El fomento de la investigación corporativa

La investigación corporativa se diferencia de las demás categorías de actividades de I+D que puede realizar una gran empresa. Financiado y guiado directamente por la alta dirección, se dedica a los proyectos de alto riesgo y plazos de entrega prolongados que son esenciales para los propósitos estratégicos básicos de la empresa. Como dice un vicepresidente de investigación corporativa: «Planta los árboles para que otros puedan algún día sentarse a la sombra». Sin embargo, es una función cara y necesita controles. Según los autores de este artículo, que hablaron con muchos directivos de empresas de tecnología, las empresas de éxito hacen varias cosas de manera similar. La mayoría tiene una carta de investigación, garantiza que los directores de investigación conozcan bien la tecnología de las unidades de negocio y consideran la asignación de recursos a la investigación como una responsabilidad corporativa. Sin embargo, el elemento crucial es el equilibrio que la dirección mantenga entre los controles de la investigación y la libertad y la autonomía que los investigadores necesitan para innovar.

La preocupación por el aparente declive de la innovación y la productividad en la industria estadounidense ha hecho que la dirección centre la atención en la investigación y el desarrollo industriales, la fuente de las nuevas tecnologías. Los directores y altos ejecutivos de muchas empresas líderes están esforzándose cada vez más por definir la función adecuada de la investigación corporativa, o las actividades técnicas que la alta dirección financia y guía independientemente de las unidades de negocio operativas.

Tras una serie de conversaciones con los altos directivos de varios sectores, estamos convencidos de que un nuevo espíritu está moldeando las actitudes hacia la investigación corporativa.1 Un número cada vez mayor de directivos reconocen ahora tanto el valor a largo plazo de un programa de investigación eficaz como la necesidad de gestionar un programa de este tipo de manera diferente a otras funciones de la empresa.

En consecuencia, el entorno de investigación actual es a la vez más favorable y más restrictivo que el de, por ejemplo, las décadas de 1950 o 1960 (cuando la investigación industrial estaba en auge). Más solidario, porque las presiones competitivas, así como la escasez de recursos naturales y la creciente demanda de la sociedad sobre ellos, han obligado a la dirección a hacer más hincapié en la investigación. Más restrictivo, porque la dirección sabe que, para obtener un rendimiento adecuado de su inversión en investigación, debe esforzarse continuamente por combinar la investigación con la estrategia corporativa.

Como resultado, muchas empresas están ampliando los recursos puestos a disposición de la investigación corporativa y, al mismo tiempo, fortalecen los mecanismos de control corporativo. De hecho, hemos descubierto que, al menos en las mejores empresas industriales, la alta dirección es cada vez más sofisticada en cuanto a los usos de la investigación y ahora es más capaz de integrarla de forma eficaz en la estrategia corporativa. Por su parte, los directores de investigación aprecian más las necesidades y los objetivos de la empresa.

Aun así, en la gestión de la investigación corporativa, la tarea más difícil es establecer el control estratégico sin perjudicar la autonomía que los investigadores necesitan para desempeñar bien sus funciones. Entonces, ¿cuáles son los mecanismos a través de los cuales los directivos pueden ejercer el grado adecuado de control estratégico? ¿Cuáles son los mejores medios para implementarlos? ¿Qué lecciones han aprendido los directivos que se dedican a llevar a cabo estos mecanismos?

Uno de nuestros propósitos es ofrecer algunas respuestas provisionales a estas preguntas. Otra es revisar la forma en que los directivos de algunas empresas responden a las preguntas. Pero primero, para ofrecer un contexto para el debate de estos temas, analicemos en términos más generales el papel cambiante de la investigación corporativa.

¿Qué es la investigación corporativa?

La investigación corporativa es un componente pequeño pero importante de la actividad general de investigación y desarrollo de las grandes empresas industriales modernas e intensivas en I+D. En concreto, son las actividades de I+D (investigación básica y aplicada y, a menudo, desarrollo exploratorio de alto riesgo) financiadas y guiadas por la alta dirección. Los elementos comunes de esta I+D son un horizonte temporal a largo plazo y la intención de apoyar los objetivos corporativos básicos.

