El buen tipo

7:01 a.m.

Conducir hacia el este por Clifton Boulevard hacia el centro de Cleveland

Maldita sea. Sigo atrapado en el tráfico. ¿Se avecina un accidente? Gracias a Dios, Larry no se presenta estos días hasta las 11:00 como muy pronto. Puedo hacer muchas cosas antes de nuestra reunión individual más tarde hoy, siempre que Lisa haya finalizado las proyecciones para las oficinas europeas ayer. Una vez que haya incluido las cifras en el modelo de previsión, tendremos nuestra argumentación económica casi perfecta. Cuando le enseñe a Larry los planes de expansión, me dará uno de esos puñetazos en el brazo y me dirá lo genial que soy. Tal vez diga que por fin está listo para pasarme la batuta. Podríamos anunciarlo conjuntamente en la reunión de la empresa de la semana que viene.

Cuando le enseñe a Larry los planes de expansión, me dará uno de esos puñetazos en el brazo y me dirá lo genial que soy. Tal vez diga que por fin está listo para pasarme la batuta.

Pobre Sheila. No se veía bien esta mañana cuando le di un beso de despedida… Amy tuvo un resfriado anoche. Espero que no nos espere otro resfriado invernal. Ya son dos este año. No quiero que Sheila se enferme el viernes. Tenemos reservas en Giovanni’s. Caray, casado hace 15 años. Es difícil de creer. Me muero de ganas a que vea los pendientes de diamantes que le compré. Nota personal: recuerde comprar rosas.

[ Frena de repente.] ¡Vaya, estaría bien que hiciera una señal, señora! Oh, ya veo, «Bebé a bordo». Probablemente el niño esté llorando… Recuerdo esa vez, cuando llevé a Amy a la guardería. Se le cayó la botella y gritó a rabiar.

Vaya, Clifton es un aparcamiento hoy. Le daré una oportunidad a Lake. También podría intentar hacer algunas llamadas. Quizá Lisa ya esté en la oficina.

7:14 a.m.

En dirección este por Lake Avenue

[ Llama a Lisa al móvil.] «Hola Lisa, soy yo, Paul. Hola. Necesito basarme en dos cosas. Primero, ¿cómo está su madre? ¿Ha tenido una buena noche? … Eh, eh. … Ya veo. … Vaya, lamento oír eso. Eso es muy duro. Sheila le envía sus saludos. Dígale a Lilly que está en nuestras oraciones, ¿de acuerdo?

Además, quiero confirmar que tenemos los números de expansión. Necesito la modelo para mi reunión con Larry a la 1:30. … ¿Qué?. … Oh, ya veo. ¿A qué hora es su cita con el médico? … Mmmm. … Uh, no, no se preocupe. Haga lo que tenga que hacer y encontraré la forma de finalizar los datos. ¿Quién lo estaba ayudando, Lynne o Aaron? … ¿Ninguno de los dos? Uf. Está bien, está bien. Llámeme cuando vaya a la oficina, ¿de acuerdo? Nos vemos. » [ Cuelga.]

Maldita sea. Esto me estropea totalmente la mañana. Ahora tendré que intentar hojear la hoja de cálculo antes de la reunión.

No puedo imaginarme lo que es cuidar a un padre con una enfermedad terminal. Qué horrible. Pero Lisa está cayendo de verdad. Era muy emprendedora y una gran directora de operaciones, pero se ha centrado en ello desde que su madre se enfermó. La semana pasada se olvidó de copiar las últimas hojas de cálculo a la red. No mola. El trabajo solía ser una gran prioridad en su vida. Pero ahora… sé que todavía ama a Daner tanto como yo. Lo lleva en la sangre. Siempre me dice lo mejor que es el entorno de trabajo desde que me incorporé hace diez años.

¿Tanto tiempo? Recuerdo muy bien la primera vez que Larry me habló de Daner Associates, la línea que me dio. «Las agencias de publicidad están pasadas de moda», dijo. En cambio, estaba creando una empresa de «nuevos medios». La idea de dejar un buen trabajo en TRH y unirme a su equipo era lo que más se me olvidaba de la cabeza, pero el loco me lanzó tan fuerte que no pude resistirme. Y tenía razón. Sabía que las empresas necesitarían un socio estratégico que pudiera ofrecer ideas creativas en todos los medios: la prensa, la radio, la televisión y «esa superautopista de la información de la que no deja de oír hablar». Daner iba a ser ese socio. Hemos tenido nuestros altibajos, pero ha sido un viaje increíble. De cinco personas a más de cien, una lista de clientes que incluye algunas de las empresas más importantes del mundo. Y lo mejor es que es solo el principio.

