Los viejos pilares de la nueva venta minorista

Todo el que echa un vistazo a un periódico sabe que el mundo de la venta minorista es brutalmente competitivo. La caída de Montgomery Ward en el ámbito de las tiendas físicas, así como las dificultades de los juguetes electrónicos en Internet (por elegir solo dos ejemplos recientes), dejan claro que ningún minorista puede darse el lujo de caer en la autocomplacencia debido a los éxitos anteriores o a las predicciones optimistas sobre el futuro del comercio.

A pesar de la dura realidad de la venta minorista, persiste la ilusión de que las herramientas mágicas, como la varita mágica de Harry Potter, pueden ayudar a las empresas a superar los problemas de los consumidores caprichosos, la reducción de precios de la competencia y los cambios de humor en la economía. La ilusión sostiene que los minoristas prosperarán si tan solo se comunican mejor con los clientes a través del correo electrónico, utilizan cámaras ocultas para aprender cómo los clientes toman las decisiones de compra y analizan los datos de los escáneres para personalizar las ofertas especiales y gestionar el inventario.

Pero la verdad es que no hay soluciones rápidas. Sí, la tecnología puede ayudar a cualquier empresa a funcionar de forma más eficaz, pero muchos avances nuevos aún no se conocen bien y, en cualquier caso, la venta minorista no puede reducirse a herramientas y técnicas. Durante los últimos ocho años, he analizado docenas de empresas minoristas para entender las diferencias subyacentes entre los que tienen un desempeño sobresaliente y uno mediocre. Mi investigación incluye entrevistas con directivos superiores e intermedios y empleados de primera línea, observaciones del funcionamiento de la tienda y reseñas exhaustivas del material publicado e interno de la empresa. He descubierto que los mejores minoristas crean valor para sus clientes de cinco formas interrelacionadas. Hacer un buen trabajo solo de tres o cuatro formas no será suficiente; los competidores se apresurarán a aprovechar las debilidades en cualquiera de las cinco áreas. Si falta uno de los pilares de una operación minorista exitosa, todo el edificio se debilita.

Los compradores de hoy quieren una experiencia de cliente total: soluciones superiores a sus necesidades, respeto, una conexión emocional, precios justos y comodidad. Ofrecer cuatro de los cinco pilares no basta; un minorista debe ofrecerlos todos.

La clave es centrarse en la experiencia total del cliente. Ya sea que dirija una tienda física, un negocio de catálogos, un sitio de comercio electrónico o una combinación de las tres, tiene que ofrecer a los clientes soluciones superiores a sus necesidades, tratarlos con mucho respeto y conectar con ellos a nivel emocional. También tiene que fijar precios justos y facilitar que las personas encuentren lo que necesitan, paguen por ello y sigan adelante. Estos pilares parecen simples en el papel, pero son difíciles de implementar en el mundo real. Analizando cada una de ellas por separado, veremos cómo algunos minoristas han creado operaciones exitosas al prestar atención a estas formas sensatas de tratar a los clientes, y cómo otros no les han prestado la atención que necesitan.

Pilar 1: Resolver los problemas de sus clientes

Se ha hecho habitual que las empresas hablen de vender soluciones en lugar de productos o servicios. Pero, ¿qué significa esto realmente para los minoristas? En pocas palabras, significa que los clientes suelen comprar por una razón: tienen un problema, una necesidad, y el minorista espera ofrecer la solución. No basta, por ejemplo, con vender prendas de alta calidad; muchos minoristas lo hacen. Centrarse en las soluciones significa contratar vendedores que sepan cómo ayudar a los clientes a encontrar ropa que les quede bien y que les quede bien, tener sastres en el personal y preparados, ofrecer entrega a domicilio y hacer pedidos especiales con gusto. Todos los minoristas esperan satisfacer las necesidades apremiantes de sus clientes; algunos lo hacen mucho mejor que otros.

La tienda de contenedores ofrece a sus clientes soluciones superiores. La cadena de 22 tiendas, con sede en Dallas, tiene una media de crecimiento anual de dos dígitos en las ventas al vender algo que absolutamente todo el mundo necesita: productos de almacenamiento y organización. Desde cajas y baúles hasta perchas, bandejas y sistemas de estanterías, cada tienda vende hasta 12 000 productos diferentes.

