (toman un pedido incorrecto, preparan el plato equivocado, calculan mal la cuenta) y los comensales esperan una visita rápida y una disculpa del gerente, junto con una pequeña oferta (a menudo un postre gratis) como consuelo. Cuando un hotel Ritz-Carlton no ofrecía el servicio de despertador a la hora acordada y el huésped llegaba tarde a una reunión importante, el director de recepción se disculpó inmediatamente y se ofreció a enviarle un desayuno gratis. Cuando la huésped regresó esa noche, encontró una disculpa manuscrita del director general, fresas frescas, frutos secos y caramelos. En lugar de arremeter contra el hotel, elogió a sus amigos por el servicio de cinco estrellas que recibió.

Es imperativo pensar con antelación los tipos de acontecimientos que crearán la necesidad de una disculpa organizacional y la forma en que se ejecutarán. Recomendamos hacer juegos de rol y «ensayos de disculpas». Hacer estas inversiones no tiene que ver estrictamente con el control de los daños: una disculpa bien ejecutada puede mejorar las relaciones con los clientes, los empleados y el público, y dejar a la empresa en una mejor posición que antes del error. Ese es un resultado al que todos los líderes deberían aspirar.