El único tipo de líder que puede cambiar una escuela que fracasa

La fuerza de una nación economía y el la vitalidad de su sociedad depende del calidad de sus escuelas. Entonces, ¿por qué el Reino Unido sigue a la zaga de sus pares, a pesar de invertir más que ellos? El estudio del Programa de Evaluación Internacional de Estudiantes (PISA) de la OCDE de 2012 mostró que el Reino Unido fue el octavo mayor de los 34 países de la OCDE, pero solo ocupó el puesto 19 en matemáticas, el 14 en ciencias y el 16 en lectura.

Para responder a esta pregunta, estudiamos los cambios realizados por 411 líderes de las academias del Reino Unido. Nuestros hallazgos sugieren que se debe a que nombramos, recompensamos y reconocemos a los líderes equivocados. (Una academia del Reino Unido es una escuela o grupo de escuelas financiadas con fondos públicos. Una escuela puede adquirir otras para formar un grupo, que comparta los recursos, facilite la inversión y reduzca los gastos. Las academias han transferido los poderes de toma de decisiones, lo que les permite eludir al gobierno local.) Entrevistamos a estos 411 líderes, así como a quienes trabajan para ellos, analizamos su educación, antecedentes y experiencia y registramos sus acciones e impacto utilizando 64 variables de inversión y 24 medidas de rendimiento a lo largo de siete años.

Encontramos cinco tipos de líderes, pero solo uno que fuera realmente eficaz. También descubrimos que los líderes más eficaces eran los menos conocidos, menos recompensados y menos reconocidos; aunque hicieron un gran trabajo, los resultados tardaron en mostrarse, lo que permitió pasarlos por alto. Sin embargo, fueron los únicos que crearon una escuela en la que los resultados de los exámenes siguieran mejorando mucho después de su partida. Si se puede identificar, desarrollar y nombrar a más de ellos, creemos que todo el sistema educativo mejorará.

Cinco tipos de líder

Estudiar a un número tan grande de líderes que se enfrentaron a desafíos similares con opciones similares en organizaciones que están reguladas, medidas y documentadas de la misma manera nos permitió comparar directamente lo que hicieron, por qué lo hicieron y el impacto que tuvieron. También analizamos sus antecedentes, valores, comportamientos, acciones e impacto tanto durante su mandato (normalmente de dos a tres años) como en los tres años posteriores a su partida.

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Hemos encontrado líderes que hablan bien, pero no tienen ningún impacto; líderes que hacen que todo se vea bien mientras están allí, pero todo se derrumba al terminar; y líderes que mejoran el desempeño financiero a largo plazo de las escuelas, pero los resultados de los exámenes siguen siendo los mismos. Y luego está el líder más raro y mucho más eficaz, que rediseña discretamente la escuela y transforma la comunidad a la que sirve.

Los cinco tipos en detalle

Los cirujanos cortan y redirigen, centrándose en los puntajes de los exámenes.

El primer grupo de líderes al que llamamos cirujanos. Son a la vez decisivos e incisivos. Identifican rápidamente lo que no funciona y redirigen los recursos al problema más apremiante: cómo mejorar los resultados de los exámenes de este año. Por origen, suelen ser profesores de educación física o estudios religiosos (un 85% en nuestro estudio) que tienen un perfil alto, tanto dentro como fuera de la escuela. Creen que las escuelas fracasan porque los estudiantes no rinden y, si eliminan a los que tienen un mal desempeño y hacen que el resto se esfuerce más, el rendimiento mejorará. «No podemos ayudar a todo el mundo», explicó un cirujano.

Siempre les ha gustado ganar y creen firmemente que se gana si está en forma, entrena duro y tiene la actitud correcta. A menudo tienen fama de ser capaces de dar un giro rápido a una escuela, como lo han hecho muchas veces en su carrera. Son líderes duros y disciplinados que creen que su trabajo es poner la escuela en forma rápidamente con nuevas reglas y trabajo duro. Se centran en invertir en los estudiantes de más edad, ya que estos estudiantes son los que están a punto de presentarse a sus exámenes; desde la perspectiva del cirujano, las puntuaciones de los exámenes de estos estudiantes son un problema inmediato y no tienen tiempo de analizar nada más. Para aumentar rápidamente las puntuaciones de los exámenes, normalmente eliminan a los estudiantes con bajo rendimiento, eliminan las actividades no esenciales, trasladan a los mejores profesores al último año, reducen el tamaño de las clases y aumentan las revisiones (por ejemplo, la preparación de los exámenes).