La estrategia principal de The Container Store es la misma hoy que en 1978, cuando se fundó la empresa: mejorar la vida de los clientes dándoles más tiempo y espacio. La empresa cumple bien su misión. Todo comienza con la selección de los productos, que deben cumplir los criterios de visibilidad, accesibilidad y versatilidad. La filosofía de la empresa es que sus productos permitan a las personas ver lo que han guardado y acceder a él con facilidad. La mercancía también debe ser lo suficientemente versátil como para adaptarse a las necesidades particulares de los clientes.

La organización de la tienda es otro ingrediente clave de las soluciones superiores en Container Store. La mercancía está organizada en secciones como cocina, armario, lavandería, oficina, etc. Muchos productos se muestran en varias secciones porque pueden resolver diversos problemas. Una caja para suéteres, por ejemplo, también puede guardar material de oficina. Los cubos de basura de plástico también se pueden utilizar como comida para perros y materiales reciclables. Los productos individuales suelen combinarse y venderse como un sistema; por lo tanto, los padres de la tienda que quieran equipar a sus hijos para el campamento de verano pueden encontrar un baúl lleno de una bolsa de ropa sucia, una funda para cepillos de dientes, una bolsa de primeros auxilios, botellas a prueba de fugas, un «cazador de bichos» y otros artículos.

Un buen servicio es otro componente de la capacidad de la tienda de contenedores para resolver los problemas de almacenamiento de sus clientes. La empresa tiene mucho cuidado con la contratación; espera pacientemente a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Los empleados de la tienda de contenedores están bien formados para demostrar cómo funcionan los productos y proponer soluciones a los complejos problemas organizativos del hogar. También se les trata muy bien, tanto en términos salariales como de formas menos tangibles. De hecho, la tienda de contenedores fue clasificada como el mejor lugar para trabajar del país en 1999 y 2000 por Fortuna revista.

Centrarse incansablemente en las soluciones puede parecer sencillo, pero no lo es. The Container Store tiene muchos imitadores, pero ninguno lo ha igualado. Muchas empresas solo tienen el concepto más confuso de soluciones de venta. Las cadenas de grandes almacenes, por ejemplo, han tropezado en los últimos años. Perdieron su ventaja de ventanilla única al eliminar muchas categorías de productos, aparte de prendas de vestir y artículos para el hogar. E incluso cuando se centraron en la ropa, perdieron terreno tanto ante las tiendas especializadas que tienen una mayor selección de categorías como contra las tiendas de descuento que tienen precios más bajos. Por último, perdieron su ventaja de servicio de atención al cliente al emplear a vendedores que a menudo son poco más que receptores de pedidos mal formados. Como resultado, estas tiendas resuelven relativamente mal los problemas de los clientes. Probablemente esa sea la razón por la que solo el 72 por ciento de los consumidores compraron en grandes almacenes en el año 2000, en comparación con el 85%% en 1996.

Está claro que la lección aquí es que debe entender lo que la gente necesita y cómo va a cubrir esa necesidad mejor que sus competidores. The Container Store lo ha descubierto; muchos grandes almacenes y otros minoristas con dificultades deben volver al principio y responder a estas preguntas básicas.

Pilar 2: Tratar a los clientes con R-e-s-p-e-C-T

Los mejores minoristas muestran a sus clientes lo que cantaba Aretha Franklin: respeto. De nuevo, esto es absolutamente básico, y la mayoría de los ejecutivos minoristas dirían que, por supuesto, tratan a los clientes con respeto. Pero simplemente no lo es.

Todo el mundo tiene historias que contar sobre la venta minorista irrespetuosa. Está en una tienda de electrodomésticos y busca ayuda para comprar un reproductor de DVD o un ordenador portátil. Ve a un par de empleados por sus uniformes e insignias, pero mantienen una conversación profunda. Miran en su dirección, pero siguen ignorándolo. Después de un tiempo, se va y no regresa nunca.