Las principales empresas de base tecnológica suelen gastar 10 dólares% a 15% de su presupuesto total de I+D en investigación corporativa. Para algunos gigantes como Exxon y Du Pont, esto equivale aproximadamente a$ 60 millones para$ 80 millones al año; para unas cuantas docenas de empresas líderes es$ 10 millones o más. Aún no se dispone de pruebas concluyentes de la importancia de la investigación corporativa, pero un estudio reciente muestra una relación directa y significativa a lo largo de dos décadas entre la medida en que las empresas de un sector invierten en investigación a largo plazo y el ritmo de aumento de la productividad en su sector.2

El apoyo ha sido desigual

El laboratorio de investigación corporativo es todavía una institución relativamente joven en la industria estadounidense. Sin duda, los «laboratorios» industriales pioneros surgieron a principios de siglo y, hace 50 años, aproximadamente 1500 empresas afirmaban tener centros de investigación. Pero en casi todos los casos, se trataba de unidades pequeñas, que empleaban principalmente a ingenieros más que a científicos y que realizaban trabajos de desarrollo, no de investigación. Además, estaban vinculados geográfica y organizativamente a las unidades operativas de la empresa.

La Segunda Guerra Mundial cambió todo esto, ya que los líderes industriales participaron, o al menos observaron, innovaciones drásticas en las armas y los sistemas de defensa basadas en el descubrimiento científico. Al final de la década posterior a la guerra, las grandes empresas de base tecnológica seguían manteniendo importantes departamentos de desarrollo e ingeniería como parte de sus unidades operativas, pero habían colocado una nueva instalación corporativa en lo más alto de la jerarquía técnica: una dedicada a la investigación, compuesta principalmente por científicos de doctorado y separada geográficamente (a menudo cerca de un prestigioso centro de aprendizaje).3

La idea de la investigación corporativa se extendió rápidamente entre las grandes empresas. En 1955, Fortuna informó de una «nueva reevaluación» de la investigación industrial y señaló que tres empresas importantes estaban decididas a dar a sus investigaciones «un toque más exploratorio».4 Los directores ejecutivos sucumbieron a la simple creencia de que los científicos inteligentes, con fondos suficientes y una autonomía suficiente, podían hacer descubrimientos que transformarían y enriquecerían sus empresas. Para atraer y mantener a los científicos y su trabajo, crearon modernas instalaciones tipo campus. Los presupuestos aumentaron de manera constante; de 1954 a 1966, el gasto corporativo en investigación creció a un ritmo compuesto del 7,4%% anualmente en dólares constantes.

Un entorno favorable alentó la nueva actitud de los directores ejecutivos. Las ciencias subyacentes a campos tan diversos como la farmacéutica, la aviación, los materiales sintéticos y las comunicaciones estaban listas para ser elegidas. Surgieron nuevas empresas e industrias basadas en la ciencia y la tecnología que se convirtieron en las favoritas de Wall Street. La energía era barata y abundante, los precios se mantenían estables, el crecimiento económico se mantenía estable y las empresas obtenían una buena rentabilidad con el nuevo capital invertido.

Lamentablemente, en la mayoría de las empresas, el entusiasmo de los directivos por la investigación científica no iba acompañado de la comprensión de los procesos y sistemas organizativos necesarios para vincularla de manera productiva a los objetivos de la empresa. Algunas organizaciones fueron excepciones notables (los Laboratorios Bell, por ejemplo), pero en su mayor parte el apoyo financiero y el control de la gestión no evolucionaron de manera uniforme. Luego, dos décadas después de la guerra, cuando algunos de los campos que se estaban extrayendo con más intensidad empezaron a mostrar rentabilidades decrecientes y el entorno económico pasó a ser desfavorable, los defensores de una responsabilidad financiera más estricta ganaron ventaja en la reflexión empresarial en materia de investigación.

Una nueva ortodoxia del control financiero prescribía que en la investigación, como en otros lugares, debía prevalecer el resultado final. Los defensores sostuvieron que las inversiones en investigación deberían tratarse como otras inversiones y realizarse solo cuando un examen desapasionado y riguroso indicara la probabilidad de obtener una rentabilidad financiera satisfactoria.

Aunque hacer hincapié en el rigor financiero suele ser bueno, muchos directivos han aprendido que puede generar una miopía empresarial, en la que solo los factores cuantificables y a corto plazo influyen en las decisiones estratégicas a largo plazo.5

Desilusionados por la falta de beneficios de la investigación y bajo la presión de mantener sus ingresos, los altos directivos generalmente recortan los presupuestos de investigación; entre 1966 y 1974, el gasto en investigación industrial cayó en total un 20%% en dólares constantes. A mediados de la década de 1970, en la industria en su conjunto, el gasto en investigación era casi el mismo que a principios de los 60. Como la cantidad que las empresas gastan en desarrollo siguió aumentando durante este período, la proporción del dinero total de la I+D destinada a la investigación básica se redujo casi a la mitad, de 7% a principios de los 60 a 3.7% a mediados de la década de 1970.

En los últimos años, la tendencia se ha invertido. Crecimiento modesto de los presupuestos de investigación: aproximadamente un 4%% al año en dólares constantes: proporciona pruebas tangibles de una nueva actitud en todo el sector hacia la función de investigación. Según el vicepresidente ejecutivo de la RCA, William Hittinger, los presupuestos del Centro de Investigación David Sarnoff han aumentado un 25%% anualmente durante los últimos cuatro años.