Método de investigación

El propósito del estudio era tratar de entender el impacto real de los líderes que intentan dar la

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Como era de esperar, los resultados de los exámenes mejoran drásticamente en uno o dos años en la escuela (aunque los ingresos caen a medida que eliminan a los estudiantes con bajo rendimiento). Sin embargo, los resultados de estos exámenes no duran. Cuando el cirujano se va, los puntajes de los exámenes vuelven a ser los de antes, principalmente porque los estudiantes más jóvenes han sido ignorados y han carecido de recursos durante los dos años anteriores. Es imposible cerrar esta brecha, por mucho que se esfuerce todo el mundo. Algunos padres afirman que se debe a que el nuevo líder no es fuerte ni decisivo como el anterior, pero los profesores saben que es el resultado de dos años de recortes sin ninguna inversión. Mientras tanto, impulsado por una reputación inmerecida, el cirujano ha pasado a su siguiente paciente.

Los soldados recortan y aprietan, centrándose en el resultado final.

A los soldados les gusta la eficiencia y el orden. Odian el despilfarro y creen que las escuelas se meten en problemas porque son gordas, perezosas y desperdician dinero público. Por formación, normalmente son profesores de tecnología de la información o química (el 95% en nuestro estudio), que a menudo se han mudado del aula para gestionar el personal de apoyo al principio de su carrera. Suelen ver que dirigir una escuela es como gestionar un gran proyecto de TI y creen que si se centran en los costes y los plazos, el resto se solucionará solo.

Son líderes tenaces, que reducen costes y se centran en las tareas que creen que tienen que recortar cada gramo de grasa y hacer que las personas trabajen más duro. «Si reduce los recursos, la gente tiene que cambiar». dijo un soldado. Por lo general, reducen el personal de apoyo y las actividades no esenciales, automatizan los procesos y comienzan a utilizar proveedores más baratos. Esto conmociona a la escuela, ya que se les dice al personal que tienen suerte de tener un trabajo y que tienen que empezar a esforzarse más. Los soldados suelen tener un perfil alto en sus escuelas, pero son menos conocidos entre el público en general porque se centran mucho en lo interno y porque no aumentan las puntuaciones de los exámenes.

El rendimiento financiero mejora rápidamente a medida que bajan los costes, pero los resultados de los exámenes siguen siendo los mismos y la moral cae porque el personal teme por su trabajo. Sin embargo, tan pronto como el Soldado se marcha, los costes vuelven a ser donde estaban. Los profesores y el personal de apoyo están agotados y desmotivados de trabajar en un clima de miedo e incertidumbre, y los recortes que se hicieron son demasiado profundos para sostenerlos. La inversión no se puede retrasar más y se contrata nuevo personal para que la escuela pueda empezar a respirar de nuevo. A medida que el Soldado pasa a su siguiente misión, los procesos que deja atrás comienzan a flexibilizarse y los costes aumentan.

Los contadores invierten y crecen, centrándose en la primera línea.

Los contadores tratan de hacer crecer sus escuelas para salir de problemas. Son líderes ingeniosos, sistemáticos y centrados en los ingresos y que enseñan matemáticas con frecuencia (un 78% en nuestro estudio), por lo que tienen una buena idea de las cifras y una buena idea de dónde se pueden encontrar ingresos adicionales. Creen que las escuelas se meten en problemas porque son pequeñas y débiles. «Si somos más grandes, seremos más fuertes», dijo un contador. Invierten para aumentar los ingresos y fortalecer la escuela.