O está en una tienda de descuentos y busca macetas que se anuncien a un precio bajo. Va al centro de jardinería de la tienda pero no encuentra las macetas. Esta vez, logra detener a un empleado. Usted pregunta por las macetas, pero ella murmura: «No sé» y se va. Frustrado, vaya al servicio de atención al cliente y pregunte al empleado dónde puede encontrar las macetas anunciadas. Le sugiere que vaya al centro de jardinería. Una vez más, diríjase a la salida.

Es fácil continuar. Las historias sobre mujeres que intentan comprar coches, como todo el mundo sabe, bastan para que se le rice el pelo. El hecho es que la venta minorista irrespetuosa está muy extendida. En el estudio realizado por Yankelovich Monitor en 2000 con 2500 consumidores, 68 % de los encuestados estuvieron de acuerdo con la declaración de que «la mayoría de las veces, los militares con los que trato para obtener los productos y servicios que compro no se preocupan demasiado por mí ni por mis necesidades».

La venta minorista irrespetuosa no tiene que ver solo con trabajadores de servicio aburridos, groseros y desmotivados. Las tiendas abarrotadas y mal organizadas, la falta de señalización y los precios confusos muestran una falta de respeto hacia los clientes.

La venta minorista irrespetuosa no tiene que ver solo con trabajadores de servicio aburridos, groseros y desmotivados. Las tiendas abarrotadas y mal organizadas, la falta de señalización y los precios confusos muestran una falta de respeto hacia los clientes.

Los mejores minoristas traducen el concepto básico de respeto en un conjunto de prácticas basadas en las personas, las políticas y el lugar:

• Seleccionan, preparan y gestionan a sus empleados para que demuestren competencia, cortesía y energía a la hora de tratar con los clientes.

• Instituyen políticas que hacen hincapié en el trato justo de los clientes, independientemente de su edad, sexo, raza, apariencia o tamaño de la compra o la cuenta. Del mismo modo, sus precios, política de devoluciones y publicidad son transparentes.

• Crean un espacio físico, tanto dentro como fuera de la tienda, que está cuidadosamente diseñado para valorar el tiempo de los clientes.

En 1971, un empresario de 30 años llamado Len Riggio compró una floja librería en Manhattan llamada Barnes & Noble. En la actualidad, Barnes & Noble es la mayor librería del país, con ventas de$ 3.3 mil millones. El respeto por el cliente ha estado en la base del ascenso de la empresa.

La idea más importante de Riggio era que los libros atrajeran a casi todo el mundo, no solo a los intelectuales, escritores y estudiantes de las ciudades cosmopolitas. Riggio escuchó a los posibles clientes que querían una mayor selección de libros, ubicaciones más cómodas y entornos menos intimidantes. Colocó supertiendas en todo tipo de comunidades, desde grandes ciudades como Atlanta y Chicago, hasta ciudades más pequeñas como Midland (Texas) y Reno (Nevada). Su respeto por el cliente lo llevó a crear tiendas con interiores espaciosos y cómodos, sillones para relajarse con un libro y cafeterías Starbucks. Hasta el día de hoy, considera que su mejor decisión es instalar baños públicos fáciles de encontrar en las tiendas. Como dijo en un discurso reciente: «Se esfuerza tanto e invierte tanto para que la gente visite su tienda, ¿por qué querría que se fueran?»

Además de la amplia selección de libros, las tiendas también tienen un calendario activo de firmas de autores, lecturas de poesía, eventos infantiles y grupos de debate sobre libros. Muchas supertiendas de Barnes & Noble se han convertido en un ámbito social en el que los consumidores ocupados —que normalmente entran y salen corriendo de otras tiendas— se quedan.

Riggio considera que Internet es mucho más que una forma de entregar libros a los clientes; es otra oportunidad para escucharlos y, por lo tanto, mostrarles respeto. Ve la red de tiendas y Barnesandnoble.com como portales entre sí. Los clientes pueden pedir a los vendedores de los mostradores del servicio de Internet que busquen Barnesandnoble.com para libros agotados, para reseñas de clientes sobre títulos que les interesen y para obtener información sobre los autores, por ejemplo, otros libros que hayan publicado. Los clientes de un supermercado pueden pedir los libros que quieren en línea y hacer que se los envíen a esa tienda o a cualquier otra dirección. Si es necesaria una devolución, los clientes pueden devolver su compra en línea a la tienda.