Larry sigue siendo un tigre, pero se está cansando un poco y quiere jugar al golf. No puedo culparlo por eso. No cabe duda de que es hora de que se retire. Últimamente juraría que ha estado dando un codazo, guiño-guiño en mi dirección. George cree que también se postula, pero creo que no le molestaría rendirme cuentas. Me pregunto: Cuando sea CEO, ¿debo poner a George a cargo de nuestra expansión europea? Una presencia en Europa nos hará aún más indispensables para nuestros clientes. Nos convertirá en líderes mundiales, no solo en una tienda nacional.

A George le ha ido bien con Larry durante los últimos dos años. Estaba muy entusiasmado con su ascenso a vicepresidente de desarrollo empresarial. Es muy bueno en la parte técnica, pero aún necesita más pulido y experiencia con los clientes. Sin embargo, es luchador, siempre dispuesto a enfrentarse a cualquier cosa. Y desafiará a Larry en un abrir y cerrar de ojos. Me sorprende que Larry lo aguante y no lo corte en las rodillas.

Aun así, cuando se trata de personas, Larry puede ser muy duro. Su actitud de no tomar prisioneros es comprensible cuando hace ofertas de negocios, pero no cuando se trata de personas. Como cuando Larry dijo que Lisa se ha convertido en una carga últimamente; incluso insinuó que la sustituiría. Uf. ¿Despedir a Lisa? Apenas puedo pensar en las palabras, y mucho menos decírselas. Siempre ha sido mi brazo derecho. Por lo general, sabe lo que pienso incluso antes que yo. Claro, Jim o Andrea podrían eventualmente ocupar el puesto de director de operaciones, pero hay una curva de aprendizaje pronunciada. Nota personal: Tenga otra conversación sincera con Lisa para hablar de la posibilidad de reducir su carga de trabajo durante un tiempo, o tal vez vea qué opina de tomarse una licencia que le permita centrarse en su madre. Tengo muchas ganas de recuperar a la vieja Lisa.

7:38 a.m.

Pasar por Edgewater Park por Shoreway

Este tráfico es ridículo. Si salgo antes de las 6:00, estoy listo. Pero si espero hasta después de las 6:30 para despertar a Sheila y a los niños al salir, voy con una manguera. Al menos hoy podré ver un amanecer increíble. Bonificación.

Tío, podría correr más rápido que esto. Recuerdo todos esos trotes de lluvia de ideas con Larry a lo largo del lago. Ha sido fantástico comparar notas y hablar sobre el futuro. Para ser un tío mayor, le fue bastante bien, hasta su ataque al corazón hace tres años. Casi lo pierdo la semana pasada cuando dijo que iba a empezar a correr de nuevo y su objetivo es correr el maratón de Boston en abril. Por favor, Larry, ¡siga con el golf y la navegación!

Será divertido dejarlo boquiabierto con la estrategia y los números. Ha sido un montón de trabajo prepararlo, pero ahora estamos preparados. Podemos movilizarnos rápidamente una vez que nos dé luz verde. Me sorprende un poco que se haya mantenido alejado de nuestras recientes sesiones de planificación. Pensé que querría darme algunos comentarios e instrucciones. Tal vez sea su manera de dar marcha atrás y darme poder antes de entregarme las riendas.

Entonces, la pregunta del millón de dólares es: ¿Qué dirá? Creo que sé la respuesta. Le encantará el resultado final: que puede jugar al golf y navegar todo lo que quiera. Le gustará su nuevo puesto exclusivo de presidente para poder alejarse de las operaciones diarias. Y admirará la vuelta a los orígenes de la empresa, en la que los programas de desarrollo del personal pasan a formar parte integral de la estrategia de crecimiento de Daner.

7:51 a.m.

Salir por la calle 45 Oeste

¿Podría ser más molesto este tráfico? Quizá tenga más suerte en Detroit. Más vale que vuelva a llamar a Justin, dejó ese oscuro mensaje. Espero no tener que interferir más con la impresión del trabajo de Sheffield.

[ Llama a Justin.] «Justin, soy yo, Paul. Sí, he recibido su mensaje. Rellene… Vale, llame a Randy y devuélvalo… No, no voy a intervenir todavía. Este es su bebé. Es su trabajo. Entre usted y yo, no descarto del todo llegar a un acuerdo, pero tiene que dar marcha atrás. Recuérdeles cuánto negocio les hemos hecho a lo largo de los años y recuerde que estamos hablando de un gran cambio. Además, deberían haber captado el error. Puede hacerlo, Justin. Manténgame informado».

