La nueva sociedad de organizaciones

Cada pocos cientos de años a lo largo de la historia occidental, se produce una transformación brusca. En cuestión de décadas, la sociedad se reorganiza por completo: su visión del mundo, sus valores básicos, sus estructuras sociales y políticas, sus artes, sus instituciones clave. Cincuenta años después, existe un mundo nuevo. Y las personas que nacen en ese mundo no pueden ni imaginarse el mundo en el que vivieron sus abuelos y en el que nacieron sus propios padres.

Nuestra era es un período de transformación. Solo que esta vez la transformación no se limita a la sociedad occidental y a la historia occidental. De hecho, uno de los cambios fundamentales es que ya no existe una historia «occidental» ni una civilización «occidental». Solo hay historia mundial y civilización mundial.

Es discutible que esta transformación comience con la aparición del primer país no occidental, Japón, como gran potencia económica o con el primer ordenador, es decir, con la información. Mi propia candidata sería la Declaración de Derechos de los soldados estadounidenses, que daba a todos los soldados estadounidenses que regresaran de la Segunda Guerra Mundial dinero para ir a la universidad, algo que no habría tenido absolutamente ningún sentido solo 30 años antes, al final de la Primera Guerra Mundial. La Declaración de Derechos de los soldados estadounidenses a la misma y la entusiasta respuesta a la misma por parte de los veteranos estadounidenses marcaron el cambio hacia una sociedad del conocimiento.

En esta sociedad, el conocimiento es el recurso principal para las personas y para la economía en general. La tierra, la mano de obra y el capital —los factores de producción tradicionales de los economistas— no desaparecen, sino que pasan a ser secundarios. Se pueden obtener y obtener fácilmente, siempre que haya conocimientos especializados. Sin embargo, al mismo tiempo, el conocimiento especializado por sí solo no produce nada. Solo puede ser productivo cuando se integra en una tarea. Y por eso la sociedad del conocimiento también es una sociedad de organizaciones: el propósito y la función de todas las organizaciones, tanto empresariales como no empresariales, es integrar los conocimientos especializados en una tarea común.

Si la historia sirve de guía, esta transformación no se completará hasta 2010 o 2020. Por lo tanto, es arriesgado intentar prever con todo detalle el mundo que está surgiendo. Pero creo que ya podemos descubrir con un alto grado de probabilidad qué nuevas preguntas surgirán y dónde estarán los grandes problemas.

En particular, ya conocemos las tensiones y los problemas centrales a los que se enfrenta la sociedad de las organizaciones: la tensión creada por la necesidad de estabilidad de la comunidad y la necesidad de desestabilización de la organización; la relación entre el individuo y la organización y las responsabilidades de cada uno hacia el otro; la tensión que surge de la necesidad de autonomía de la organización y el interés de la sociedad por el bien común; la creciente demanda de organizaciones socialmente responsables; la tensión entre especialistas con conocimientos especializados y desempeño en equipo. Todas estas serán las principales preocupaciones, especialmente en el mundo desarrollado, en los próximos años. No se resolverán mediante el pronunciamiento, la filosofía o la legislación. Se resolverán en su lugar de origen: en la organización individual y en la oficina del director.• • •

La sociedad, la comunidad y la familia son instituciones conservadoras. Intentan mantener la estabilidad e impedir, o al menos retrasar, el cambio. Pero la organización moderna es un desestabilizador. Debe organizarse para la innovación y la innovación, como dijo el gran economista austroestadounidense Joseph Schumpeter, es «destrucción creativa». Y debe organizarse de manera que se abandone sistemáticamente todo lo establecido, habitual, familiar y cómodo, ya sea un producto, un servicio o un proceso, un conjunto de habilidades, las relaciones humanas y sociales o la propia organización. En resumen, debe organizarse para que cambie constantemente. La función de la organización es poner en práctica el conocimiento: en las herramientas, los productos y los procesos; en el diseño del trabajo; en el conocimiento mismo. Es la naturaleza del conocimiento que cambia rápido y que las certezas de hoy siempre se conviertan en los absurdos de mañana.

Las habilidades cambian despacio y con poca frecuencia. Si un cantero de la antigua Grecia volviera a la vida hoy y fuera a trabajar en el patio de un albañil, el único cambio de significado sería el diseño que le pidieron que grabara en las lápidas. Las herramientas que utilizaría son las mismas, solo que ahora tienen baterías eléctricas en las empuñaduras. A lo largo de la historia, el artesano que había aprendido un oficio después de cinco o siete años de aprendizaje había aprendido, a los dieciocho o diecinueve años, todo lo que necesitaría usar durante su vida. Sin embargo, en la sociedad de las organizaciones, se puede dar por sentado que cualquier persona con algún conocimiento tendrá que adquirir nuevos conocimientos cada cuatro o cinco años o quedará obsoleto.