Las pruebas menos tangibles, aunque no menos sugerentes, de este cambio de actitud provienen de Du Pont, donde a un vicepresidente sénior y miembro del comité ejecutivo, Edward Jefferson, se le encomendó en 1978 la responsabilidad de coordinar todas las investigaciones, así como la autoridad principal sobre el departamento central de investigación y desarrollo. En 1981 fue nombrado director ejecutivo de Du Pont.

Lograr el equilibrio necesario

Acontecimientos como estos indican un cambio en el viento. Creemos que, en retrospectiva, la gente verá los 70 como la época en que la investigación corporativa finalmente alcanzó la mayoría de edad. Las empresas que, a pesar de las presiones adversas de los 70, mantuvieron su compromiso con la investigación parecen haber aprendido a equilibrar la fe en la investigación con los conocimientos organizativos para que sea rentable.

En primer lugar, los directivos de estas empresas se han adaptado al carácter especial de la función de investigación. La investigación sienta la base del conocimiento en la que se basarán el desarrollo y la innovación en el futuro. Como dice tan amablemente S. Allen Heininger, vicepresidente de Monsanto: «La investigación planta los árboles para que algún día otros puedan sentarse a la sombra». Pero tanto la gran incertidumbre que prevalece cuando se planta por primera vez como los largos plazos de entrega necesarios antes de que aparezca el payoff hacen que no se adapte a la mayoría de los sistemas de planificación.

Desde la demostración inicial de la viabilidad técnica hasta su introducción en el mercado, el desarrollo de un producto tecnológicamente novedoso normalmente lleva de cinco a siete años. Dado que los años de investigación suelen preceder al desarrollo y dado que los beneficios económicos se obtienen mucho después de la primera introducción del producto en el mercado (si es que los hay), los directores que dirijan la investigación hacia la innovación de productos deben planificar con plazos de 7 a 20 años.

Un ejemplo clásico de ello es la reciente innovación de los reproductores de videodiscos domésticos. Tanto la tecnología de disco electrónico de capacitancia Laservision como la RCA de Philips se desarrollaron en programas de investigación empresarial que comenzaron en la década de 1960. En 1972, ambos laboratorios realizaron demostraciones para demostrar la viabilidad de sus técnicas. Sin embargo, tardaron hasta la década de 1980 en introducir estos productos en el mercado, y pasarán varios años más antes de que alguna de las dos empresas sepa qué beneficios, si los hay, obtendrá con las enormes inversiones ya realizadas.

Además, aunque los descubrimientos técnicos suelen tener importantes posibilidades comerciales, pueden resultar difíciles de discernir incluso después de disponer de los conocimientos técnicos básicos. A menudo, los gerentes no pueden centrar la investigación con claridad en un producto específico o incluso, a veces, en un campo empresarial específico. Si bien los proyectos de desarrollo, especialmente los que se encuentran dentro de un área de negocio establecida, normalmente pueden ajustarse al calendario reducido adecuado para los centros de beneficios, los proyectos de investigación no. Para ser realmente eficaz, la función de investigación corporativa debe estar bajo el control estratégico de la alta dirección.

Control de la investigación corporativa

¿Cómo pueden los directivos tomar el control de la investigación de forma eficaz cuando los métodos de planificación y control de que disponen resultan adecuados para guiar los centros de beneficios establecidos, pero no la investigación corporativa? Las palabras de un vicepresidente de investigación reflejan la experiencia de muchos: «Hemos estado intentando desarrollar nuevos sistemas importantes con tecnología de diez años, programas de investigación de ocho años, un plan corporativo quinquenal y una financiación anual».6 Sin embargo, los directivos de algunas empresas han empezado a establecer el control estratégico de la investigación corporativa.

Carta de investigación

Un primer paso necesario en este proceso es establecer en la empresa un entendimiento compartido de la misión que se espera que cumpla la investigación. En otras palabras, cada actividad de investigación importante debe tener una carta coherente y mutuamente acordada que defina sus objetivos y los vincule con fines corporativos más amplios.

En Monsanto, por ejemplo, una unidad del esfuerzo de investigación empresarial es el Laboratorio de Ciencias de Procesos. Financiado en su totalidad con el presupuesto corporativo, emplea a unos 100 científicos de doctorado para promover las capacidades de Monsanto en lo que el vicepresidente Heininger denomina «tecnologías genéricas». La función principal del laboratorio, o estatuto, es producir tecnología de procesos para que la utilicen las empresas operativas, aunque el laboratorio también sirve como un instrumento útil para contratar científicos de primer nivel para la empresa.