No puedo creerlo. ¿Más problemas? Abbe Printing tuvo que rehacerlo todo por un error, ¿y ahora ese representante Randy está intentando convencer a Justin de que Daner debería repartir el coste de la reimpresión con ellos? ¡Olvídalo! No soporto que la gente trate de aprovecharse. Crecí en una imprenta, por el amor de Dios. ¡Deme un respiro!

Sin embargo, Justin tiene razón. Las turbias especificaciones de impresión que Lisa preparó para ese trabajo crearon una especie de zona gris en términos de culpabilidad, pero aun así, le damos a Abbe docenas de trabajos al año. ¡Apuesto a que más de 2 millones de dólares en ingresos! Podríamos ser duros en esto. Quedarnos con un proyecto de ley como este no me parece correcto. Aun así… tal vez haya margen de compromiso. Sé que Randy es un buen tipo y, además, han hecho todo lo posible por nosotros muchas veces. La verdad es que no quiero arruinar esa relación con el vendedor.

8:08 a.m.

Cruzar el puente Superior de Detroit

[ Llama a Sheila. ] «Hola, cariño, ¿cómo se encuentra? … Oh, cariño. Tal vez pueda dormir un poco después de que los niños vayan a la escuela… Vale, ponga a Quinn, pero hágalo rápido… Ey, Quinn, buena suerte con el examen de hoy. Sé que lo hará muy bien. Termine de comer y nos vemos esta noche en el entrenamiento de béisbol. Sí, tengo todo el equipo… No, no creo que Tommy deba intentar lanzar; es un gran jardinero. Hablaremos esta noche, ¿de acuerdo? Déjeme hablar con Amy muy rápido… Oh, está bien, vuelva a salir con mamá… Hola, cariño… ¿Qué? … No, no puedo recoger la tintorería. Lo aprobé hace diez minutos. Y ya llego tarde a la oficina… Vale, te quiero. Hablaré con usted más tarde. Recuerde darle un beso a Amy, ¿de acuerdo? Siéntase mejor. Adiós». Nota personal: Hable con el padre de Tommy sobre por qué lo mantendré en el campo esta noche. Tengo que encontrar una buena manera de hacerle saber que su hijo tiene problemas de talento como lanzador.

8:16 a.m.

Girar por West 3rd Street, cerca de Public Square

Ahí está el estadio. Lástima que los Browns apesten este año. Y el año pasado. Y el año anterior. Maldita sea, echo mucho de menos los viejos tiempos. Qué buena rutina teníamos: mamá, papá, Gracie y yo… yo… papá siempre hacía lo imposible y encontraba la manera de conseguir entradas para el partido de los Browns-Steelers todos los años. Qué maravilla. Echo de menos ver los partidos con papá. Fue entonces cuando nos unimos. Ese era nuestro tiempo juntos.

Era difícil para papá y mamá equilibrar el trabajo y la familia, pero de alguna manera lo hicieron. Siempre estuvieron ahí para mí. Y vaya, les encantaba su trabajo. Qué buenos modelos a seguir. Gracie y yo pasábamos mucho tiempo en la planta después de clases y también los fines de semana. El lugar siempre estaba lleno de gente y el trabajo en equipo era increíble. Los empleados sentían una gran propiedad, un gran sentido de responsabilidad por cada trabajo, grande o pequeño. La fórmula de mamá y papá era tan relevante entonces como lo es ahora. Administración 101: Trate a todos con respeto y consideración (empleados, clientes, proveedores) y obtendrá lealtad y productividad. Fueron muy pacientes con que cambiara de especialidad de arte a sociología en la universidad. Se sintieron muy orgullosos cuando por fin obtuve mi MBA…

Me muero por dirigir esta empresa. Voy a mostrarle a Larry, el equipo —maldita sea, el mundo— ¡adónde puede ir Daner! Nota personal: consiga entradas para un partido de esta temporada y llévese a todos los entrenadores. Y llévate cuatro para la familia también. Quiero empezar a convertirlo en una tradición con Sheila y los niños.

8:22 a.m.

Entrar en el estacionamiento, en el distrito de almacenes

Es una locura. Para cuando llego a la oficina, he pasado más de una hora desplazándome al trabajo. Tengo que hacer que Lisa —o alguien— busque un espacio de oficinas en el West Side. Todos apreciaríamos reducir los viajes al trabajo, aparcar más fácilmente y más habitaciones y servicios. Recuerde mencionárselo también a Larry.

10:52 a.m.