Esto es doblemente importante porque los cambios que afectan más profundamente a un conjunto de conocimientos no provienen, por regla general, de su propio dominio. Después de que Gutenberg utilizara por primera vez la tipografía móvil, prácticamente no hubo cambios en el arte de la impresión durante 400 años, hasta que llegó la máquina de vapor. El mayor desafío para el ferrocarril no provino de los cambios en el ferrocarril, sino del automóvil, el camión y el avión. La industria farmacéutica está siendo cambiada profundamente hoy en día por el conocimiento que proviene de la genética y la microbiología, disciplinas de las que pocos biólogos habían oído hablar hace 40 años.

Y no son en absoluto solo la ciencia o la tecnología las que crean nuevos conocimientos y hacen que los antiguos queden obsoletos. La innovación social es igual de importante y, a menudo, más importante que la innovación científica. De hecho, lo que desencadenó la actual crisis mundial en la institución más orgullosa del siglo XIX, el banco comercial, no fue el ordenador ni ningún otro cambio tecnológico. Fue el descubrimiento por parte de personas no bancarias de que un instrumento financiero antiguo, pero hasta ahora bastante oscuro, el papel comercial, podía utilizarse para financiar empresas y, por lo tanto, privaría a los bancos del negocio del que habían mantenido el monopolio durante 200 años y que les proporcionaba la mayoría de sus ingresos: el préstamo comercial. El mayor cambio de todos es probablemente que, en los últimos 40 años, la innovación intencionada, tanto técnica como social, se ha convertido en sí misma en una disciplina organizada que se puede enseñar y aprender.

El cambio rápido basado en el conocimiento tampoco se limita a los negocios, como muchos siguen creyendo. En los 50 años transcurridos desde la Segunda Guerra Mundial, ninguna organización ha cambiado más que el ejército de los Estados Unidos. Los uniformes siguen siendo los mismos. Los títulos de rango siguen siendo los mismos. Pero las armas han cambiado por completo, como demostró dramáticamente la Guerra del Golfo de 1991; las doctrinas y los conceptos militares han cambiado aún más drásticamente, al igual que las estructuras organizativas, las estructuras de mando, las relaciones y las responsabilidades de las fuerzas armadas.

Del mismo modo, es una predicción segura de que en los próximos 50 años, las escuelas y las universidades cambiarán cada vez más drásticamente que desde que adoptaron su forma actual hace más de 300 años, cuando se reorganizaron en torno al libro impreso. Lo que forzará estos cambios son, en parte, las nuevas tecnologías, como los ordenadores, los vídeos y las transmisiones por satélite; en parte, las exigencias de una sociedad basada en el conocimiento en la que el aprendizaje organizado debe convertirse en un proceso de por vida para los trabajadores del conocimiento; y, en parte, una nueva teoría sobre cómo aprenden los seres humanos.• • •

Para los directivos, la dinámica del conocimiento impone un imperativo claro: cada organización tiene que incluir la gestión del cambio en su propia estructura.

Por un lado, esto significa que todas las organizaciones tienen que prepararse para el abandono de todo lo que hacen. Los gerentes tienen que aprender a preguntar cada pocos años a cada proceso, producto, procedimiento, política: «Si no lo hiciéramos ya, ¿lo haríamos ahora sabiendo lo que sabemos ahora?» Si la respuesta es no, la organización tiene que preguntarse: «Entonces, ¿qué hacemos ahora?» Y tiene que hacer algo, y no decir: «Hagamos otro estudio». De hecho, las organizaciones tendrán que plan abandono en lugar de tratar de prolongar la vida útil de un producto, política o práctica de éxito, algo a lo que hasta ahora solo se han enfrentado unas pocas grandes empresas japonesas.

Los gerentes deben aprender a preguntarse cada pocos años: «Si no lo hiciéramos ya, ¿lo haríamos ahora?»

Por otro lado, todas las organizaciones deben dedicarse a crear lo nuevo. En concreto, cada dirección tiene que basarse en tres prácticas sistemáticas. La primera es la mejora continua de todo lo que hace la organización, el proceso que los japoneses llaman kaizen. Todos los artistas a lo largo de la historia han practicado el kaizen, o la superación personal organizada y continua. Pero hasta ahora solo los japoneses —quizás por su tradición zen— la han incorporado en la vida diaria y el trabajo de sus organizaciones empresariales (aunque no en sus universidades, especialmente resistentes al cambio). El objetivo del kaizen es mejorar un producto o servicio para que se convierta en un producto o servicio realmente diferente dentro de dos o tres años.

En segundo lugar, cada organización tendrá que aprender a explotar sus conocimientos, es decir, a desarrollar la próxima generación de aplicaciones a partir de sus propios éxitos. Una vez más, las empresas japonesas son las que mejor han hecho con este esfuerzo hasta ahora, como lo demuestra el éxito de los fabricantes de productos electrónicos de consumo en el desarrollo de un nuevo producto tras otro a partir del mismo invento estadounidense, la grabadora. Pero el aprovechamiento exitoso de sus éxitos también es uno de los puntos fuertes de las iglesias pastorales estadounidenses, que crecen rápidamente.

