La nueva ciencia de la productividad de la fuerza de ventas

Bob Brody se recostó en su silla, frunciendo el ceño. La empresa quería aumentar otro 8% las ventas de su división este año, ¿y adivine sobre quién recaería ese objetivo? Ah, para los viejos tiempos, cuando podía simplemente anunciar un objetivo del 10%, esparcirlo como mantequilla de cacahuete por todos sus territorios y, luego, contar con los representantes de ventas de cada región o línea de productos para entregarlo. Claro, algunos se quedarían cortos, pero los verdaderos hacedores de lluvia compensarían la diferencia. Hoy en día, los departamentos de compras de los clientes de Bob utilizaban algoritmos para elegir los vendedores para las compras rutinarias; la economía pura a menudo prevalecía sobre las relaciones personales. Para ventas más complejas, el equipo de compras quería soluciones integrales personalizadas. No hay manera de que una persona pueda cerrar esos tratos, sin importar cuánto golf juegue. La mayoría de las veces, necesitaba un equipo de expertos en productos y sectores, sin mencionar los grandes incentivos y un montón de apoyo administrativo.

El hecho es que —sabía que tendría que afrontarlo tarde o temprano— Bob estaba abrumado. Nada del proceso de venta era tan simple o predecible como antes. ¿Un ocho por ciento de crecimiento? Ni siquiera estaba seguro de por dónde empezar.

Si esta pequeña fábula le suena, es porque los directivos suelen enfrentarse a problemas similares. Durante los últimos años, hemos superado este tipo de desafíos con docenas de altos ejecutivos en el puesto de Brody. A pesar de que el mundo que los rodeaba estaba cambiando, seguían imponiendo objetivos de la alta dirección y, religiosamente, ponían más pies en la calle, con la esperanza de que algunos de esos nuevos representantes volvieran a salvar el día. Incluso los árbitros de las mejores prácticas, como General Electric, pueden recordar el estilo de alas y oraciones que, hasta hace poco, caracterizaba sus esfuerzos de venta. La empresa daba a cada persona su terreno y decía: «Buena suerte y vaya a buscarlos», observa Michael Pilot, de GE, que comenzó su carrera hace 22 años como vendedor en la organización y ahora es presidente de U.S. Equipment Finance, una unidad de GE Commercial Finance.

Hoy en día, los líderes de ventas más inteligentes están cambiando drásticamente la forma en que dirigen sus grupos. Están reinventando sus enfoques de venta para responder a los nuevos entornos de mercado. Están ampliando sus listas de clientes objetivo más allá de lo que nadie había considerado anteriormente. Están aumentando la productividad de sus representantes de ventas no contratando a las personas más talentosas, sino ayudando a los representantes actuales a vender más. (Consulte la exposición «¿Más representantes o más productividad?») Como resultado, sus empresas crecen a un ritmo a veces sorprendente. La división Pilot, un grupo grande en un sector maduro, añadió 300 millones de dólares en nuevos negocios (alrededor del 10% de crecimiento orgánico) solo en 2005, una mejora que atribuye específicamente a la reinvención del proceso de ventas de la operación. Del mismo modo, SAP Americas, bajo la presidencia y CEO de Bill McDermott, ha más que duplicado su negocio de licencias de software en tres años, aumentando su cuota de mercado 17 puntos.

¿Más repeticiones o más productividad?

Las empresas que opten por adoptar un enfoque científico de la eficacia de la fuerza de ventas tal vez quieran evaluar las dos opciones que se muestran aquí. El objetivo de

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Lo que estos líderes tienen en común podría denominarse un enfoque científico de la eficacia de la fuerza de ventas. Es un método que centra los sistemas en torno al arte de vender y se basa no solo en la intuición y el talento de ventas nativo (las cualidades tradicionales del hacedor de lluvia), sino también en los datos, los análisis, los procesos y las herramientas para volver a trazar los límites de los mercados y aumentar la productividad de la fuerza de ventas. El objetivo no es reemplazar a los hacedores de lluvia, sino reducir la brecha entre el 15 o el 20% más rico y el resto de la fuerza de ventas. Las empresas que utilizan bien la táctica han descubierto que, si bien incluso a los más vendidos les va mejor, los representantes de los cuartiles inferiores muestran una mejora drástica, con saltos de productividad del 200%. Estos aumentos mejoran el rendimiento del equipo de ventas en su conjunto y permiten a la empresa reducir los gastos de contratación de nuevos representantes. Algunas empresas que utilizan este enfoque han visto aumentar sus ventas medias por representante hasta un 50% en dos o tres años, aunque la mayoría de las ganancias se sitúan en torno al 30%.