Oficina de Paul

[ Por teléfono.] «Tiene razón, George. Cuyagen nos necesita. Está claro que somos los más adecuados para el trabajo. Pero no creo que tengamos la ventaja que cree que tenemos. Creo que son muy sensibles a los precios. ¿Qué pasa si jugamos a su manera, nos negamos a bajar nuestra estimación y luego ellos van y vienen con Dewald Media? Odio mucho a Dewald. Ya hemos perdido varias cuentas a manos de esos tipos por sus comisiones ridículamente bajas… Sí, lo he oído, pero piense en el panorama general. No podemos darnos el lujo de perder terreno en la biotecnología ahora mismo. Está creciendo y necesitamos que nos vean como un jugador, no como una idea tardía. Encontremos la manera de hacer que el trato funcione y siga siendo razonablemente rentable. ¿Quizás reduzcamos nuestros precios para entrar y luego volvamos a nuestra estructura de tarifas normal en el futuro? ¿Ha hablado con ellos de nuestro enfoque para cuantificar el ROI de campañas como esta? … ¿Y siguen resistiéndose? ¿Incluso con un ROI que podría pasar cualquier prueba de olfato? ¡Increíble! … Muy bien. Me pondré en contacto con usted después de pensarlo un poco. Gracias por la actualización».

A veces George es tan presumido. No puedo creer que Cuyagen quiera que toda la oferta cueste el 60% de lo que propusimos. Me pregunto si solo están jugando duro para ver qué tan bajo llegaremos o si realmente no tienen ni idea en lo que respecta a los costes de organizar una campaña eficaz de este tamaño. No lo van a conseguir con Dewald. Pero caramba, ¡necesitamos este trato! Odiaría perder el negocio, especialmente en esta economía. Sería un gran punto de apoyo para nosotros en biotecnología.

George cree que, en última instancia, optarán por un precio más alto, incluso con algunas patadas y gritos. George y Larry tienen un enfoque similar. Apuesto a que si Larry viera su mísera contraoferta, se reiría y medio en broma les diría que golpeen arena. Larry siempre está dispuesto a marcharse. A veces funciona. A veces no. Pero esta es demasiado importante para perderla.

Nota personal: Intente averiguar cuánto han gastado otras empresas de biotecnología en campañas comparables y proporcione a Cuyagen estudios comparativos. Necesitamos un poco de ventaja.

13:12

Oficina de Paul

Déjeme pensar… ¿Dónde puedo encontrar las hojas de cálculo de Lisa? ¿Qué carpeta? Aquí están. Cuando consiga estos números, haré que Lynne llame a Lisa para confirmar que las cifras siguen siendo exactas. Me pregunto si Lynne sería una buena sustituta para Lisa. Es inteligente, hace un gran trabajo y es rápida en la asimilación. Creo que le pediré que asuma parte del relevo.

Vale, tengo el modelo de previsión. Tengo los planes de expansión impresos. Creo que estoy listo… A veces me pregunto si trabajar en la tienda de niño preparó el escenario para esto… ¿o fue la escuela secundaria la que marcó la diferencia? Probablemente una combinación de ambas.

Es hora de reunirse con Larry. ¿Qué sala de conferencias era otra vez?

16:12

Oficina de Paul

Oh, Dios, dígame que esto es solo una pesadilla y que me voy a despertar en cualquier momento. ¿Cómo podríamos estar tan separados cuando pensaba que estuvimos en la misma página durante tanto tiempo? Tío, he malinterpretado la situación. Así que, después de todo, Larry no me ha estado buscando como CEO. Tengo muchos de los ingredientes para el trabajo, pero ¿tengo que hacerme más duro? «Estoy pensando en usted como número dos». ¿Cómo pudo? Y lo peor de todo, ¡ahora quiere considerar a George! ¿Qué pasa aquí?

17:24

En dirección oeste por Shoreway

Vale, Paul, concéntrese, amigo. Hagamos un balance aquí. Así que Larry no está convencido de que yo sea el hombre, al menos no todavía. Tal vez debería haberlo hecho mejor gestionando. Pero puedo hacer este trabajo diez veces mejor que George. No hay comparación. Creo que a Larry le acaban de enamorar todos los negocios que George ha estado cerrando. Además, últimamente han estado bebiendo whisky juntos hasta altas horas de la noche y contando chistes sucios. Eso nunca ha sido lo mío.

Llevo diez años como líder en esta empresa. George tiene dos. He tocado prácticamente todas las facetas de la existencia de Daner. Se ha centrado exclusivamente en nuevos negocios. Larry no puede negar mi habilidad para ocuparme de la creatividad, las operaciones, las ventas y el marketing. Los clientes y los vendedores me adoran y sé que el equipo me ve como su líder, amigo y campeón natural.