Por último, todas las organizaciones tendrán que aprender a innovar (la innovación ahora se puede y se debe organizar) como un proceso sistemático. Y luego, por supuesto, uno vuelve al abandono y el proceso comienza de nuevo. A menos que se haga esto, la organización basada en el conocimiento pronto quedará obsoleta y perderá la capacidad de rendimiento y, con ella, la capacidad de atraer y retener a las personas capacitadas y conocedoras de las que depende su desempeño.

La necesidad de organizarse para el cambio también requiere un alto grado de descentralización. Esto se debe a que la organización debe estar estructurada para tomar decisiones rápidamente. Y esas decisiones deben basarse en la cercanía: con el rendimiento, el mercado, la tecnología y todos los numerosos cambios en la sociedad, el entorno, la demografía y el conocimiento que brindan oportunidades de innovación si se ven y se utilizan.

Sin embargo, todo esto implica que las organizaciones de la sociedad poscapitalista deben disgustar, desorganizar y desestabilizar constantemente a la comunidad. Deben cambiar la demanda de habilidades y conocimientos: justo cuando todas las universidades técnicas están preparadas para enseñar física, las organizaciones necesitan genetistas. Justo cuando los empleados del banco dominen el análisis crediticio, tendrán que ser asesores de inversiones. Pero también, las empresas deben tener la libertad de cerrar las fábricas de las que dependen las comunidades locales para obtener empleo o de reemplazar a los canosos fabricantes de modelos que llevan años aprendiendo su oficio por niños prodigio de 25 años que saben simulación por ordenador.

Las empresas deben tener la libertad de cerrar las fábricas de las que dependen las comunidades o sustituir a los empleados canosos por niños prodigio de 25 años.

Del mismo modo, los hospitales deben poder trasladar el parto de los bebés a un centro de maternidad independiente cuando la base de conocimientos y la tecnología de la obstetricia cambien. Y debemos poder cerrar un hospital por completo cuando los cambios en los conocimientos, la tecnología y la práctica médicos hagan que un hospital con menos de 200 camas sea antieconómico e incapaz de ofrecer una atención de primer nivel. Para que un hospital —o una escuela o cualquier otra organización comunitaria— cumpla su función social, debemos poder cerrarlo, sin importar lo profundamente arraigado que esté en la comunidad local y lo querido que sea, si los cambios en la demografía, la tecnología o el conocimiento imponen nuevos requisitos para el rendimiento.

Pero cada uno de esos cambios molesta a la comunidad, la perturba y la priva de continuidad. Todos son «injustos». Todos se desestabilizan.• • •

Igual de disruptivo es otro hecho de la vida organizacional: la organización moderna debe ser en una comunidad, pero no puede ser de eso. Los miembros de una organización viven en un lugar determinado, hablan su idioma, envían a sus hijos a sus escuelas, votan, pagan impuestos y necesitan sentirse como en casa allí. Sin embargo, la organización no puede sumergirse en la comunidad ni subordinarse a los fines de la comunidad. Su «cultura» tiene que trascender a la comunidad.

Es la naturaleza de la tarea, no la comunidad en la que se realiza la tarea, lo que determina la cultura de una organización. El funcionario estadounidense, aunque se opone totalmente al comunismo, comprenderá inmediatamente lo que un colega chino le diga sobre las intrigas burocráticas en Pekín. Pero se quedaría totalmente perplejo en su propio Washington, D.C. si asistiera a una discusión sobre las promociones publicitarias de la semana que viene por parte de los gerentes de la cadena de supermercados local.

Para llevar a cabo su tarea, la organización debe organizarse y gestionarse de la misma manera que otras de su tipo. Por ejemplo, escuchamos mucho sobre las diferencias en la gestión entre las empresas japonesas y estadounidenses. Pero una gran empresa japonesa funciona en gran medida como una gran empresa estadounidense y ambas funcionan en gran medida como una gran empresa alemana o británica. Del mismo modo, nadie dudará nunca de que está en un hospital, sin importar la ubicación del hospital. Lo mismo ocurre con las escuelas y las universidades, los sindicatos y los laboratorios de investigación, los museos y los teatros de ópera, los observatorios astronómicos y las grandes granjas.

Además, cada organización tiene un sistema de valores que viene determinado por su tarea. En todos los hospitales del mundo, la atención médica se considera el bien supremo. En todos los colegios del mundo, el aprendizaje se considera el bien supremo. En todos los negocios del mundo, la producción y distribución de bienes o servicios se consideran el bien supremo. Para que la organización funcione con un alto nivel, sus miembros deben creer que lo que hace es, en última instancia, la única contribución a la comunidad y a la sociedad de la que dependen todos los demás.