El personal del laboratorio trabaja en campos como la catálisis, la electroquímica, las ciencias de las membranas, la biología molecular y el bioprocesamiento. Según los estatutos del laboratorio, dos criterios generales rigen la elección de los campos de investigación. Una es científica: las fronteras actuales del conocimiento deberían ampliarse sin límites. La otra está orientada a los negocios: el campo de la investigación debería tener una amplia aplicabilidad potencial a varias unidades operativas (de lo contrario, la obra pertenecería a una unidad operativa). Esta carta constitutiva del laboratorio permite a Monsanto movilizar a una masa crítica de investigadores para que trabajen en áreas clave a una escala de investigación que ninguna unidad de negocio podría apoyar.

Un esfuerzo de investigación empresarial eficaz puede desempeñar muchas funciones diferentes para la empresa. Cualquier vicepresidente de investigación puede resumir al menos una docena de formas en las que un laboratorio puede ser útil, desde crear una base de conocimientos que defienda las líneas de productos existentes hasta llevar a la empresa a áreas de negocio completamente nuevas.

Innovación.

Este es, por supuesto, el objetivo más conocido de los esfuerzos de investigación industrial. Pero, ¿qué tipo de innovación deberían buscar los investigadores? ¿Y con qué objeto social? ¿Deberían los científicos hacer hincapié en reforzar la comprensión de las tecnologías en uso en lugar de descubrir y desarrollar nuevas tecnologías? ¿Hasta qué punto deberían los investigadores centrar sus esfuerzos en apoyar las operaciones empresariales existentes y no en los nuevos objetivos estratégicos, por ejemplo, la diversificación en lugar de la reorientación de una empresa existente? Un buen estatuto da respuestas a este tipo de preguntas.

Más allá de su función en la innovación, la investigación puede desempeñar varias funciones de apoyo importantes para la empresa.

Inteligencia.

Con una ventana abierta a la nueva ciencia y la tecnología, los investigadores pueden ayudar a identificar y evaluar las amenazas y oportunidades estratégicas, lo que contribuye al proceso normal de planificación empresarial.

Recursos humanos.

En las empresas de base tecnológica, el laboratorio de investigación puede ser un instrumento eficaz para contratar y desarrollar personas con talento.

Transferencia de tecnología.

La investigación suele desempeñar un papel clave no solo a la hora de identificar las fuentes de la tecnología deseable en otras empresas o universidades, tanto nacionales como extranjeras, sino también a la hora de facilitar su transferencia a la empresa.

Si bien algunas de estas funciones pueden funcionar igual de bien en una unidad operativa o como parte de un esfuerzo de investigación empresarial, otras no. Por ejemplo, la investigación es a veces un elemento principal de la estrategia, pero solo si está totalmente integrada a nivel empresarial. A principios de la década de 1970, por ejemplo, Xerox Corporation creó un comité de estrategia corporativa ad hoc compuesto por los principales ejecutivos de las divisiones, el director corporativo de I+D y el vicepresidente de planificación. El producto del comité fue la estrategia de Xerox para los sistemas de información de oficina. Según Jacob Goldman, vicepresidente sénior y científico jefe, una serie de artículos desarrollados en el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto proporcionaron una orientación esencial al comité y constituyeron la base de la estrategia que, en última instancia, adoptó.

Las investigaciones científicas básicas de los materiales y los procesos que se realizan en un centro de investigación corporativo también pueden tener importantes beneficios para las empresas existentes. Edward Jefferson, director ejecutivo de Du Pont, sostiene que la investigación básica que mejora las empresas establecidas «puede ser tan gratificante e innovadora como otras investigaciones».

Cita como ejemplo un nuevo proceso que Du Pont desarrolló para producir un producto químico intermedio utilizado en la fabricación de 6 a 6 nailon. Un innovador sistema catalítico redujo el consumo de energía en un 50%%, redujo la inversión necesaria por unidad de capacidad, mejoró el rendimiento y alivió los problemas de la eliminación de residuos. En Du Pont, señala Jefferson, un tercio de los productos establecidos ahora ofrecen variantes que no existían hace cinco años.

La gama de funciones que puede desempeñar la investigación corporativa, que se resumen brevemente en la exposición, desafía a cada empresa a buscar su propio equilibrio particular entre los recursos técnicos y las necesidades corporativas. En cualquier empresa, diferentes personas tienen puntos de vista diferentes, pero si los ejecutivos de la investigación y la dirección de línea no están de acuerdo con los objetivos y las funciones de la investigación y su organización, los resultados pueden ser desastrosos. Por ejemplo, una alta dirección que alguna vez impulsó y luego abandonó un agresivo esfuerzo de diversificación puede encontrarse en desacuerdo con investigadores que aún se arriesgan y que no brindan el apoyo necesario a las empresas establecidas.