Las empresas que utilizan un enfoque científico de la eficacia de la fuerza de ventas han descubierto que los representantes de los cuartiles inferiores muestran una mejora drástica, con saltos de productividad del 200%.

No es probable que Arthur Miller escriba una obra de teatro sobre los que practican el nuevo método; el drama está en los resultados, no en los detalles. Pero si «el futuro de los negocios es hacer las cosas según el diseño, no por casualidad», como dijo un líder de ventas, esta nueva ciencia puede ser lo que se les exija a los hombres y mujeres encargados de generar ingresos para la empresa.

No es probable que Arthur Miller escriba una obra de teatro sobre los que practican el nuevo método; el drama está en los resultados, no en los detalles.

Poner la ciencia en las ventas

El piloto de GE entiende lo extensa que puede ser una reinvención. A mediados de la década de 1990, la empresa seguía esperando que los equipos de ventas reunieran y priorizaran su propia base de datos de clientes potenciales para sus territorios. Los directores de ventas de campo de la empresa incluso clasificaron manualmente todos los nombres de la base de datos de la división como de alta o baja prioridad. «Nos basábamos en las guías telefónicas», recuerda Pilot. «Y periódicos. Y letreros en los camiones a medida que pasaban o letreros en los edificios». En 2004, dice Pilot, sabía que GE Commercial Finance tenía que «dedicarle un poco de ciencia».

El primer paso de Pilot fue revisar la forma en que segmentaba a los clientes, utilizando datos que incluían registros de transacciones anteriores de la empresa. La nueva base de datos contenía información como los códigos de clasificación industrial estándar de cuatro dígitos, el tipo de equipo que se arrendaba, etc. Luego, Pilot pidió a sus directores de campo que crearan una lista de las características de los posibles clientes, criterios que, según ellos, se correlacionarían con la probabilidad de un cliente de hacer negocios con GE. Tomó las 14 funciones que habían creado, calculó ecuaciones de regresión en la base de datos de transacciones e identificó seis criterios que tenían correlaciones altas. Si un posible cliente obtuviera buenos resultados con esos seis criterios, como los gastos de capital previstos y el número de solicitudes de nuevas transacciones comerciales, la probabilidad de que hiciera negocios con GE era alta.

La división puntuó su lista de prospectos en función de los seis atributos y, a continuación, trabajó en la nueva lista durante un tiempo. Surgió algo interesante. «Descubrimos que el 30% de los posibles clientes principales tenían tres veces más probabilidades de cerrar un trato con nosotros que el 70% más pobre», afirma Pilot. En otras palabras, ese grupo principal estaba formado por los nuevos clientes potenciales más prioritarios y, sin embargo, solo alrededor de la mitad de ellos habían sido clasificados anteriormente como de alta prioridad por los gerentes de ventas. De hecho, la empresa había identificado 10 000 nuevos clientes potenciales de alta prioridad que, de otro modo, habría pasado por alto.

Pero no fue solo el aumento de la superficie de ventas lo que marcó la diferencia, sino que la nueva información también permitió a Pilot rediseñar su fuerza de ventas. Por ejemplo, podría asumir la difícil tarea de reestructurar los territorios y garantizar que cada uno contenga muchas oportunidades. En algunos casos, eso significaba reducir las áreas asignadas en función del calibre de los clientes potenciales, reevaluar los territorios o crear territorios completamente nuevos. «Si analiza el mercado con ese tipo de enfoque científico», afirma Pilot, «nunca tendrá territorios que puedan ofrecer una oferta intrínsecamente inferior».