El valor del respeto a menudo recibe poco más que comentarios de boquilla por parte de los minoristas. Algunas empresas esperan a que sea demasiado tarde para convertir las palabras en acciones.

Pilar 3: Conéctese con las emociones de sus clientes

La mayoría de los minoristas entienden, en principio, que necesitan conectar emocionalmente con los consumidores; muchos no saben cómo (o no lo intentan) poner en práctica el principio. En cambio, descuidan la oportunidad de establecer conexiones emocionales y hacen demasiado hincapié en los precios. La promesa de precios bajos puede atraer el sentido de la razón de los clientes, pero no responde a sus pasiones.

Muchos minoristas de muebles estadounidenses son culpables de ignorar las emociones de los consumidores. Aunque el tamaño medio de las viviendas nuevas en el país ha crecido un 25%% desde 1980, los muebles representan un porcentaje inferior del gasto total de los consumidores estadounidenses en la actualidad (1%) que en 1980 (1.2%). Hacer que los consumidores esperen hasta dos meses para recibir sus muebles contribuye a estos malos resultados. ¿Cómo pueden los consumidores involucrarse emocionalmente en productos que saben que no verán hasta dentro de semanas?

Un marketing deficiente también perjudica a la industria. La mayoría de las tiendas de muebles se centran estrictamente en la atracción de precios, haciendo hincapié en el ahorro de costes más que en el impulso emocional que puede provocar un nuevo aspecto de la casa. «No hablamos de lo fácil que puede ser hacer que su casa sea más atractiva», afirma Jerry Epperson, un banquero de inversiones especializado en la industria del mueble. «De lo único que hablamos es de ‘venta, venta, venta’ y condiciones crediticias».

Los grandes minoristas van más allá del modelo del consumidor racional y se esfuerzan por establecer sentimientos de cercanía, afecto y confianza. La oportunidad de demostrar esa opinión está abierta a cualquier minorista, independientemente del tipo de negocio o de la mercancía que se venda. Todo el mundo está conectado emocionalmente con algunos minoristas, desde negocios locales, como el comerciante de vinos que siempre recuerda lo que le gusta; hasta compañías nacionales como Harley-Davidson, que conecta a las personas a través de su Harley Owners Group; hasta la tienda por catálogo Coldwater Creek, que envía un artículo de reemplazo a los clientes que necesitan hacer la devolución antes de que se devuelva el artículo original.

Un minorista que ha conectado especialmente bien con su mercado objetivo en los últimos años es Journeys, una cadena de zapaterías con sede en Nashville, Tennessee, ubicada principalmente en centros comerciales. La cadena se centra en vender calzado a hombres y mujeres jóvenes de entre 15 y 25 años. Comenzó en 1987, Journeys no despegó hasta 1995, cuando la nueva dirección tomó el relevo. La cadena ha logrado aumentos de dos dígitos en las ventas en tiendas comparables en cinco de los seis años transcurridos desde entonces y ahora se expande con hasta 100 nuevas tiendas al año.

Journeys ha penetrado en el escepticismo y la volubilidad que caracterizan a muchos adolescentes. Al mantenerse al tanto de su mercado objetivo, la empresa siempre tiene las marcas adecuadas disponibles para este grupo de consumidores especialmente preocupados por las marcas. Igual de importante es que crea el ambiente de tienda adecuado: las tiendas están repletas de música, vídeos, colores y productos de marca.

Una tienda Journeys es a la vez acogedora y auténtica para los jóvenes; es a la vez enérgica y relajada. Los empleados de Journeys suelen ser jóvenes (la edad media del gerente de una tienda es de unos 25 años) y se visten como quieren. Los clientes visitan con frecuencia una tienda en grupos solo para pasar el rato; los vendedores no ejercen ninguna presión para comprar. Y todo el mundo, haya hecho una compra o no, normalmente se va con un obsequio (por ejemplo, un llavero, una funda de disco compacto, una camiseta promocional o una de las aproximadamente 10 millones de pegatinas que las tiendas reparten a lo largo del año. Las pegatinas, que suelen incluir una de las marcas que vende Journeys, suelen acabar en mochilas, monopatines, casilleros de las escuelas o espejos de los baños. Journeys también publica una revista bimensual, Cavar, que está disponible en las tiendas y tiene un sitio web que busca replicar el ambiente de sus tiendas. El número de visitas al sitio se dispara cada vez que los anuncios de la empresa aparecen en MTV.