Exhibir las funciones de la investigación corporativa

Planificación tecnológica

Una carta constitutiva claramente entendida es solo el primer eslabón de la cadena que vincula la investigación corporativa con las necesidades corporativas. Otro vínculo necesario es que los directores de investigación comprendan bien las capacidades y los requisitos tecnológicos (presentes y futuros) de las unidades operativas.

En Exxon Research and Engineering Company, el laboratorio de investigación corporativo está totalmente integrado en la red que produce y revisa los documentos de planificación de la empresa. Para representar al laboratorio en esta red de planificación, Peter Lucchesi, vicepresidente de investigación corporativa, cuenta con un equipo de planificación estratégica que incluye a personas con conocimientos de economía. Por lo tanto, el laboratorio de Lucchesi tiene cierta capacidad para interpretar y contribuir a algo más que los aspectos técnicos de la planificación corporativa.

Como todo directivo experimentado sabe, gran parte de la información esencial sobre las capacidades e intenciones estratégicas reside en la mente de las personas y no en las páginas de los documentos de planificación. Los directores de investigación tienen que encontrar formas de aprovechar ese banco de información informal. Como destaca un vicepresidente de investigación: «Es fundamental averiguar quién hace realmente las políticas en la empresa. El director de investigación inteligente prestará atención a las personas clave con la responsabilidad de un centro de beneficios».

El hecho de que gran parte de los conocimientos necesarios para tomar decisiones de investigación acertadas recaigan en unidades operativas ajenas al laboratorio también provoca complicaciones. Según Lucchesi, la descentralización del flujo de expertos beneficia en gran medida a Exxon. Como las ideas viajan mejor cuando viajan con la gente, Lucchesi prefiere implicar directamente a los empleados de operaciones de los usuarios en algunas de las principales deliberaciones del laboratorio.7

Como mínimo, esta participación simplifica la eventual transferencia de tecnología del laboratorio a las unidades. De forma más inmediata, ayuda a garantizar que las decisiones del personal técnico reflejen el conocimiento del entorno empresarial actual. Además, los participantes de los grupos de usuarios (Lucchesi los llama «exploradores») regresan con sus colegas con una mejor comprensión del potencial de las actividades de investigación actuales.

Tanto el laboratorio de investigación como el personal corporativo se benefician del flujo fluido de la información técnica y empresarial. En Du Pont, las más de 75 principales empresas operativas se combinan en ocho grupos llamados «departamentos industriales». En 1975, el Departamento de Planes Corporativos comenzó a trabajar con las unidades operativas para desarrollar análisis de cartera de forma común en toda la empresa. Como otro elemento de la planificación tecnológica corporativa, el personal de planificación y los directores de las unidades de negocio de Du Pont trabajan juntos para desarrollar evaluaciones tecnológicas de las unidades de negocio estratégicas que se centran en tres puntos principales: (1) la importancia de la tecnología como elemento competitivo en una empresa en particular; (2) los puntos fuertes y débiles tecnológicos de Du Pont en comparación con sus competidores en ese negocio; y (3) las oportunidades tecnológicas que el personal de investigación e ingeniería podría aprovechar.8

Llevar a cabo estas evaluaciones genera disciplina, pero lo más importante son las excelentes directrices que se proporcionan a los directores de investigación cuando finalmente deben elegir cómo invertir sus limitados recursos. La forma en que los directivos hagan sus apuestas tendrá, por supuesto, un efecto decisivo en los beneficios a largo plazo de la investigación para la empresa.

Lamentablemente, ninguna fórmula o procedimiento puede garantizar buenos resultados. Los criterios que se utilizan en estas elecciones representan inevitablemente un resumen de la comprensión de la dirección técnica tanto de la ciencia pertinente como del entorno empresarial. Equilibrar la lógica normal del descubrimiento científico con estas consideraciones empresariales constituye el arte de la gestión de la investigación industrial.

George Pake, vicepresidente de investigación corporativa de Xerox, describe los criterios de selección de las áreas de inversión en investigación que utilizan los centros de investigación corporativos de Xerox. Su explicación resume la práctica en muchas empresas. En lo más alto de la lista de Pake están los dos factores de los que hemos estado hablando: la importancia empresarial y la oportunidad técnica. La frase que Pake utiliza para la primera es «relevancia estimada para las áreas de negocio proyectadas de Xerox».

Tenga en cuenta la palabra proyectado. Esto indica que, dado que las inversiones en investigación dan sus frutos en un futuro lejano, los directivos deben tomar sus decisiones en función del rumbo de la empresa, no solo de la posición de la empresa. Es esta decisión la que vincula la gestión de la investigación con la planificación corporativa.