En cuanto a la gestión del rendimiento, los datos permitieron a Pilot hacer que los representantes nuevos y con menos experiencia se pusieran al día más rápido. «Gran parte del proceso de aumentar el número de vendedores consiste en señalarles los objetivos correctos», afirma. «Si puede hacerlo, su productividad aumentará considerablemente».

Pilot también utilizó la información para ayudar a su fuerza de ventas con nuevas herramientas y procesos para el campo, como campañas de marketing segmentadas que se centraban en los segmentos de alto potencial. Ahora todos los clientes potenciales y negocios generados se etiquetan para una campaña en particular. «Le ayuda a pensar en lo que funcionó, lo que no y en dónde redoblar la apuesta y gastar el dinero para obtener una mayor rentabilidad desde el punto de vista del marketing», afirma Pilot.

Los 300 millones de dólares en nuevos negocios de la división en 2005 reflejan tanto un aumento de la cartera de ventas como una tasa de conversión (o cierre) un 19% más alta en un mercado que la empresa alguna vez creyó que estaba madurando. Esos ingresos, señala Pilot, «provienen de clientes a los que sabemos que no habríamos estado acudiendo» sin el nuevo enfoque. «Al final del día», afirma, «se trata de hacer crecer nuestro negocio en torno a los clientes y de encontrar formas de ayudarlos a crecer».

Fijación de objetivos

Fijar los objetivos de ventas anuales es el primer paso de cualquier empresa para crear un plan de ventas. Al igual que nuestro Bob Brody ficticio, los líderes de ventas tradicionalmente se fijan objetivos en función de las aspiraciones de la alta dirección para la empresa. Dado que esas ambiciones suelen reflejar las expectativas de los accionistas, no se pueden ignorar. Pero los líderes de ventas aplican con demasiada frecuencia los objetivos en todas las regiones y segmentos, sin recopilar datos del mercado y de la competencia que hagan que sus objetivos sean más realistas. Como es probable que haya variaciones entre regiones y segmentos, los representantes de ventas suelen acabar con cuotas altas o bajas irrealistas, lo que puede desmoralizar y desmotivar a la fuerza de ventas.

Para ver cómo funciona la nueva ciencia de la fijación de objetivos, piense en cómo Cisco Systems utiliza la tecnología para pronosticar las ventas. La empresa creó un sitio en el que los gerentes podían iniciar sesión y ver el rendimiento de las ventas actualizado al minuto (listados por región, línea de productos, etc.), hasta el nivel de los ejecutivos de cuentas individuales. El sitio también contiene datos sobre las carteras de los representantes, como el tamaño de cada oportunidad, el tipo de tecnología que necesita el cliente y quiénes son los competidores. Los gerentes hacen llamadas periódicas sobre el proceso y producen nuevas previsiones derivadas de los datos cada semana. A continuación, agrupan las cifras en previsiones semanales, mensuales y trimestrales. «La precisión de las previsiones de nuestras cifras trimestrales suele oscilar entre más o menos el 1% y el 2%», afirma Inder Sidhu, vicepresidente de estrategia y planificación de ventas mundiales de Cisco.

Al igual que otras empresas de mejores prácticas, Cisco no se queda quieto. El año pasado proporcionó a sus representantes PDA de última generación y está creando aplicaciones personalizadas para los dispositivos diseñadas para aumentar la productividad. Uno de esos programas acelera la entrada de datos; otro permite a los representantes comprobar la actividad reciente de sus clientes (por ejemplo, si han pedido piezas o han remitido una factura). Cisco también ha impulsado la motivación de sus representantes con el desarrollo de una calculadora de tasas de compensación personal en línea. «La gente puede entrar y decir: ‘Vale, aquí es donde estoy ahora mismo en el trimestre’», dice Sidhu. «Les dice exactamente lo que el acuerdo significará para ellos [desde el punto de vista financiero]».