Por lo tanto, en su cultura, la organización siempre trascenderá a la comunidad. Si la cultura de una organización y los valores de su comunidad chocan, la organización debe prevalecer o, de lo contrario, no hará su contribución social. «El conocimiento no conoce fronteras», dice un viejo proverbio. Ha habido un conflicto de «pueblo y pueblo» desde que se creó la primera universidad hace más de 750 años. Pero ese conflicto —entre la autonomía que la organización necesita para funcionar y las pretensiones de la comunidad, entre los valores de la organización y los de la comunidad, entre las decisiones a las que se enfrenta la organización y los intereses de la comunidad— es inherente a la sociedad de las organizaciones.• • •

El tema de la responsabilidad social también es inherente a la sociedad de las organizaciones. La organización moderna tiene y debe tener poder social, y mucho. Necesita poder para tomar decisiones sobre las personas: a quién contratar, a quién despedir, a quién ascender. Necesita poder para establecer las normas y disciplinas necesarias para obtener resultados: por ejemplo, la asignación de trabajos y tareas y el establecimiento del horario de trabajo. Necesita energía para decidir qué fábricas construir, dónde y qué fábricas cerrar. Necesita energía para fijar los precios, etc.

Y las organizaciones no empresariales tienen el mayor poder social; de hecho, mucho más que las empresas comerciales. A pocas organizaciones en la historia se les concedió el poder que tiene la universidad hoy en día. Negarse a admitir a un estudiante o a concederle el diploma equivale a privar a esa persona de carreras y oportunidades. Del mismo modo, la facultad del hospital estadounidense de denegar a un médico los privilegios de admisión es la facultad de excluir a ese médico del ejercicio de la medicina. El poder del sindicato sobre la admisión a los períodos de aprendizaje o su control del acceso al empleo en un «taller cerrado», donde solo se puede contratar a miembros del sindicato, confiere al sindicato un enorme poder social.

El poder de la organización puede estar restringido por el poder político. Puede estar sujeto al debido proceso y a la revisión de los tribunales. Pero deben ejercerlo las organizaciones individuales y no las autoridades políticas. Por eso la sociedad poscapitalista habla tanto de las responsabilidades sociales de la organización.

Es inútil argumentar, como hace Milton Friedman, el economista estadounidense y premio Nobel, que una empresa solo tiene una responsabilidad: el desempeño económico. El desempeño económico es el primero responsabilidad de una empresa. De hecho, una empresa que no muestre beneficios al menos iguales a su coste de capital es irresponsable; desperdicia los recursos de la sociedad. El desempeño económico es la base sin la cual una empresa no puede cumplir con ninguna otra responsabilidad, no puede ser un buen empleado, un buen ciudadano, un buen vecino. Pero el desempeño económico no es el solo la responsabilidad de una empresa, más que el rendimiento educativo, es la única responsabilidad de la escuela o la atención médica, la única responsabilidad de un hospital.

A menos que el poder se equilibre con la responsabilidad, se convierte en tiranía. Además, sin responsabilidad, el poder siempre degenera en falta de rendimiento y las organizaciones deben actuar. Por lo tanto, la demanda de organizaciones socialmente responsables no desaparecerá, sino que se ampliará.

Afortunadamente, también sabemos, aunque solo sea a grandes rasgos, cómo responder al problema de la responsabilidad social. Todas las organizaciones deben asumir toda la responsabilidad por su impacto en los empleados, el medio ambiente, los clientes y quienquiera y cualquier cosa que afecte. Esa es su responsabilidad social. Pero también sabemos que la sociedad recurre cada vez más a las principales organizaciones, tanto con fines de lucro como sin fines de lucro, para abordar los principales males sociales. Y ahí es mejor que estemos atentos, porque las buenas intenciones no siempre son socialmente responsables. Es irresponsable que una organización acepte —y mucho menos que asuma— responsabilidades que impidan su capacidad de llevar a cabo su tarea y misión principales o de actuar cuando no tiene competencia. • • •

La organización se ha convertido en un término cotidiano. Todo el mundo asiente con la cabeza cuando alguien dice: «En nuestra organización, todo debe girar en torno al cliente» o «En esta organización, nunca olvidan un error». Y la mayoría de las tareas sociales, si no todas, en todos los países desarrollados las lleva a cabo una organización de un tipo u otro. Sin embargo, nadie en los Estados Unidos —ni en ningún otro lugar— habló de «organizaciones» hasta después de la Segunda Guerra Mundial. El diccionario Oxford conciso ni siquiera incluyó el término en su significado actual en la edición de 1950. Solo el surgimiento de la dirección desde la Segunda Guerra Mundial, lo que yo llamo la «revolución de la gestión», nos ha permitido ver que la organización es discreta y distinta de las demás instituciones de la sociedad.

A diferencia de la «comunidad», la «sociedad» o la «familia», las organizaciones están diseñadas con un propósito y siempre están especializadas. La comunidad y la sociedad se definen por los lazos que mantienen unidos a sus miembros, ya sean el idioma, la cultura, la historia o la localidad. Una organización se define por su tarea. La orquesta sinfónica no intenta curar a los enfermos, sino que toca música. El hospital atiende a los enfermos, pero no intenta interpretar a Beethoven.