Son personas creativas que buscan inmediatamente nuevas fuentes de ingresos, como la adquisición de una escuela primaria o el desarrollo de ofertas no docentes utilizando las instalaciones de la escuela para membresías en gimnasios, reuniones y conferencias fuera del horario laboral. Mejoran el rendimiento financiero a largo plazo de la escuela y permiten a los profesores determinar en qué gastar los recursos adicionales.

Los ingresos aumentan drásticamente durante su mandato, pero los resultados de los exámenes siguen siendo los mismos, ya que no es su objetivo. El rendimiento financiero sigue mejorando después de su partida, a medida que los ingresos siguen creciendo y los costes comienzan a consolidarse, pero los resultados de los exámenes apenas cambian.

Los filósofos debaten y discuten, centrándose en los valores.

A los filósofos les apasiona la enseñanza y les encanta debatir las ventajas de los enfoques alternativos. Normalmente son profesores de inglés o de idiomas (el 89% en nuestro estudio), son expertos en las palabras y, a menudo, provienen de una familia de profesores. Creen que las escuelas fracasan porque no enseñan a sus alumnos correctamente. Se consideran profesores con experiencia, más que líderes.

Pasan el mayor tiempo posible con otros profesores debatiendo y discutiendo métodos de enseñanza alternativos. Son un poco elitistas (aunque nunca lo admitirían) y creen que los profesores son mucho más importantes que las personas que los apoyan o los estudiantes a los que enseñan.

Los profesores se entusiasman mucho cuando el filósofo llega por primera vez, ya que les dice lo importante que es su trabajo y el valor que añaden a la sociedad. Empiezan a hacer viajes para observar a otros profesores e invitarlos a su escuela, para compartir ideas y enfoques. Pero, fundamentalmente, nada cambia. Los estudiantes se siguen portando mal, los padres siguen sin comprometerse y el rendimiento (tanto los resultados financieros como los de los exámenes) sigue siendo el mismo. Cuando se le pregunta por qué el rendimiento no ha mejorado, el filósofo responde: «Estas cosas llevan tiempo. La enseñanza es un arte y no se puede transformar de la noche a la mañana».

En los dos o tres años que el filósofo dirige la escuela, los profesores se sienten cada vez más frustrados porque tienen que gestionar su mala conducta y rellenar formularios. No hay mejoras significativas durante el mandato del filósofo y su desempeño, tanto los resultados de los exámenes como el financiero, se reduce o disminuye después de su partida.

Los arquitectos rediseñan y transforman, centrándose en el impacto a largo plazo.

Los arquitectos son los únicos líderes que tienen un impacto real a largo plazo, ya que rediseñan discretamente la escuela y transforman la comunidad a la que sirve. Por lo general, estudiaban Historia o Economía en la universidad (un 68% en nuestro estudio) y adquirieron una comprensión de cómo los líderes del pasado crearon las sociedades y economías en las que vivimos hoy en día. No se propusieron ser profesores, pero decidieron trabajar inicialmente en la industria (más que en la educación), ya que les gusta «hacer las cosas en lugar de quedarse sentados a tomar café», como explicó un arquitecto.

Aunque tenían éxito en la industria (normalmente trabajaban allí de 10 a 15 años), querían tener un mayor impacto en la sociedad. Así que buscaron una profesión diferente y descubrieron la enseñanza. Son líderes perspicaces, humildes y visionarios que creen que las escuelas fracasan porque están mal diseñadas o no sirven (y, por lo tanto, no cuentan con el apoyo de) su comunidad local.

Creen que se necesita tiempo para mejorar una escuela y, por lo tanto, tienen una visión a largo plazo de lo que tienen que hacer. «Después de todo, Roma no se construyó en un día», como dijo otro arquitecto. Rediseñan la escuela para crear el entorno adecuado para sus profesores y la escuela adecuada para su comunidad. Por lo general, comienzan por adquirir o crear una escuela primaria para poder enseñar a los estudiantes desde una edad más temprana, a fin de darles más tiempo para tener un impacto e incorporar comportamientos positivos desde el principio. (En el Reino Unido, una escuela secundaria puede reemplazar a una escuela primaria siempre y cuando el gobierno lo acepte. Esto hace que combinen sus cuentas, activos y pasivos y les permite compartir los recursos entre las escuelas.)