Journeys funciona en gran parte porque ha creado una atmósfera que conecta emocionalmente con los jóvenes a los que sirve. Otros minoristas deben tener en cuenta que se necesita algo más que una habitación llena de productos con etiquetas de precio para atraer a la gente.

Pilar 4: Fije los precios más justos (no los más bajos)

Los precios son aproximadamente superiores a los dólares reales de que se trata. Si los clientes sospechan que el minorista no está jugando limpio, los precios también pueden conllevar un coste psicológico. Los posibles compradores no se sentirán cómodos haciendo compras si temen que los precios sean de 30% más bajo la semana que viene, o si algunos cargos solo se han estimado o si no están seguros de si el precio de venta anunciado representa una rebaja genuina.

Tenga en cuenta algunas de las tácticas de precios que utilizan habitualmente determinadas tiendas de mejoras para el hogar. Una empresa muy conocida anuncia sus productos como «compras especiales», aunque no haya bajado los precios habituales. Otro tergiversa a propósito los precios de un competidor en los letreros de comparación de precios de sus tiendas. Otra empresa más promociona productos de menor calidad, lo que implica que son de primera calidad. Un minorista incluye un aviso legal en sus anuncios que dice: «Los precios de este anuncio pueden ser diferentes del precio real en el momento de la compra. Ajustamos nuestros precios a diario al mercado de materias primas madereras». El descargo de responsabilidad allana el camino para que el minorista suba sus precios independientemente del precio anunciado.

Los minoristas excelentes buscan minimizar o eliminar los costes psicológicos asociados a la manipulación de los precios. La mayoría de estos minoristas siguen los principios de «precios justos todos los días» en lugar de «precios bajos todos los días». Un hecho de la vida minorista es que ningún minorista, ni siquiera Wal-Mart, puede prometer sinceramente a los clientes que siempre tendrá los precios más bajos. Una verdad incómoda para muchos minoristas es que su posicionamiento de «precio más bajo en cualquier parte» es un obstáculo para la falta de innovación que añada valor. El precio es la única razón por la que hacen que los clientes se preocupen.

Los minoristas pueden implementar una estrategia de precios justos superando dos obstáculos. En primer lugar, deben hacer la transición cultural y estratégica de pensar que el valor es igual al precio a darse cuenta de que el valor es la experiencia total del cliente. En segundo lugar, deben entender los principios de los precios justos y reunir el coraje necesario para ponerlos en práctica. Los minoristas que ofrecen precios justos venden la mayoría de los productos a precios normales pero competitivos y ofrecen promociones de venta legítimas. Facilitan la comparación de sus precios con los de la competencia y evitan los cargos ocultos. No suben los precios para aprovechar los picos temporales de la demanda y respaldan los productos que venden.

Zane’s Cycles en Branford, Connecticut, es una de las tiendas de bicicletas independientes más exitosas de los Estados Unidos. Zane’s ha hecho crecer su negocio de una sola tienda al menos un 20%% cada año desde su fundación en 1981, vendió 4.250 bicicletas en el año 2000 junto con una amplia gama de accesorios. El éxito de la empresa ilustra el atractivo de los precios justos.

Zane’s vende mejores marcas de bicicletas con precios que comienzan en$ 250. Respalda lo que vende con una oferta de prueba de conducción de 30 días (los clientes pueden devolver una bicicleta en 30 días y cambiarla por otra) y una garantía de protección de precios de 90 días (si el comprador encuentra la misma bicicleta en Connecticut a un precio inferior en un plazo de 90 días, Zane’s le reembolsará la diferencia más 10%). Zane’s también ofrece un servicio gratuito de por vida en todas las bicicletas nuevas que vende; probablemente haya sido la primera tienda de bicicletas de los Estados Unidos en dar este paso. La promesa de un servicio de por vida incluye afinaciones anuales, ajustes de frenos y marchas, enderezamiento de las ruedas y mucho más.