Hace dos años, Aggreko North America, una división de la empresa de alquiler de equipos Aggreko, con sede en el Reino Unido, adoptó un enfoque científico para fijar objetivos con resultados espectaculares: en 2005, las ventas aumentaron un 29% y la productividad de la fuerza de ventas aumentó un 90%. El presidente de la empresa, George Walker, dice que el proceso comienza de arriba hacia abajo. Los ejecutivos recopilan datos regionales sobre los principales impulsores a nivel industrial en cada uno de los mercados verticales de la empresa (refinación de petróleo, construcción de viviendas, etc.) y, a continuación, calculan la cuota de la empresa en cada mercado para fijar objetivos de crecimiento. Luego viene el elemento de abajo hacia arriba: con los datos, los directores de ventas de área desarrollan una visión de los territorios, las cuentas y las cuotas de los representantes individuales multiplicando el tamaño potencial del mercado por las acciones objetivo de cada mercado. Un proceso iterativo entre los representantes locales y la alta dirección garantiza que las expectativas de los vendedores individuales estén en línea con los objetivos corporativos generales.

Aumentar la productividad

Tradicionalmente, los directores de ventas suponían que si quería ver un crecimiento significativo, tenía que analizar el rendimiento del año pasado y, luego, tratar de evaluar cuántos nuevos vendedores podía añadir, dado el mercado potencial y el tiempo de expansión que necesitaría cada nuevo representante antes de generar ingresos.

Las empresas que siguen un enfoque científico toman un rumbo muy diferente. Se centran sobre todo en aumentar la productividad individual de los vendedores. Pueden hacerlo porque la cuestión de cómo aumentar la productividad ya no es un misterio para ellos. (Consulte la barra lateral «Las mejores ventas: un enfoque impulsado por la ciencia»). Por el contrario, han aprendido a utilizar cuatro palancas que hacen que los aumentos de productividad sean predecibles y gestionables.

TopSales: un enfoque basado en la ciencia

En el entorno de ventas actual, no basta con confiar en sus representantes estrella y esperar lo mejor. Cualquier organización de ventas que quiera aumentar la productividad

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Ofertas segmentadas.

La mayoría de las organizaciones ya saben cómo recopilar los datos que les permiten segmentar su base de clientes. Sin embargo, las empresas que siguen un enfoque científico aumentan la productividad al llevar la segmentación un paso más allá. Dividen sistemáticamente a sus clientes según factores como el valor potencial de la cuenta, la cuota de cartera, el mercado vertical, el tipo de producto y el tipo de venta. Definen las funciones y alinean los incentivos para ayudar a los representantes de ventas a posicionar y vender las ofertas más adecuadas para cada segmento de clientes. Los representantes de ventas de estas empresas deben tener un conocimiento profundo de los segmentos a los que prestan servicio: ningún paquete de productos y servicios sirve para todos. Y como muchas ventas hoy en día no las puede cerrar una sola persona, estas empresas saben cómo apoyar un enfoque de equipo con una arquitectura cuidadosa y una gestión inteligente.

Las ofertas específicas dirigidas a personas con un patrimonio neto de más de 25 millones de dólares han supuesto una gran diferencia en la operación de banca privada de Citigroup. Ese grupo atiende a propietarios de negocios, promotores inmobiliarios, abogados, atletas profesionales y otros segmentos especializados, cada uno con desafíos y necesidades particulares. «El sector ha cambiado mucho en 15 años», afirma Todd Thomson, presidente y director ejecutivo de la división de gestión patrimonial global de Citigroup. «Antes se trataba de vender acciones y bonos y luego fondos de inversión y otras cosas. Se basaba principalmente en transacciones». Hoy en día, Citigroup se centra menos en vender productos de inversión (materias primas que se pueden comprar y vender en cualquier parte) y, en cambio, ofrece servicios de gestión patrimonial y consejos sobre cómo alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo. Los productos, si bien siguen siendo importantes, son secundarios.