Para evaluar el segundo criterio de Xerox, la oportunidad técnica, Pake hace las siguientes preguntas:

¿Las ideas son buenas?

¿Hay investigadores de primera clase (en Xerox o en otros lugares) disponibles para estudiarlos?

¿Es probable que una inversión importante genere avances o la tecnología está madura y es estable?

¿Cuántos años pasarán antes de que veamos resultados útiles?

¿Cuántos fracasos y éxitos han tenido otros en este ámbito?

Si una idea pasa estas pruebas iniciales, Pake y otros la someten a otra serie de pruebas antes de comprometer los escasos recursos de laboratorio:

¿La tecnología objetivo se puede obtener de vendedores o mediante adquisiciones?

¿En qué costes se incurriría si se desplazara un programa de investigación existente para implementar la nueva propuesta?

¿Hay suficientes esperanzas de que se pueda transferir un resultado positivo en el futuro?

¿Estará disponible el capital necesario?

Debido a la importancia de estos dos últimos puntos, Bruce Merrifield, vicepresidente de tecnología del Grupo Continental, hace hincapié en la necesidad de un análisis orientado a los negocios al principio de cualquier nuevo programa tecnológico. Los directores de investigación deben asegurarse de que los flujos de caja sean suficientes para llevar el proyecto del laboratorio al mercado. También deben determinar si las capacidades de marketing y fabricación necesarias existen en la organización o si podrían adquirirse o desarrollarse. Luego tienen que asegurarse de que las materias primas y los componentes necesarios están fácilmente disponibles en fuentes confiables.

Supervisión corporativa

La dirección también debe determinar el carácter y el momento de la supervisión corporativa de la asignación de recursos para la investigación. Los directores de investigación con los que hablamos creen firmemente que los métodos deben ser estratégicos y no tácticos. En su opinión, con una carta clara y un acuerdo general sobre los objetivos y prioridades tecnológicos, la investigación debería avanzar a su propio ritmo y según sus propias condiciones.

Dado que el presupuesto es el principal mecanismo de control, una cuestión común en muchas empresas es qué presupuesto debe cubrir los gastos de las actividades de investigación. ¿Debería la alta dirección tratar el esfuerzo total como un concepto corporativo? ¿O debería vender los proyectos a los directores de operaciones, quienes a su vez financiarán la mayor parte o la totalidad del trabajo «por encima de la línea» en los centros de beneficios? La mayoría de los altos directivos tratan la investigación corporativa como una responsabilidad financiera corporativa. Algunos directores de investigación creen que este método aísla a la investigación del golpe a corto plazo de los presupuestos de los centros de beneficios.

Sin embargo, otros directores de investigación cuestionan esta visión otrora ortodoxa de la presupuestación. Están de acuerdo en que el apoyo de la alta dirección es necesario para la continuidad de los proyectos a largo plazo, pero sostienen que la aceptación de los directores de operaciones es necesaria para aprovechar plenamente los resultados de los proyectos exitosos cuando dichos proyectos están relacionados con las actividades de una unidad de negocio existente. Creen que si los directores de operaciones participan en la presupuestación de la investigación, es mucho más probable que acepten el proyecto cuando por fin se produzca la transferencia de tecnología.

RCA Corporation, por ejemplo, ha estado consultando en los últimos años a sus directores de operaciones en una fase temprana del ciclo de planificación de la investigación. Cada año, la alta dirección de los laboratorios de Princeton de RCA actualiza el plan de negocios. Incluye no solo un plan operativo para el próximo año, sino también, según William Hittinger, las perspectivas «en lo que respecta al futuro». Como contribución al plan, los gerentes de cada uno de los negocios operativos de base tecnológica de RCA proporcionan una «lista de deseos» con las actividades de laboratorio deseadas. Luego, cada grupo de investigación del laboratorio escribe sus propios artículos. Ambas listas hacen referencia a proyectos que ya están en marcha en Princeton, así como a algunos esfuerzos nuevos.

El proceso de recortar y combinar las listas comienza a nivel de trabajo, con intercambios entre el personal del laboratorio y los técnicos de la división. Los directores de operaciones y sus homólogos de los laboratorios revisan los resultados. En este proceso, según Hittinger, los del laboratorio tratan de ponerse del lado de las opiniones de los directores de operaciones, siempre que es posible, sin poner en peligro sus propios proyectos.

Los directores del laboratorio combinan los proyectos acordados de las listas con algunos programas a más largo plazo que pueden no estar relacionados con las empresas de RCA existentes (unos 15% del total, no) y comience la siguiente ronda de conversaciones con la dirección corporativa sobre el plan general. Sin embargo, la participación de los directores de operaciones no se limita al presupuesto. En las reuniones de revisión periódica, el personal del laboratorio y de la división analiza periódicamente el progreso de los programas de interés para la división.