De hecho, una organización solo es eficaz si se concentra en una tarea. La diversificación destruye la capacidad de desempeño de una organización, ya sea una empresa, un sindicato, una escuela, un hospital, un servicio comunitario o un lugar de culto. La sociedad y la comunidad deben ser multidimensionales; son entornos. Una organización es una herramienta. Y como ocurre con cualquier otra herramienta, cuanto más especializada sea, mayor será su capacidad para realizar la tarea que se le ha encomendado.• • •

Como la organización moderna está compuesta por especialistas, cada uno con su propio área de especialización, su misión debe quedar muy clara. La organización debe tener una determinación firme o sus miembros se confundirán. Seguirán su propia especialidad en lugar de aplicarla a la tarea común. Cada uno de ellos definirá los «resultados» en términos de su propia especialidad e impondrá sus valores a la organización. Solo una misión común y centrada mantendrá unida a la organización y le permitirá producir. Sin esa misión, la organización pronto perderá credibilidad y, con ella, su capacidad de atraer a las mismas personas que necesita para desempeñarse.

Puede resultar muy fácil para los directivos olvidar que unirse a una organización siempre es voluntario. De hecho, puede que haya pocas opciones. Pero incluso cuando la membresía es prácticamente obligatoria (como lo fue ser miembro de la iglesia católica en todos los países de Europa durante muchos siglos para todos los judíos y gitanos, excepto un puñado), la ficción de la elección voluntaria siempre se mantiene con cuidado: el padrino en el bautismo del bebé promete que el niño acepta voluntariamente ser miembro de la iglesia.

Del mismo modo, puede ser difícil dejar una organización: la mafia, por ejemplo, una gran empresa japonesa, la orden de los jesuitas. Pero siempre es posible. Y cuanto más se convierta una organización en una organización de trabajadores del conocimiento, más fácil será dejarla y mudarse a otro lugar. Por lo tanto, una organización siempre compite por su recurso más esencial: personas cualificadas y con conocimientos.

Todas las organizaciones compiten por su recurso más esencial: personas cualificadas y con conocimientos.

Todas las organizaciones dicen ahora de forma rutinaria: «Las personas son nuestro mayor activo». Sin embargo, pocos practican lo que predican, y mucho menos lo creen de verdad. La mayoría sigue creyendo, aunque quizás no de forma consciente, lo que creían los empleadores del siglo XIX: las personas nos necesitan más de lo que nosotros las necesitamos. Pero, de hecho, las organizaciones tienen que comercializar el número de miembros tanto como promocionan productos y servicios, y quizás más. Tienen que atraer a la gente, retener a la gente, reconocer y recompensar a las personas, motivar a las personas y servir y satisfacer a las personas.

La relación entre los trabajadores del conocimiento y sus organizaciones es un fenómeno claramente nuevo, para el que no tenemos un buen término. Por ejemplo, un empleado, por definición, es alguien a quien se le paga por trabajar. Sin embargo, el grupo más grande de «empleados» de los Estados Unidos está compuesto por los millones de hombres y mujeres que trabajan varias horas a la semana sin goce de sueldo en una u otra organización sin fines de lucro. Está claro que son «personal» y se consideran a sí mismos como tales, pero son voluntarios no remunerados. Del mismo modo, muchas personas que trabajan como empleados no tienen empleo en ningún sentido legal porque no trabajan para otra persona. Hace cincuenta o sesenta años, habríamos hablado de estas personas (muchas, si no la mayoría, de las cuales son profesionales con formación) como «independientes»; hoy hablamos de los «autónomos».

Estas discrepancias, que existen en casi todos los idiomas, nos recuerdan por qué las nuevas realidades suelen exigir palabras nuevas. Pero hasta que no aparezca esa palabra, esta es probablemente la mejor definición de empleado en la sociedad poscapitalista: personas cuya capacidad de hacer una contribución depende del acceso a una organización.

En lo que respecta a los empleados que trabajan en ocupaciones subordinadas y de baja categoría (el empleado de ventas del supermercado, la limpiadora del hospital, el conductor de un camión de reparto), las consecuencias de esta nueva definición son pequeñas. A todos los efectos prácticos, su posición puede no ser muy diferente a la del asalariado, el «trabajador» de ayer, de quien son descendientes directos. De hecho, este es precisamente uno de los principales problemas sociales a los que se enfrenta la sociedad moderna.

Pero la relación entre la organización y los trabajadores del conocimiento, que ya representan al menos un tercio y más probablemente dos quintas partes de todos los empleados, es radicalmente diferente, al igual que la que existe entre la organización y los voluntarios. Solo pueden trabajar porque hay una organización, por lo que ellos también dependen. Pero al mismo tiempo, son dueños de los «medios de producción», de sus conocimientos. En este sentido, son independientes y tienen una gran movilidad.