Para hacer la transición, Citigroup se centró en dos cosas. En primer lugar, en lugar de limitarse a aumentar su base de asesores y banqueros, la empresa invirtió en el desarrollo profesional de su personal y sus plataformas, por ejemplo, proporcionando a sus banqueros privados formación financiera y empresarial impartida por los principales profesores de las escuelas de negocios. En segundo lugar, la empresa segmentó sus clientes por tipo y creó equipos dedicados centrados en satisfacer las necesidades de cada grupo de clientes. «Tenemos un conjunto de productos, que incluyen herramientas de gestión de riesgos, que [se han diseñado] y están dirigidos a los promotores inmobiliarios», afirma Thomson. «Cuando nuestros banqueros privados y sus equipos se presentan para hablar con un desarrollador, somos más inteligentes en cuanto a lo que necesita y cómo entregarlo que la competencia». Se alienta a los banqueros privados (los coordinadores del equipo) a aumentar el alcance de la experiencia en gestión de Citigroup, que incluye la gestión de acciones, la renta fija, la gestión de fideicomisos e incluso la gestión del efectivo para empresas empresariales. «Durante el último año, animamos a nuestros empleados a pensar en cómo resolver los problemas [de los clientes] y hemos visto un aumento masivo de los activos de esos clientes», afirma Thomson. El resultado: los banqueros privados estadounidenses de Citigroup generan una media de 5,5 millones de dólares en ingresos por representante, en comparación con una media de ventas por representante de unos 4 millones de dólares en el resto del sector.

Automatización, herramientas y procedimientos optimizados.

«Automatización de la fuerza de ventas» se ha convertido en un término de moda en los últimos años y muchas empresas están utilizando herramientas basadas en TI para mejorar la productividad de la fuerza de ventas. Aggreko North America utiliza un software de CRM con un «predictor de rentabilidad» que permite a sus representantes modificar una oferta si los márgenes no están donde deberían estar. GE Commercial Finance celebra reuniones de ventas los lunes por la mañana a las que facilita una «cabina digital» que permite a los gerentes analizar las carteras de los representantes. Cisco, famosa por sus herramientas de ventas basadas en la web, sabe que la tecnología solo es eficaz si complementa y complementa los procesos disciplinados de gestión de ventas (como las conversaciones rutinarias y detalladas sobre la cartera de proyectos basadas en una caracterización bien entendida de las distintas etapas de la cartera y la canalización sistemática de los clientes potenciales a los representantes de ventas).

Una transformación drástica en SAP Americas, en particular, demuestra la importancia que pueden tener los procesos sistemáticos. Cuando McDermott asumió el cargo en 2002, una de sus primeras medidas fue establecer estándares para los representantes de ventas individuales que reflejaran el potencial del mercado: 500 000 dólares para el primer trimestre del año siguiente, 750 000 dólares para el segundo trimestre, etc. Los objetivos trimestrales por sí solos cambiaron drásticamente la forma de pensar de muchas personas; tradicionalmente, los representantes de SAP siempre habían contado con un gran cuarto trimestre para superar el año. En lugar de permitir que los representantes se esforzaran por cumplir sus objetivos de ventas anuales al final de cada año, McDermott estableció un estándar de cartera. Esperaba que los representantes tuvieran tres veces sus cuotas de ventas anuales en cartera de clientes potenciales de forma continua, trimestre a trimestre. Para garantizar que los socios comerciales (como IBM Global Services y Accenture, que implementan los sistemas que vende SAP) participaran en el esfuerzo de venta, McDermott decidió que al menos la mitad de cada cartera individual debía asignarse a un socio comercial que formara equipo con SAP para cerrar las operaciones.

Sin embargo, no basta con fijar esos objetivos. Ayudarlos con los procesos de gestión, la venta de materiales y las herramientas automatizadas para medir los principales indicadores y resultados es lo que hace que los resultados sean más predecibles. Por ejemplo, los representantes reciben información periódica sobre las principales tendencias del sector y sobre cuáles de las amplias ofertas de productos de SAP serán más relevantes y valiosas ese año para un segmento objetivo. Cuando los representantes identifican a los clientes que podrían hacer un mejor uso de los principales productos de SAP para abordar una tendencia del sector, «toda su fuerza de marketing y su fuerza de cartera se centran realmente en hacer saber a esos clientes que están dejando cientos de millones de dólares en valor sobre la mesa», afirma McDermott.

Gestión del rendimiento.