Zane’s solo organiza una oferta promocional al año, un evento de tres días de fin de semana de primavera con descuentos en todos los productos. Los vendedores y exempleados vienen a trabajar al gran evento; algunos incluso vienen en avión para participar. Se recomienda a los clientes que compren una bicicleta en Zane’s 90 días antes de la venta que devuelvan durante el evento y se les reembolsará según el precio reducido de la bicicleta. La empresa reembolsó alrededor de$ 3000 durante las rebajas del 2000, pero la mayor parte de ese dinero se quedó en la tienda porque los clientes compraron más equipo. Zane vendió 560 bicicletas en las rebajas del 2000, es decir, más de lo que vende una tienda de bicicletas estadounidense típica en todo un año. Sin embargo, la duración limitada de la venta significa que Zane’s vende unos 85% de sus bicicletas al precio normal.

Cuando Connecticut aprobó una ley sobre cascos de bicicleta en 1992, Zane vendía cascos a los niños a un precio caro, en lugar de aprovechar la demanda legislativa. El propietario Chris Zane convenció a los administradores de las escuelas de la zona de que distribuyeran volantes entre los estudiantes menores de 12 años anunciando esa política. «Vendimos un montón de cascos e hicimos muchos amigos nuevos para la tienda», dice Zane. «Nuestros clientes confían en nosotros. Entran y dicen: «Estoy aquí para coger una bicicleta. ¿Qué necesito? Confían en nuestra capacidad para encontrarles la bicicleta adecuada a un precio justo y de respaldar lo que vendemos».

Las ventas constantes, las rebajas por precios sobreinflados y otras formas de presión sobre los precios pueden impulsar las ventas a corto plazo. Pero ganarse la confianza de los clientes con precios justos dará sus frutos a largo plazo.

Las ventas constantes, las rebajas por precios sobreinflados y otras formas de presión sobre los precios pueden impulsar las ventas a corto plazo. Ganarse la confianza de los clientes con precios justos dará sus frutos a largo plazo.

Pilar 5: ahorre tiempo a sus clientes

Muchos consumidores son pobres en al menos un aspecto: les falta tiempo. Los minoristas suelen contribuir al problema al hacer perder tiempo y energía a los consumidores de innumerables maneras, desde diseños confusos de las tiendas hasta operaciones de pago ineficientes y horarios de trabajo incómodos. Cuando comprar es un inconveniente, el valor de las ofertas de un minorista se desploma.

¿Sus pilares de venta minorista son sólidos o se están desmoronando?

La lentitud en la salida es particularmente molesta para las personas ocupadas. Los gerentes suelen saber cuánto dinero ahorran al cerrar una línea de pago, pero puede que no se den cuenta del número de clientes que han perdido en el proceso. Para un comprador de alimentos que espere detrás de otros seis clientes en la fila de «10 artículos o menos» para comprar un cartón de leche, el tiempo invertido en la compra puede superar el valor de la leche. Puede que el comprador siga adelante esta vez, pero busque otra tienda la próxima vez. Los estudios realizados por America’s Research Group, una empresa de estudios de consumo con sede en Charleston, Carolina del Sur, indican que 83% de mujeres y 91% de los hombres han dejado de comprar en una tienda en particular debido a las largas colas de pago.

Para competir de la manera más eficaz, los minoristas deben ofrecer comodidad de cuatro maneras. Deben ofrecer tiendas y horarios de funcionamiento cómodos y estar fácilmente disponibles por teléfono e Internet (comodidad de acceso). Deben facilitar a los consumidores la identificación y selección de los productos deseados (comodidad de búsqueda). Tienen que permitir que las personas obtengan los productos que desean manteniendo un alto porcentaje de artículos en stock y entregando los pedidos de la tienda, Internet o el catálogo con rapidez (comodidad de posesión). Y tienen que permitir a los consumidores completar o modificar las transacciones de forma rápida y sencilla (comodidad de las transacciones).