Los trabajadores del conocimiento aún necesitan las herramientas de producción. De hecho, la inversión de capital en las herramientas del empleado con conocimiento puede que ya sea superior a la inversión de capital en las herramientas del trabajador de la industria. (Y la inversión social, por ejemplo, la inversión en la educación de un trabajador del conocimiento, es muchas veces la inversión en la educación del trabajador manual). Pero esta inversión de capital es improductiva a menos que el trabajador del conocimiento aproveche los conocimientos que le pertenecen y que no se le puedan quitar. Los operadores de máquinas de la fábrica hicieron lo que se les dijo. La máquina decidió no solo qué hacer sino también cómo hacerlo. El empleado del conocimiento puede que necesite una máquina, ya sea un ordenador, un analizador de ultrasonidos o un telescopio. Pero la máquina no le dirá al trabajador del conocimiento qué hacer, y mucho menos cómo hacerlo. Y sin este conocimiento, que pertenece al empleado, la máquina es improductiva.

Además, a los operadores de máquinas, como a todos los trabajadores de la historia, se les podría decir qué hacer, cómo hacerlo y con qué rapidez. Los trabajadores del conocimiento no pueden ser supervisados de manera efectiva. A menos que sepan más sobre su especialidad que nadie de la organización, son básicamente inútiles. El director de marketing puede decirle al investigador de mercado lo que la empresa necesita saber sobre el diseño de un nuevo producto y el segmento de mercado en el que debe posicionarse. Pero el trabajo del investigador de mercados es decirle al presidente de la empresa qué estudios de mercado se necesitan, cómo configurarlos y qué significan los resultados.

Durante la traumática reestructuración de las empresas estadounidenses en la década de 1980, miles, si no cientos de miles, de empleados del conocimiento perdieron sus empleos. Sus empresas fueron adquiridas, fusionadas, escindidas o liquidadas. Sin embargo, en unos meses, la mayoría de ellos encontraron nuevos trabajos en los que poner en práctica sus conocimientos. El período de transición fue difícil y, en aproximadamente la mitad de los casos, el nuevo trabajo no pagaba tanto como el anterior y puede que no haya sido tan agradable. Pero los técnicos, profesionales y directivos despedidos descubrieron que tenían el «capital», el conocimiento: eran propietarios de los medios de producción. Alguien más, la organización, tenía las herramientas de producción. Los dos se necesitaban el uno al otro.

Una consecuencia de esta nueva relación, y es otra nueva tensión en la sociedad moderna, es que la lealtad ya no se obtiene con el cheque de pago. La organización debe ganarse la lealtad demostrando a sus empleados conocedores que les ofrece oportunidades excepcionales de poner en práctica sus conocimientos. No hace mucho hablamos de «mano de obra». Cada vez hablamos más de «recursos humanos». Este cambio nos recuerda que es la persona, y especialmente el empleado cualificado y bien informado, quien decide en gran medida qué aportará a la organización y qué tan grande será el rendimiento de sus conocimientos.

Como la organización moderna está formada por especialistas en el conocimiento, tiene que ser una organización de iguales, de colegas y asociados. Ningún conocimiento ocupa un lugar más alto que otro; cada uno se juzga por su contribución a la tarea común y no por su superioridad o inferioridad inherentes. Por lo tanto, la organización moderna no puede ser una organización formada por un jefe y un subordinado. Debe organizarse en equipo.

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  El lector de Peter F. Drucker

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Solo hay tres tipos de equipos. Uno es el tipo de equipo que juega juntos en dobles de tenis. En ese equipo, y tiene que ser pequeño, cada miembro se adapta a la personalidad, las habilidades, los puntos fuertes y los puntos débiles del otro miembro o miembros. Luego está el equipo que juega al fútbol europeo o al fútbol. Cada jugador tiene una posición fija, pero todo el equipo se mueve junto (excepto el portero), mientras que los miembros individuales mantienen sus posiciones relativas. Por último, está el equipo de béisbol estadounidense —o la orquesta— en el que todos los miembros tienen posiciones fijas.

En un momento dado, una organización solo puede jugar a un tipo de juego. Y solo puede utilizar un tipo de equipo para una tarea determinada. El equipo o el juego a jugar es una de las decisiones más arriesgadas de la vida de una organización. Pocas cosas son tan difíciles en una organización como transformarse de un tipo de equipo a otro.

Tradicionalmente, la industria estadounidense utilizaba un equipo al estilo del béisbol para producir un nuevo producto o modelo. La investigación hizo su trabajo y lo pasó a la ingeniería. La ingeniería hizo su trabajo y lo pasó a la fabricación. La fabricación hizo su trabajo y lo pasó al marketing. La contabilidad normalmente llegaba en la fase de fabricación. Por lo general, el personal solo llegaba cuando había una verdadera crisis y, a menudo, ni siquiera entonces.