La mayoría de las organizaciones tienen un nivel esperado de deserción de ventas en función de si los representantes cumplen sus cuotas con el tiempo. Sin embargo, algunos han añadido niveles más profundos de análisis del rendimiento que hacen que la productividad de las ventas sea más predecible y, por lo tanto, más gestionable. Por ejemplo, para cada segmento de clientes (como cuentas globales, cuentas de grandes empresas, etc.), SAP ha analizado cuánto tiempo tardan los nuevos representantes en ser productivos y cómo su productividad aumenta después de eso. También pueden determinar la tasa de productividad media de los representantes experimentados. Esto ayuda a los directivos a dotar de personal a su segmento y territorio a planificar de forma más eficaz. Y les ayuda a saber más rápidamente cuándo un nuevo empleado no cumple con el estándar. «Por lo general, las personas alcanzan su nivel de productividad a los 12 meses», explica McDermott. «Si no están allí, no van a llegar. Y eso representa alrededor del 10% de nuestras nuevas contrataciones».

La clave de la retención es preparar a las personas para que triunfen. No debería ser cuestión de buena suerte; debería ser el resultado de una planificación basada en datos. Todas las empresas de éxito que estudiamos miden las entradas (la cartera de representantes, el tiempo dedicado a la prospección o las llamadas de ventas específicas completadas), así como las salidas, lo que ayuda a los representantes a mantenerse al tanto del proceso. «Si no analiza las medidas del proceso sino que simplemente observa los resultados», afirma McDermott, «se pierde el elemento más importante, que es el futuro».

Las mejores empresas ofrecen oportunidades de desarrollo a los representantes de éxito. Así, Thomson, de Citigroup, que también supervisa el negocio de gestión patrimonial de Smith Barney, una división de la empresa, señala que los asesores financieros exitosos de su firma no solo se quedan con un porcentaje mayor de los ingresos que generan, sino que también son recompensados con un desarrollo profesional que les permite ampliar y profundizar sus prácticas de gestión patrimonial.

Las empresas basadas en los datos también alinean los incentivos con los comportamientos que son fundamentales para el éxito financiero de un representante. Eso puede implicar ajustar las métricas y las comisiones para que los representantes veteranos no puedan simplemente quedarse con las ventas pasadas. O puede implicar adaptar los sistemas de compensación al tipo de venta. Por ejemplo, una de las líneas de negocio de Aggreko en Norteamérica, llamada Aggreko Process Services, ofrece servicios de ingeniería para complementar los equipos de control de temperatura que la empresa alquila a las refinerías de petróleo (entre otros clientes). Los representantes que venden estas ofertas, que suelen implicar un ciclo de ventas largo y complejo, no trabajan con comisiones directas. En cambio, se les paga un salario relativamente alto más una bonificación en función de la consecución de los objetivos. Mientras tanto, los representantes que venden alquileres menos complejos, como los que se venden a empresas de construcción, ganan una mayor proporción de su compensación en comisiones.

Despliegue de la fuerza de ventas.

La forma en que una empresa sale al mercado (la forma en que organiza y despliega no solo sus representantes, sino también sus recursos de ventas, soporte, marketing y entrega) es una parte fundamental del proceso de venta. Cualquier empresa que haya visto a sus representantes de ventas con sede en el territorio migrar a la baja en el mercado hacia ventas fáciles en lugar de rentables se enfrenta a un problema de despliegue. Sus recursos simplemente no se destinan a donde puedan generar la mayor rentabilidad.

Una forma sencilla de solucionar un problema de despliegue es crear un mapa de demanda del mercado con la información de segmentación y, a continuación, compararlo con su mapa de despliegue. El objetivo es sustituir los datos por intuición para identificar cuáles son los mejores clientes potenciales y sincronizar esa información con las empresas a las que acuden realmente los representantes de ventas.

Sin embargo, un enfoque analítico del despliegue va mucho más allá de simplemente hacer coincidir a los representantes con clientes potenciales determinados. Las empresas con mejores prácticas también suelen compararse para determinar si los enfoques de venta van acompañados de los clientes adecuados.