ShopKo, una cadena de descuentos con sede en Green Bay, Wisconsin, ilustra cómo comprar rápido y fácilmente puede crear valor. Las más de 160 grandes tiendas de descuento de ShopKo operan en 19 estados del Medio Oeste, Montañas y Noroeste; 80% de la base de clientes son mujeres trabajadoras. Con las ventas del año fiscal 1999 de$ 3.900 millones (incluida su filial de mercado pequeño, Pamida), ShopKo es mucho más pequeña que Wal-Mart, Kmart o Target, pero compite con éxito contra las tres. Desde 1995, tras la llegada de una nueva dirección un año antes, ShopKo ha duplicado con creces las ventas y ha logrado un crecimiento récord de los beneficios.

ShopKO se toma muy en serio la comodidad de posesión y está en stock 98% de la época en productos anunciados y básicos. La comodidad de búsqueda es otro punto fuerte. Las tiendas ShopKO están extraordinariamente limpias y ordenadas. Los principales pasillos de tráfico no tienen pantallas que bloqueen los pasos. Los clientes que están cerca de la parte delantera de la tienda tienen una línea de visión clara en la parte trasera. Las señales de navegación que cuelgan del techo y en los extremos de los pasillos ayudan a orientar a los compradores en la dirección correcta. La ropa de una percha tiene una etiqueta de talla en el cuello de la percha; la ropa doblada tiene una tira adhesiva que indica la talla en la parte delantera de la prenda. Las prendas infantiles tienen «tallas simples» (extrapequeñas, pequeñas, medianas y grandes) y cuentan con letreros colgados que enseñan a los compradores cómo seleccionar la talla adecuada.

ShopKo tiene una política de pago «uno más uno» que permite abrir otra línea de pago cada vez que dos clientes esperen en cualquier línea. Los muebles listos para montar se venden con un sistema de etiquetas extraíbles. El cliente presenta una etiqueta con código al finalizar la compra y, en tres minutos, la mercancía en caja estará lista para ser entregada en el coche del cliente. Estas formas de operar dan a ShopKO una ventaja en cuanto a la comodidad de las transacciones.

ShopKO triunfa en el ferozmente competitivo sector de los descuentos al centrarse en la experiencia de compra total y no en tener los precios más bajos. La rapidez y la facilidad de compra, combinadas con un ambiente agradable en la tienda, un personal bien formado y una gama de productos cuidadosamente seleccionada, crean una sólida combinación de valor para el cliente.

Si bien ShopKo crea una verdadera comodidad para sus clientes, el término se utiliza a menudo de forma descuidada en la venta minorista. Tenga en cuenta que las compras por Internet se denominan comúnmente cómodas. De hecho, Internet ofrece una comodidad superior en algunas etapas de la experiencia de compra; es inferior en otras etapas. Los compradores en línea que se ahorren un viaje a una tienda física deben esperar a la entrega. Los compradores de Navidad que reciben regalos pedidos en línea después las vacaciones aprenda una lección sobre las molestias de posesión. Esta es una de las razones por las que el camino más prometedor para la mayoría de los minoristas es una estrategia que combine tiendas físicas y virtuales. Cada vez más, los minoristas mejor gestionados permitirán a los clientes aprovechar las funciones más eficaces de la compra física y virtual, incluso para la misma transacción.

La competencia minorista nunca ha sido tan intensa ni tan diversa como en la actualidad. Sin embargo, las empresas que aparecen en este artículo y cientos de otras tiendas excelentes están prosperando. Comprenden que ni la tecnología ni las promesas de «los precios más bajos del mundo» pueden sustituir a centrarse apasionadamente en la experiencia total del cliente. Estos minoristas permiten a los clientes resolver problemas importantes, capitalizar el poder del respeto, conectar con las emociones de los clientes, hacer hincapié en los precios justos y ahorrar tiempo y energía a los clientes. En una era que exige soluciones instantáneas, no es posible combinar esos ingredientes con Redi-Mix, construir un edificio de bloques de hormigón y esperar que la estructura se mantenga en pie. Pero los minoristas que erijan estos pilares con cuidado y esmero tendrán una operación sólida que sea capaz de ganarse el negocio, la confianza y la lealtad de los clientes.