Luego, los japoneses reorganizaron el desarrollo de sus nuevos productos en un equipo de fútbol. En un equipo así, cada función hace su propio trabajo, pero desde el principio trabajan juntas. Se mueven con la tarea, por así decirlo, como un equipo de fútbol se mueve con el balón. Los japoneses tardaron al menos 15 años en aprender a hacerlo. Pero una vez que dominaron el nuevo concepto, redujeron el tiempo de desarrollo en dos tercios. Mientras que tradicionalmente se tardaban 5 años en lanzar un nuevo modelo de automóvil, Toyota, Nissan y Honda ahora lo hacen en 18 meses. Esto, al igual que su control de calidad, ha dado a los japoneses la ventaja en el mercado automovilístico estadounidense y europeo.

Algunos fabricantes estadounidenses se han esforzado por reorganizar sus trabajos de desarrollo según el modelo japonés. Ford Motor Company, por ejemplo, comenzó a hacerlo a principios de la década de 1980. Diez años después, a principios de la década de 1990, progresó considerablemente, pero no lo suficiente como para alcanzar a los japoneses. Cambiar un equipo exige el aprendizaje más difícil que se pueda imaginar: desaprender. Exige renunciar a las habilidades ganadas con tanto esfuerzo, los hábitos de una vida, los valores más preciados de la artesanía y el profesionalismo y, quizás lo más difícil de todo, exige abandonar las antiguas y preciadas relaciones humanas. Significa abandonar lo que la gente siempre ha considerado «nuestra comunidad» o «nuestra familia».

Pero si la organización quiere funcionar, debe organizarse en equipo. Cuando las organizaciones modernas surgieron por primera vez en los últimos años del siglo XIX, el único modelo era el ejército. El ejército prusiano fue una maravilla de organización para el mundo de 1870 como lo fue la línea de montaje de Henry Ford para el mundo de 1920. En el ejército de 1870, cada miembro hacía prácticamente lo mismo y el número de personas con algún conocimiento era infinitesimalmente pequeño. El ejército estaba organizado por mando y control, y las empresas comerciales, así como la mayoría de las demás instituciones, copiaron ese modelo. Esto ahora está cambiando rápidamente. A medida que más y más organizaciones se basan en la información, se transforman en equipos de fútbol o tenis, es decir, en organizaciones basadas en la responsabilidad en las que cada miembro debe actuar como responsable de la toma de decisiones. Todos los miembros, en otras palabras, tienen que verse a sí mismos como «ejecutivos».

Aun así, hay que gestionar una organización. La gestión puede ser intermitente y superficial, como ocurre, por ejemplo, en la Asociación de Padres y Maestros de una escuela suburbana de los EE. UU. O la dirección puede ser un trabajo exigente y a tiempo completo para un grupo bastante grande de personas, como lo es en el ejército, la empresa comercial, el sindicato y la universidad. Pero tiene que haber personas que tomen decisiones o nunca se hará nada. Tiene que haber personas que sean responsables de la misión, el espíritu, el desempeño y los resultados de la organización. La sociedad, la comunidad y la familia pueden tener «líderes», pero solo las organizaciones conocen la «dirección». Y si bien esta dirección debe tener una autoridad considerable, su trabajo en la organización moderna no es mandar. Es para inspirar.• • •

La sociedad de las organizaciones no tiene precedentes en la historia de la humanidad. No tiene precedentes en cuanto a su capacidad de rendimiento, tanto porque cada una de las organizaciones que lo componen es una herramienta altamente especializada diseñada para una tarea específica como porque cada una se basa en la organización y el despliegue del conocimiento. No tiene precedentes en su estructura. Pero también no tiene precedentes en cuanto a tensiones y problemas. No todos van en serio. De hecho, algunas de ellas ya las sabemos cómo resolver, por ejemplo, las cuestiones de responsabilidad social. Pero hay otras áreas en las que no sabemos la respuesta correcta y en las que puede que ni siquiera estemos haciendo las preguntas correctas todavía.

Existe, por ejemplo, la tensión entre la necesidad de continuidad y estabilidad de la comunidad y la necesidad de la organización de ser innovadora y desestabilizadora. Está la división entre «literatos» y «directivos». Ambas son necesarias: la primera para producir conocimiento, la segunda para aplicarla y hacerla productiva. Pero los primeros se centran en las palabras y las ideas, los segundos en las personas, el trabajo y la actuación. Existe la amenaza para la base misma de la sociedad de organizaciones —la base del conocimiento— que surge de una especialización cada vez mayor, del cambio del conocimiento a conocimientos. Pero el mayor y más difícil desafío es el que presenta el nuevo pluralismo de la sociedad.