Así que, vale, lo está pensando más. A veces parece que ya no conozco a Larry. Antes lo entendía. ¿Qué ha pasado? Vamos…

¿Tengo que hacerme más duro? ¿Qué significa eso en llamas? ¿Convertirse en un imbécil absoluto como George?

He demostrado claramente mi tenacidad una y otra vez. ¿Tengo que ponerme cada vez más malo? ¿Qué significa eso en llamas? ¿Convertirse en un imbécil absoluto como George? ¿Debo hacer eso? ¿Puedo hacerlo? ¿Ni siquiera quiero hacerlo? ¿Todavía pertenezco a este lugar?

¿Qué debe hacer Paul para conseguir el puesto más importante?

Eric Schmidt es el CEO de Google en Mountain View, California.

No hay una forma única de liderar y el acertijo de Paul tiene mucho que ver con la cultura de Daner Associates. Larry no se presenta como un CEO que lo sabe todo, del tipo a mi manera o la carretera que descarta las opiniones de sus directivos, y dudo que haya dirigido la empresa como un campo de entrenamiento del ejército; si lo hubiera hecho, Paul probablemente se habría ido hace mucho tiempo. Podríamos suponer, entonces, que Larry preferiría gestionar por consenso y anima a su gente a hacer lo mismo. En ese caso, Paul tiene espacio para aprovechar sus dotes naturales y, al mismo tiempo, pulir sus propias habilidades de liderazgo.

Como muchos buenos directivos, Paul está más preocupado. En este caso, le preocupa que, si no se adapta a las necesidades de los demás, reaccionen de una manera que perjudique a la empresa, específicamente, que puedan dejar de fumar. Es una preocupación legítima. Lisa, por ejemplo, ha demostrado que es una de las mejores jugadoras cuando no se distrae con problemas familiares, y está claro que ya le ha contado sus problemas fuera del trabajo. Pero Paul es un buen tipo que no tiene éxito, tiene miedo de enfrentarse a la realidad y eso se interpone en el camino de la victoria.

Retrocedamos en el tiempo e imaginemos que Paul tiene su primera oportunidad de enterarse de los problemas de Lisa. Y supongamos que Lisa ha intentado con valentía hacer frente a la enfermedad de su madre por sí misma antes de confesarle lo que le pasa a su jefe. No sabe cómo arreglar lo que está pasando en su vida, pero tampoco espera que él le arregle nada. Quizá lo único que quiere es un oído comprensivo. Es la primera oportunidad de Paul de dedicarse a una técnica de gestión que llamo «terapia de liderazgo». Esta técnica permite que la persona con el problema se sienta escuchada y apoyada, pero también ajusta el panorama y hace que la responsabilidad de abordar el problema vuelva a su lugar.

Así es como practico la terapia de liderazgo. Cuando un gerente entra en mi oficina y quiere hablar de un problema o tiene ganas de quejarse, cojo una hoja de papel y un bolígrafo. Mientras él habla, lo escucho y tomo nota de lo que dice. Cuando termina, miro mis notas y le digo: «Permítame asegurarme de que lo entiendo» y, a continuación, resumo lo que he oído en unas cuantas frases. He descubierto que cuando la gente ve que les he prestado toda mi atención y lo he demostrado repitiendo lo que han dicho, se sienten muy apoyados, hasta el punto de que están dispuestos a aceptar mi opinión, aunque anule sus intereses personales. (Por cierto, está perfectamente bien tirar la hoja de papel después.)

El exitoso y amable gerente hace que las personas se sientan muy apoyadas, hasta el punto de que están dispuestas a aceptar juicios que anulan sus intereses personales.

Siempre baso mi respuesta en los principios, políticas y valores del bien común, es decir, la empresa. Por ejemplo, si un empleado valioso acude a mí quejándose de que necesita un aumento ahora y no al principio de año normal, le diría algo como: «Comprendo su posición. No podemos responder a su solicitud ahora porque no es la forma en que hacemos las cosas por aquí, pero le diré lo que haré. Mantenga su rendimiento en su nivel actual o superior y en enero prestaremos especial atención a su situación». Si esta persona prueba el viejo truco del ultimátum («Tengo otra oferta, así que deme lo que exijo o piérdeme»), nunca negocio porque la toma de rehenes va en contra de nuestros valores fundamentales. Lo felicito y le deseo la mejor de las suertes.