También mejoran sus oportunidades futuras, por ejemplo, creando un sexto curso para ayudar a más de ellos a ir a la universidad. Luego, mejoran el comportamiento de los estudiantes (al llevar a los estudiantes que se portan mal a un camino diferente), aumentan los ingresos (mediante el desarrollo de ofertas no docentes) y mejoran la enseñanza y el liderazgo (mediante la introducción de programas de entrenamiento, tutoría y desarrollo). También colaboran con las organizaciones locales para llamar la atención de los estudiantes sobre las oportunidades que les rodean y organizan viajes al extranjero para abrirles los ojos a otras culturas.

En resumen, tienen una visión holística y de 360 grados de la escuela, sus partes interesadas, la comunidad a la que sirve y su papel en la sociedad. En muchos sentidos, combinan las mejores partes de los demás líderes, pero hacen estos cambios en una secuencia diferente y por diferentes motivos, para transformar a los estudiantes y las comunidades. Por ejemplo, tanto los contadores como los arquitectos también adquieren una escuela primaria desde el principio. Sin embargo, los contadores lo hacen para aumentar los ingresos, pero los arquitectos lo hacen para tener más impacto (enseñando a los estudiantes desde una edad más temprana).

El rendimiento tarda en mejorar, ya que los arquitectos dedican la mayor parte de su tiempo y energía iniciales a interactuar con la comunidad local y a crear el entorno adecuado dentro de la escuela. Pero luego los resultados de los exámenes comienzan a mejorar en el tercer año de su mandato y siguen mejorando mucho después de su partida. Son héroes visionarios y anónimos. Los comisarios, más que los líderes, que están más preocupados por el legado que dejan que por el aspecto de las cosas mientras están allí.

Quién es reconocido y recompensado

De manera perversa, aunque los arquitectos son los únicos líderes que mejoran los resultados de los exámenes a largo plazo, son los que menos recompensamos, menos reconocemos y rara vez nombramos.

En cambio, honramos y recompensamos a los cirujanos por aumentar drásticamente los resultados de los exámenes durante su mandato, aunque estas mejoras no puedan mantenerse. En nuestro estudio, el 38% de los 68 cirujanos que identificamos habían sido nombrados caballeros por la reina, el 24% habían recibido un CBE, MBE u OBE y, por lo general, se les paga un 50% más que a los demás líderes. Sin embargo, no vemos los problemas a largo plazo que se crean simplemente al excluir a los estudiantes con bajo rendimiento y centrar los recursos en mejorar los resultados inmediatos de los exámenes. En algunos casos, las escuelas tardaron cuatro años en recuperarse de estos cambios, y se pagaron hasta 2 millones de dólares a consultores para que ayudaran a solucionar el lío.

Los filósofos fueron los líderes más reconocidos públicamente de nuestro estudio: el 30 por ciento de los 161 que identificamos recibieron un CBE, MBE u OBE de la Reina y el 43% fueron nombrados líderes nacionales de educación, para establecer las mejores prácticas y guiar a otros líderes. También son los nombrados con más frecuencia, el 82% de los líderes si nuestra muestra de 411 líderes es representativa del sistema educativo total del Reino Unido. Sin embargo, fueron los líderes con peor desempeño de nuestro estudio, tanto durante como después de su mandato. Aunque hablan apasionadamente de la importancia de una buena enseñanza y entusiasman a todo el mundo, en realidad no cambian nada y sus escuelas se hunden o decaen.

Incluso los soldados y los contadores que solo se centran en el rendimiento financiero reciben más reconocimiento público que los arquitectos (el 30 y el 27% recibieron un CBE, MBE u OBE respectivamente) y, junto con los filósofos, se les paga normalmente un 20% más que a los arquitectos.