Los directores de investigación no suelen estar de acuerdo en cuanto a las ventajas de implicar a los directores de operaciones en los procesos de presupuestación y planificación. Tampoco están de acuerdo en que los puntos de vista de los directores de investigación y de operaciones sean demasiado diferentes como para que esa cooperación funcione. Por ejemplo, contra la experiencia de Hittinger en RCA está la de Goldman en Xerox y, anteriormente, en Ford Motor Company (donde había dirigido el laboratorio científico). Goldman sostiene que los ejecutivos con responsabilidades operativas rara vez entienden o aprecian las actividades tecnológicas de un laboratorio corporativo o los horizontes temporales necesarios.

Pone este ejemplo: «Toda nuestra gama de nuevos productos para la década de 1980 en el campo de la automatización de oficinas y la impresión electrónica tuvo su origen en nuestro Centro de Investigación Corporativa de Palo Alto a principios de los 70. Sin embargo, a finales de 1969, cuando propuse la creación de un laboratorio de este tipo para llevar el nuevo mundo de la electrónica digital a los objetivos de procesamiento de la información de Xerox, la oposición más fuerte y ruidosa provino de los directores de la división de informática. No podían entender por qué invertíamos dinero en un «cielo azul tan descabellado» en lugar de dárselo para que diseñaran otro modelo de su desafortunada línea de procesadores».

Sea cual sea el enfoque de presupuestación que utilicen, casi todos los directores de investigación están de acuerdo en lo inadecuado del instrumento más común mediante el que los directores evalúan las posibles inversiones en investigación: las estimaciones del ROI. Cualquier cálculo del ROI puede resultar engañoso si se trata como una fórmula mágica para la asignación de recursos, pero las estimaciones del ROI son aún menos apropiadas para evaluar la investigación.

Un trozo de defensivo la investigación, por ejemplo, puede demostrar que algo no puede o no necesita hacerse. Ese conocimiento puede tener un valor considerable, pero ¿cómo encaja en el cálculo del ROI?

Ofensivo es posible que la investigación no tenga aplicaciones comerciales hasta dentro de muchos años. ¿Cómo pueden los directivos estimar los ingresos más allá del horizonte de planificación de la empresa en mercados que puede que ni siquiera existan todavía? Un directivo lo expresó así: «Si van a juzgar un proyecto de investigación por su ROI esperado, no se moleste en proponérselo, porque el ROI predecible será demasiado bajo».

La dificultad de hacer evaluaciones financieras sensatas a priori ha llevado a algunos directivos a optar por otros mecanismos para evaluar cómo se utilizan los recursos corporativos en la investigación. En Exxon, la revisión principal de los presupuestos de la investigación central se lleva a cabo en intervalos de cinco años. En estas reseñas hay un examen exhaustivo de la «administración» de la investigación. Tres evaluaciones componen la reseña:

1. El valor para el negocio de las investigaciones y descubrimientos del pasado. (Con un retraso de diez años, esta revisión es bastante fácil de realizar.)

2. El probable valor futuro para el negocio de la investigación sigue en marcha. (Se dice que es muy difícil de determinar.)

3. El grado en que el trabajo científico está a la vanguardia de los campos relevantes.

En IBM, la evaluación de la investigación es un proceso continuo en el que participan la dirección de línea y el personal corporativo. Tanto el director de los laboratorios de IBM, Ralph Gomory, como el científico jefe, Lewis Branscomb, dependen directamente del CEO. El personal técnico sénior de los laboratorios forma (de forma rotativa) la plantilla del científico jefe y forma un panel para evaluar todos los aspectos del programa corporativo de I+D.

D.C. Gazis, director sénior de investigación de IBM que recientemente ocupó su turno en la oficina del científico jefe, reconoce la dificultad de hacer una evaluación desapasionada (aunque necesariamente subjetiva) de la investigación. El hombre es un animal de constitución peculiar, señala Gazis, que solo puede leer la letra de la pared cuando tiene la espalda apoyada. Los investigadores no son la excepción, de ahí el valor de una evaluación científica periódica y exhaustiva de su trabajo. Además, añade, esta evaluación también garantiza que la dirección reconozca, fomente y recompense los esfuerzos excepcionales.

Edward Jefferson de Du Pont llega a sugerir que esta última función es la más importante. Como él dice: «Para guiar un programa de investigación, a la gerencia le irá mucho mejor recompensando lo que le gusta que simplemente deplorando lo que no», o esperando a que las buenas ideas acaben en productos vendibles. Al fin y al cabo, las buenas ideas son el elemento vital de cualquier esfuerzo de investigación.