La mayoría de las empresas, por ejemplo, utilizan una variedad de canales de venta: venta empresarial u otra venta directa, venta interna, Internet, concesionarios o revendedores con valor añadido, etc. Tener acceso a información detallada sobre el comportamiento y la rentabilidad de los segmentos y microsegmentos de clientes permite a los ejecutivos de ventas decidir la mejor manera de utilizar estos diferentes recursos. Por ejemplo, las consultas sobre el alquiler de productos básicos de Aggreko en Norteamérica se dirigen a Internet o se cierran mediante televentas; las consultas sobre grandes proyectos de consultoría se envían a representantes de ventas especializados. El vendedor ideal para el negocio de la empresa relacionado con la construcción, afirma el presidente de la empresa, Walker, no es necesariamente un experto en construcción, sino un representante que «sepa cómo hacer 50 llamadas de ventas a la semana» y pueda cerrar negocios rápidamente. «El representante perfecto del negocio de refinerías de Aggreko», continúa Walker, «es alguien que se sienta cómodo con los ciclos de venta largos y las soluciones complejas y que requieren mucha tecnología».

Otra pregunta que se hacen las principales organizaciones de ventas es: ¿Los representantes de campo dedican el mayor tiempo posible a vender? Cuando medimos el «tiempo de atención al cliente» de los vendedores, descubrimos que suele representar más de la mitad de sus horas totales. Si los ejecutivos de ventas descubren ese tipo de problemas, tienen una variedad de herramientas a su disposición. Es posible que puedan canalizar algunas de las funciones administrativas de los representantes al personal de apoyo. Puede que quieran reorganizar los territorios para minimizar el tiempo de tránsito. También pueden simplificar los sistemas que se espera que traten los representantes. Hace varios años, los ejecutivos de ventas de Cisco se fijaron la meta de reducir el tiempo de no venta de los representantes en unas pocas horas a la semana y encargaron al departamento de TI que lo hiciera realidad. La mejora generó varios cientos de millones de dólares en ingresos adicionales.

Las cuatro palancas ayudan a aumentar la productividad de la fuerza de ventas. Sin embargo, lo más interesante es que parecen tener el mayor efecto en los jugadores de menor rango y, por lo tanto, reducen la brecha entre los mejores y todos los demás. Cuando estudiamos los resultados de un programa sistemático de eficacia de la fuerza de ventas lanzado en varias sucursales de un gran proveedor coreano de servicios financieros, descubrimos que las sucursales experimentaron un aumento del 44% en el volumen de ventas semanales, en comparación con una caída del 6% en otras sucursales. El cuartil superior de los representantes del servicio de atención al cliente aumentó sus ventas de productos un 6%, el segundo cuartil un 59%, el tercer cuartil un 77% y el cuartil inferior un asombroso 149%. Un estudio de un programa comparable en las oficinas coreanas de otra empresa global de servicios financieros arrojó resultados similares, aunque no idénticos. Los aumentos de los activos bajo gestión oscilaron entre el 2% en el cuartil superior, el 33% en el segundo cuartil y el 54% en el tercer cuartil, y el cuartil más bajo registró un aumento del 44%.

Más allá de las mejores prácticas

Encontrar, atraer y conservar vendedores con talento es más difícil que nunca. Y las empresas ya no pueden darse el lujo de depender de ellas como antes. «Se ha vuelto increíblemente caro contratar estrellas de la competencia», reconoce Thomson, de Citigroup. Confiar en los poderes de persuasión o de creación de relaciones de un grupo pequeño de personas con talento es simplemente insuficiente para un crecimiento predecible y sostenible. (Consulte la barra lateral «Un nuevo papel para los que hacen lluvia»).

Un nuevo papel para los que hacen lluvia

Los vendedores de alto rendimiento siempre han entregado los productos para sus negocios. ¿Pueden ser útiles también de otras maneras? Si bien creemos que no hay sustituto para la

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Afortunadamente, los ejecutivos de ventas como Bob Brody no necesitan depender exclusivamente de los hacedores de lluvia para conseguir sus números. Pueden sacar mucho más provecho de toda su fuerza de ventas si utilizan un enfoque científico y riguroso de la eficacia de la fuerza de ventas. Como cualquier ciencia, por supuesto, esta está evolucionando. Las herramientas y los procesos que hemos descrito son las mejores prácticas actuales, pero dentro de unos años es casi seguro que se convertirán en el procedimiento operativo estándar para cualquier empresa que desee competir de forma eficaz en el mercado global.