Paul puede practicar una terapia de liderazgo con Lisa, Justin y los demás que, consciente o inconscientemente, le transfieren sus responsabilidades, lo que se ve como un buen tipo. Por ejemplo, Paul podría escuchar a Lisa y luego negociar un contrato de seis meses a tiempo parcial con ella. A cambio de sustituirla y mantener su puesto vacante, puede exigirle que se comprometa firmemente a volver a tiempo completo después de ese período. Esta es una respuesta clara y explícita que respeta sus necesidades y la desafía. Si Lisa es la artista que Paul cree que es, volverá a trabajar con una lealtad, un compromiso y un rendimiento redoblados. Su éxito en la gestión de la situación de Lisa demostrará sus habilidades de gestión, no solo a Larry sino a todos los miembros de Daner Associates y, lo que es más importante, a sí mismo.

Stephen R. Covey ( stephen.covey@franklincovey.com) es consultor de desarrollo ejecutivo y organizacional y autor de Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas (Simon & Schuster, 1989) y El octavo hábito: de la eficacia a la grandeza (Prensa libre, 2004).

Según mi experiencia, los buenos líderes demuestran cualidades que los antiguos griegos identificaban como_ética, patetismo,_ y logotipos. La ética se refiere a los valores personales y a un historial que encarna esos valores. El patetismo implica la habilidad de escuchar con profundidad y empatizar. Logos es la raíz de la palabra «lógica» y se refiere a la capacidad de pensar de forma racional y estratégica.

Paul ya tiene un espíritu de sobra. Tiene una buena base ética y demuestra amabilidad y preocupación por las personas. Por el lado negativo del espíritu, Paul vive demasiado en su propio mundo, un mundo en el que se siente cómodo y auténtico, pero que tiene poco que ver con la eficacia exterior.

Paul debe decidir su compromiso con la empresa. Si de verdad quiere ser CEO, tiene que despertarse. Daner Associates no tiene que ver con su experiencia personal, sus valores y sus ambiciones, sino con los clientes y el crecimiento de los ingresos y los beneficios. No creo que un leopardo pueda cambiar su lugar, pero sí creo que la gente puede cambiar el suyo. Las personas tienen el poder de elegir sus respuestas a sus circunstancias pasadas y presentes y el poder de cambiar sus hábitos. Paul puede aprender a ser un líder amable y fuerte al mismo tiempo. Para ser eficaz, Paul tiene que ser ambas cosas: esa es la definición de madurez como líder.

No creo que un leopardo pueda cambiar su lugar, pero sí creo que la gente puede cambiar el suyo. Las personas tienen el poder de elegir.

Suponiendo que Paul realmente quiera el puesto más importante, hay algunas medidas que puede tomar de inmediato para mostrarle a Larry que es material de CEO. Paul necesita demostrar que puede ser más eficaz en sus relaciones con los demás, empezando por Larry. Los dos están sufriendo una clásica interrupción de la comunicación. Puede que Larry no haya hecho un buen trabajo al comunicarse con Paul hasta este momento, pero, por su parte, a Paul no parece importarle demasiado lo que piense Larry. Por muy amable que sea, Paul es una falta total de respeto con su jefe, ya que cree que está más interesado en jugar al golf que en el bienestar futuro de la empresa. En lugar de escuchar realmente a Larry, Paul se autojustifica, racionaliza y, a la defensiva, intenta explicar los comentarios de su jefe.

A modo de argumento, supongamos que Larry no ha tomado una decisión final y está pensando seriamente en entregar las riendas al candidato que mejor pueda hacer crecer la empresa. Podemos suponer con seguridad que Larry aprecia el hecho de que Paul sea una persona amable y ética que vive los valores de la empresa y se desempeña bien. También podemos suponer que no está seguro de si Paul es lo suficientemente fuerte y agresivo como para dirigir la empresa y que está siendo sincero con Paul en sus deliberaciones. Quiere ver cómo reacciona Paul y si da un paso a la altura.

En lugar de ver el problema como una elección entre su integridad personal y su ambición, Paul tiene que salir de su cabeza y explorar una tercera alternativa, la del patetismo. Puede utilizar sus importantes poderes de empatía para escuchar de verdad a Larry, reflexionar sobre lo que dice su jefe y demostrar que es capaz de aprender y crecer a partir de la experiencia. Si yo fuera Paul, iría a Larry y le diría: «Cuando me dio los comentarios, debería haberlo escuchado más de cerca». Puede preguntarle a Larry sus puntos de vista y preguntarle sobre sus ideas e inquietudes. En el transcurso de unas cuantas reuniones, Paul descubrirá sin duda muchas cosas de las que sabía muy poco.