Lecciones de gestión estratégica

Todas nuestras conversaciones con los directores de investigación se centran una y otra vez en algunos puntos centrales:

• Como dijo George Pake, la investigación corporativa debe seguir un rumbo constante a través de los cambios en la planificación y los vientos organizativos. Aunque, en ocasiones, los investigadores deberían responder rápidamente a los principales avances del mercado o de la ciencia, por lo general su objetivo debería centrarse en horizontes más lejanos.

Si las asignaciones de recursos se caracterizan por una financiación intermitente o por una dirección en zigzag, la calidad de los resultados seguramente se verá afectada. Dado que los plazos de entrega prolongados separan el inicio del proyecto y su comercialización, el horizonte de planificación real de la investigación suele superar el horizonte de planificación más largo de la empresa. La alta dirección tiene que ver la tensión inherente a esta situación y comprometer los recursos de forma constante a largo plazo.

• Como observa Edward Jefferson, es muy fácil pasar por alto las oportunidades de innovación dentro de la base tecnológica actual de una empresa. Los directivos no deberían dejar que el atractivo de la novedad los distraiga de las oportunidades que tienen al alcance de la mano. Tampoco deberían permitir que las valoraciones superficiales de una empresa como madura les lleven a aceptar la inevitabilidad del declive. El ciclo de vida del producto no es una ley inmutable; una buena gestión de la investigación no debería tener en cuenta ninguna proyección del ciclo de vida a su valor nominal.

• La investigación corporativa es solo una fuente de nuevas tecnologías para una empresa. A menos que caiga presa del desenfrenado virus que no se ha inventado aquí, el laboratorio de investigación puede servir igual de bien como punto de entrada para inventos de todo el mundo.

• Mantener el equilibrio adecuado entre riesgos y oportunidades en una cartera de investigación es una tarea continua. Las empresas a largo plazo y de alto riesgo provocan continuos cuestionamientos y, por lo tanto, requieren un apoyo constante dentro de la organización. La función de investigación no prosperará por mucho tiempo si todos los proyectos se caracterizan por un riesgo muy alto o por una timidez. El equilibrio es fundamental.

• Por último, aunque los directores de investigación necesitan mantener la continuidad y el equilibrio y, al mismo tiempo, aspirar a objetivos lejanos en el tiempo, no pueden permitir que su firmeza de propósito se convierta en una excusa para endurecer la dirección de sus investigaciones. El mundo cambia y, por lo tanto, las empresas deben modificar sus estrategias de manera inteligente y flexible.

¿Enfoque a largo plazo?

Poco después de cumplir seis años (lamentablemente, la hora es aproximada), Aldous Worp inició una serie

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1. Estos debates se celebraron en el seminario sobre gestión de la tecnología, que ofrecen anualmente la Escuela de Negocios de Harvard y la Escuela de Administración Sloan del MIT en el marco de los programas David Sarnoff en las dos escuelas.

Queremos reconocer las contribuciones que los ponentes y los estudiantes de ese seminario hicieron a nuestra forma de pensar. Damos especialmente las gracias a Edward Roberts, profesor David Sarnoff del MIT.

2. Edwin Mansfield, «La investigación básica y el aumento de la productividad en la fabricación», American Economic Review, Diciembre de 1980, pág. 863.

3. Véase Margaret B.W. Graham, «Serving Two Masters: The Corporate Research Laboratory in Twentieth Century America», un discurso presentado en la segunda conferencia anual de historia pública, Pittsburgh, marzo de 1980.

4. Francis Bello, «Investigación industrial: los genios ahora son bienvenidos», Fortuna, Enero de 1956, pág. 96.

5. Véase Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Managing Our Way to Economic Decline», HBR, julio-agosto de 1980, pág. 67.

6. Norman R. Augustine, «Las leyes de Agustín y los principales programas de desarrollo de sistemas», Astronáutica y aeronáutica Abril de 1980, pág. 39.

7. El sociólogo británico Tom Burns resume la conclusión común de la mayoría de las investigaciones de que la transferencia de información técnica es obra de «agentes, no de agencias» y que una de las formas más eficientes de transferencia es «in situ», es decir, viajar literalmente como la gente viaja.

Para más pruebas, consulte J. Langrish, M. Gibbons, W.G. Evans y F.R. Jevons, Riqueza a partir del conocimiento (Londres: Macmillan, 1972), pág. 43.

8. Para ver un ejemplo interesante de un enfoque similar a la revisión gerencial de la posición tecnológica, consulte el artículo de Frederick W. Gluck y Richard N. Foster, «Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad», HBR, septiembre-octubre de 1975, pág. 139.