Durante más de 600 años, ninguna sociedad ha tenido tantos centros de poder como la sociedad en la que vivimos ahora. De hecho, la Edad Media conocía el pluralismo. La sociedad estaba compuesta por cientos de centros de poder autónomos y en competencia: señores y caballeros feudales, obispados exentos, monasterios autónomos, ciudades «libres». En algunos lugares, el Tirol austríaco, por ejemplo, había incluso «campesinos libres», que no estaban en deuda con nadie más que con el Emperador. También había gremios de artesanos autónomos y ligas comerciales transnacionales, como los comerciantes hanseáticos y los banqueros mercantes de Florencia, recaudadores de peajes e impuestos, «parlamentos» locales con poderes legislativos y de recaudación de impuestos, ejércitos privados disponibles para alquilar y miríadas más.

Desde la Edad Media, ninguna sociedad ha tenido tantos centros de poder como en la que vivimos ahora.

La historia moderna de Europa, e igualmente de Japón, ha sido la historia de la subyugación de todos los centros de poder en competencia por parte de una autoridad central, primero llamada «príncipe» y luego «estado». A mediados del siglo XIX, el estado unitario había triunfado en todos los países desarrollados excepto en los Estados Unidos, que seguían siendo profundamente pluralistas en sus organizaciones religiosas y educativas. De hecho, la abolición del pluralismo fue la causa «progresista» durante casi 600 años.

Pero justo cuando el triunfo del estado parecía asegurado, surgió la primera organización nueva: la gran empresa empresarial. (Esto, por supuesto, siempre ocurre cuando se anuncia el «Fin de la historia».) Desde entonces, ha surgido una nueva organización tras otra. Y las organizaciones antiguas, como la universidad, que en Europa parecía haber quedado bajo el control de los gobiernos centrales de forma segura, han vuelto a ser autónomas. Irónicamente, el totalitarismo del siglo XX, especialmente el comunismo, representó el último intento desesperado de salvar el viejo credo progresista, en el que solo hay un centro de poder y una organización, en lugar de un pluralismo de organizaciones autónomas y competidoras.

Ese intento fracasó, como sabemos. Pero el fracaso de la autoridad central, por sí solo, no hace nada para abordar las cuestiones que se derivan de una sociedad pluralista. Para ilustrarlo, piense en una historia que mucha gente haya escuchado o, más exactamente, haya oído mal.

Durante su vida, Charles E. Wilson fue una personalidad destacada en los Estados Unidos, primero como presidente y director ejecutivo de General Motors, en ese momento el mayor y más exitoso fabricante del mundo, y luego como secretario de Defensa en la administración de Eisenhower. Pero si hoy se recuerda a Wilson es por algo que hizo no diga: «Lo que es bueno para General Motors es bueno para los Estados Unidos». Lo que Wilson dijo realmente en sus audiencias de confirmación de 1953 para el puesto en el Departamento de Defensa fue: «Lo que es bueno para los Estados Unidos es bueno para General Motors».

Wilson intentó durante el resto de su vida corregir la cita errónea. Pero nadie lo escuchó. Todos argumentaron: «Si no lo dijo, seguro que se lo cree; de hecho, debería créelo». Como se ha dicho, los ejecutivos de una organización —ya sean empresas, universidades, hospitales o los Boy Scouts— deben creer que su misión y tarea son la misión y la tarea más importantes de la sociedad, así como la base de todo lo demás. Si no lo creen, su organización pronto perderá la fe en sí misma, la confianza en sí misma, el orgullo y la capacidad de actuar.

La diversidad que caracteriza a una sociedad desarrollada y que proporciona su gran fortaleza solo es posible gracias a las organizaciones especializadas y con una sola tarea que hemos creado desde la Revolución Industrial y, especialmente, durante los últimos 50 años. Pero la característica que les da la capacidad de actuar es precisamente que cada uno es autónomo y especializado, y se basa únicamente en su propia misión y visión limitadas, sus propios valores limitados y no en ninguna consideración de la sociedad y la comunidad.

Por lo tanto, volvemos al viejo y nunca resuelto problema de la sociedad pluralista: ¿quién cuida el bien común? ¿Quién lo define? ¿Quién equilibra los objetivos y valores separados y, a menudo, contrapuestos de las instituciones de la sociedad? ¿Quién toma las decisiones de compensación y sobre qué base deben tomarse?

¿Quién se ocupará del bien común? ¿Quién lo definirá?

El feudalismo medieval fue reemplazado por el estado soberano unitario precisamente porque no podía responder a estas preguntas. Pero el propio estado soberano unitario ha sido reemplazado ahora por un nuevo pluralismo —un pluralismo de funciones más que uno de poder político— porque no podía satisfacer las necesidades de la sociedad ni realizar las tareas necesarias de la comunidad. Esa, en última instancia, es la lección más fundamental que hay que aprender del fracaso del socialismo, el fracaso de la fe en un estado omnipresente y todopoderoso. El desafío al que nos enfrentamos ahora, y especialmente en las democracias desarrolladas y de libre mercado, como los Estados Unidos, es hacer que el pluralismo de las organizaciones autónomas y basadas en el conocimiento repercuta tanto en el desempeño económico como en la cohesión política y social.