Cuando Paul demuestre que ha comprendido la perspectiva de su jefe sobre el negocio, seguro que Larry desarrollará una nueva apreciación por él. Puede que Larry se sorprenda y complazca con la franqueza y la voluntad de Paul de dejarse influir, espíritu y patetismo. En ese momento, Paul haría bien en mostrarle a Larry su dominio de la calidad de los logotipos. Puede compartir con Larry sus ideas sobre la dirección estratégica de la empresa y sus planes de crecimiento. También puede explicarnos cómo planea alinear la cultura con la estrategia mediante la aplicación de un liderazgo sólido basado en valores. Convencido de que Paul tiene las tres cualidades fundamentales de un buen líder, Larry puede llegar a la conclusión de que, al fin y al cabo, Paul es la persona adecuada para el puesto.

Don Manvel ( don.manvel@avlna.com) es el presidente y director ejecutivo de AVL North America, una empresa de suministros automotrices de primer nivel en Plymouth, Michigan.

Paul tiene que mirarse bien al espejo y luego decidir quién quiere ser de mayor. A pesar de mirarse el ombligo, parece obvio que no se entiende muy bien a sí mismo. En lugar de conducir encerrado en su mundo interior y soñar despierto con ser el CEO de Daner Associates, Paul realmente necesita volver a la escuela y ponerse al día con Leadership 101.

Los padres de Paul eran buenas personas, pero parece que no le enseñaron a Paul las lecciones más duras de los negocios. Al final, un buen liderazgo es como una buena paternidad: es un acto de equilibrio entre la amabilidad y la fortaleza. A veces, el líder tiene que ser un firme disciplinario, especialmente cuando está en juego el futuro de la empresa.

Como parece creer que el liderazgo se basa en ser amable, Paul es demasiado tímido para hacer que su gente rinda cuentas por sus responsabilidades y objetivos, a pesar de las sugerencias de su jefe. Pierde la oportunidad de hacerlo, por ejemplo, cuando necesita los datos financieros para una reunión importante. Cuando descubre que Lisa no va a venir a la oficina por problemas en casa, sus problemas pasan a ser los suyos y tiene que apagar sus incendios. No cabe duda de que tiene una obligación con sus padres, pero también tiene una con su profesión. Como cualquier adulto responsable, tiene que encontrar un cuidador suplente para su madre o, en su defecto, asegurarse de que alguien de la oficina hace lo que hay que hacer en su ausencia. En lugar de confrontarla con este hecho, Paul la deja libre de culpa. Esto no es justo para él, ni para la empresa ni para la propia Lisa.

Al perder contra un jugador más duro, Paul demuestra que no entiende que dirigir un negocio requiere cierta cantidad de mano dura. Recuerdo haber aprendido la lección cuando estaba cursando mi MBA. El profesor dividió la clase en equipos y nos dijo que había tres formas de ganar una operación hipotética mediante una serie de transacciones estratégicas. La primera forma era hacerlo solo. La segunda era unirse a un equipo y aprovechar los puntos débiles de otro equipo. La tercera consistía en formar una alianza con otro equipo y trabajar juntos para lograr el objetivo. Elegimos la segunda. Como capitán de nuestro equipo, pasé mucho tiempo viendo a los otros capitanes, uno de los cuales era un tipo muy agradable. Trabajé discretamente en la transacción final en favor de nuestro propio equipo, aprovechando su amabilidad. El resultado del ejercicio fue muy interesante: el capitán estaba avergonzado por dejar que lo utilizaran y su equipo también estaba enfadado con él.

La lección que aprendí fue que los negocios son un deporte competitivo para los jugadores duros; los que lo juegan bien a menudo se quedan atrás. En tiempos difíciles, simplemente no puede darse el lujo de tomar prisioneros.

Paul no es el único culpable en este caso. Larry también tiene que ser más duro. Parece que Larry ya ha decidido que George será el próximo CEO, pero no ha sido sincero con Paul. No quiere perder a Paul, pero le debe una explicación abierta y honesta de por qué no consiguió el trabajo. Larry debería sentarse con Paul y explicarle lo que cree que son los requisitos de liderazgo de la empresa. Larry debe dejar claro que no puede microgestionar a Paul, que el trabajo de Paul es equilibrar su estilo de gestión y endurecerse.

Si fuera Larry, le daría a Paul objetivos específicos y un plazo de seis meses. Como decía Lee Iacocca: «En este juego, o lidera, sigue o se aparta del camino».