Mientras tanto, los arquitectos que rediseñan discretamente sus escuelas y transforman sus comunidades pasan desapercibidos. ¿Esto se debe a que las mejoras no se ven hasta finales de su mandato o después de su partida? ¿O es porque son personas ajenas que no han trabajado en la educación durante toda su carrera y ven las cosas de otra manera? Como exclamó un filósofo: «¡No puede dirigir una escuela a menos que haya enseñado durante 20 años!» Está claro que esto no es cierto.

¿Es porque primero son líderes y después profesores? En una profesión que prioriza la enseñanza y que, a menudo, piensa que las escuelas no pueden o no deben gestionarse. ¿O es porque no dan a conocer lo que están haciendo y siguen adelante discretamente con el trabajo que tienen entre manos? Como explicó un arquitecto: «Las escuelas no pueden funcionar únicamente con la personalidad. Quiero que el mío siga mejorando mucho después de mi muerte». O, simplemente, como dijo otro: «Nadie debería darse cuenta cuando salgo de la habitación».

Encontrar más arquitectos

Nuestros hallazgos sugieren que los arquitectos son los que tienen el impacto más positivo a largo plazo en los resultados de los exámenes (de media, entre un 15 y un 23% más que otros líderes). Otros investigación tiene encontrado un aumento del 50% en los resultados de los exámenes conduce a un aumento de entre un 0,7% y un 1,5% en el producto interno bruto (PIB), ya que los estudiantes mejor educados tienen más conocimientos, son más innovadores y ganan más dinero.

Si nuestros resultados son representativos de todo el sistema educativo del Reino Unido y las relaciones entre los resultados de los exámenes y el PIB son coherentes con las de estudios anteriores, encontrar y desarrollar más arquitectos para convertirlos en el 50% de todos los líderes escolares aumentaría el rendimiento de los colegios del Reino Unido en un 9,68% y su PIB entre 3 800 y 7 600 millones de dólares.

¿Cómo podemos nombrar más arquitectos? También necesitamos un sistema educativo que los identifique, nombre, recompense y reconozca. Una de las formas más sencillas de hacerlo sería cambiar la forma en que medimos su impacto.

Actualmente, comparamos las escuelas y sus líderes analizando el porcentaje de estudiantes que obtienen al menos el grado C en cinco o más materias y el nivel de gasto por estudiante. Sin embargo, estas medidas no muestran cómo los líderes logran estos resultados ni el valor que añaden a la sociedad. Por ejemplo, podrían haber reducido el número de estudiantes para mejorar el porcentaje con cinco o más grados C, o haber retrasado inversiones críticas a largo plazo para reducir los gastos de este año. Del mismo modo, el gasto per cápita no nos da una idea del superávit que han crecido para reinvertirse en el futuro. Y, lo que es más importante, ignoramos lo que ocurre después de que el líder se vaya.

En cambio, le recomendamos evaluar el impacto social y económico de un líder durante y después de su mandato mediante nuevas medidas. Medir y comparar el número real de estudiantes que se gradúan con un grado C en cinco o más materias (en lugar de solo el porcentaje) y el superávit presupuestario total que crean (en lugar del gasto por estudiante) sería un punto de partida. Esto ayudaría a los cirujanos a ser vistos como costosos (no líderes transformadores) que reducen el impacto social de la escuela y crean problemas a largo plazo. Los filósofos serían vistos como debatientes ineficaces (no líderes que inspiran) que hablan un buen juego, pero no tienen ningún impacto. Se reconocería a los soldados como reductores temporales de costes y a los contadores como buenos inversores financieros a largo plazo, y ninguno de los dos mejoraría significativamente los resultados de los estudiantes.

Por el contrario, los arquitectos serían destacados como los líderes transformadores que son y, entonces, podrían recibir el reconocimiento que se merecen. Como explicó un arquitecto: «Mi medida del éxito es: ¿los padres se quejan más? ¿Y estamos emitiendo menos órdenes de conducta antisocial (ASBO) en nuestra comunidad local? Si es así, los padres están colaborando más con la escuela y nuestra comunidad está mejorando».

Sin duda, este es el tipo de pensamiento estratégico, transformador e inclusivo que necesitamos si queremos mejorar realmente los resultados.