Si estuviera en la piel de Larry, le sugeriría a Paul que trabajara en estrecha colaboración con un entrenador ejecutivo. Le daría a Paul objetivos específicos y un plazo de seis meses. Si al final de ese tiempo, Paul no ha demostrado tener el labio superior más rígido, entonces Larry —o el nuevo CEO, George— deberían considerar la posibilidad de cambiarle el puesto. Como decía Lee Iacocca: «En este juego, o lidera, sigue o se aparta del camino».

Maggie Craddock ( mc@workplacerelationships.com) es el presidente de Workplace Relationships, una firma de entrenamiento ejecutivo de Nueva York, y autor de La auténtica carrera (Biblioteca del Nuevo Mundo, 2004).

Pobre Paul. Está atrapado en la trampa de complacer a los ancianos. Es una trampa que a menudo atrapa a mujeres con talento por la forma en que nos socializan para nutrir a los demás. Pero he trabajado con muchos hombres que también se quedan atrapados en ello. Si Paul se convirtiera en CEO, probablemente sería de los que acortan una reunión estratégica para asistir al décimo aniversario del conserje. A los empleados les encantaría por esto, pero como suele ser tan complaciente, no gestiona su tiempo de manera eficiente. Al final, podría perjudicar a la empresa.

Muy a menudo, personas como Paul están tan apegadas a sus creencias internas sobre lo que hace que un buen líder se hagan pasar por muchos problemas en el trabajo. Psicológicamente hablando, Paul se dedica a la transferencia: la tendencia inconsciente a imponer los patrones familiares con los que creció a la gente en el trabajo. Los padres de Paul, como trabajadores propietarios de un negocio familiar, probablemente le inculcaron el valor de la amabilidad, la autenticidad y el toque común. Si bien el toque común es encomiable en un líder, Paul no sabe cuándo dejar de fumar.

Los que complacen a la gente, como Paul, suelen sentir que pierden su autenticidad cuando se centran en las definiciones externas del éxito expresadas en la paga y el poder. Creen que están perdiendo el contacto con las definiciones internas a las que están tan apegados. Como un placer para la gente, Paul piensa y actúa como si fuera la persona más flexible del mundo; por lo tanto, asume que lo haría aún mejor como CEO que Larry. Lo que no sabe es que su mayor problema es su propia definición inflexible de lo que debe ser un líder. Al imponer su afición por complacer a su jefe, a sus colegas y a otros miembros de su empresa, corre el riesgo de autosabotaje.

Paul piensa y actúa como si fuera el tipo más flexible del mundo. Lo que no sabe es que su mayor problema es su propia visión inflexible del liderazgo.

Si quiere ser CEO, Paul debe operar tanto con la cabeza como con el corazón. En términos de dinámica organizacional, esto significa tener una mentalidad más abierta en cuanto a lo que motiva a los empleados y por qué.

Tomemos como ejemplo su relación con Lisa. Paul quiere tener una conversación sincera con ella, pero lo que realmente necesita es enfrentarse cara a cara. Como señaló una vez Peter Drucker: «Mantener a los inadaptados en trabajos que no pueden hacer no es ser amable, es ser cruel».

Lisa no es una inadaptada, pero su desorganización la convierte en una. Visto desde una perspectiva más amplia, Paul debería darse cuenta de que es indiferente permitir que Lisa ponga en riesgo su trabajo, su reputación y el bienestar de la empresa. Si él no se toma el tiempo para sentarse y elaborar una estrategia que la ayude a equilibrar sus necesidades personales con sus expectativas profesionales, lo único con lo que puede contar es que ella seguirá dejando caer la pelota.

Además, puede que Lisa no respete el hecho de que Paul no haya establecido normas claras, aunque probablemente nunca se lo diga. No admitirá que necesita un gerente que la haga más responsable, porque le resulta muy práctico trabajar para un tipo tan agradable. Sin embargo, cuando pierde su trabajo y no puede encontrar otro, puede que se sienta mucho menos agradecida.

No es demasiado tarde. Es evidente que Paul tiene talento y su relación con Larry parece sólida. Pero si quiere este ascenso, tendrá que demostrar sin lugar a dudas que puede salir de su zona de confort, que agrada a la gente, y operar con más decisión. Si no puede hacerlo, es probable que George consiga el trabajo. ¿Quién sabe cómo evolucionará la cultura corporativa entonces? El incentivo personal para Paul es que, si puede aprender a definir con más flexibilidad lo que es ser un gran líder, tiene una gran oportunidad de preservar tanto la seguridad económica como el bienestar interpersonal de los empleados que cuentan con él.