The New B2B Sales Imperative

La mayoría de los vendedores B2B piensan que sus clientes están en el asiento del conductor: tienen el poder, tienen la información hasta los dientes y tienen tan claras sus necesidades que no se molestan en contactar con los proveedores hasta una fase avanzada del proceso, cuando su decisión de compra está prácticamente completa.

Los clientes no lo ven así. Puede que estén mejor informados que nunca, pero las investigaciones del CEB muestran que están muy inseguros y estresados. Comprar soluciones complejas, como software empresarial o equipos de fabricación, nunca ha sido fácil. Pero con una gran cantidad de datos sobre cualquier solución, una serie de partes interesadas que participan en cada compra y una gama de opciones cada vez mayor, cada vez más ofertas se estancan o incluso se paralizan por completo. Los clientes están cada vez más abrumados y, a menudo, más paralizados que empoderados.

En nuestro trabajo con empresas de todo el mundo, hemos visto a los responsables de la toma de decisiones caer en ciclos de aprendizaje improductivos y abiertos por la avalancha de información. Con cada iteración, se esfuerzan más para asegurarse de que entienden perfectamente los requisitos y las alternativas. Más información genera más preguntas, con el resultado de que los clientes tardan cada vez más en tomar una decisión de compra, si es que alguna vez lo hacen.

Al mismo tiempo, el número de personas que participan en la compra de soluciones B2B ha pasado de una media de 5,4 hace dos años a 6,8 en la actualidad, y estas partes interesadas provienen de una lista cada vez mayor de funciones, funciones y geografías. La divergencia resultante en las prioridades personales y organizacionales dificulta que los grupos de compras se pongan de acuerdo en algo más que «actuar con cautela», «evitar el riesgo» y «ahorrar dinero». Un CMO lo denominó memorablemente «compra con el mínimo común denominador».

Por último, la creciente gama de opciones a las que se enfrentan los clientes B2B requiere cada vez más tiempo de evaluación, ya que las partes interesadas deliberan sobre las compensaciones. Las investigaciones muestran que para los consumidores individuales, tener más opciones no es necesariamente bueno (consulte «Más no siempre es mejor», de Barry Schwartz, HBR, junio de 2006); el mismo principio se aplica a las grandes compras B2B. No importa la elección, algunas partes interesadas siempre encontrarán más atractivos algunos aspectos de una alternativa. Además de ralentizar el proceso de compra, un exceso de opciones provoca ansiedad tras la compra: «¿Hicimos lo correcto? ¿Habría sido mejor otra opción?» Nuestras investigaciones muestran que esas dudas se producen en más del 40% de las compras B2B que se completan.

El hecho de que los clientes se esfuercen por comprar sorprende a muchos proveedores. En CEB hemos pedido a miles de altos ejecutivos de empresas de todo el mundo que describan el proceso de compra de soluciones complejas en una palabra. Entre sus respuestas están «duro», «horrible», «doloroso», «frustrante» y «campo minado». Descubrimos que la compra de una solución típica tarda el doble de lo que los clientes esperan. Es más, el 65% de los clientes nos dicen que dedicaron todo el tiempo que esperaban necesitar para en su totalidad compra, me estoy preparando para hablar con un representante de ventas. Está claro que gran parte de lo que dificulta tanto el proceso no tiene nada que ver con los proveedores y tiene que ver con los propios clientes.

¿La solución? Facilite la compra.

Por supuesto, los proveedores han estado trabajando en simplificar las ventas desde los albores de la venta, y la mayoría de las encuestas dan por sentado que lo están logrando. Lamentablemente, las mismas tácticas que creen que aumentarán la facilidad de compra suelen hacer lo contrario. Nuestra investigación revela que la gran mayoría de los profesionales de ventas creen que dar a los clientes más información les ayuda a tomar mejores decisiones; que deben responder con flexibilidad a las instrucciones del cliente (incluso cuando no están de acuerdo con ellas); y que es «extremadamente importante» ayudar a los clientes a considerar todas las alternativas posibles. Los vendedores se esfuerzan por responder mejor que nunca, tomando la iniciativa del cliente y proporcionando toda la asistencia que solicite. Se aseguran de que los clientes dispongan de todos los datos, casos y testimonios que puedan necesitar para guiarlos en la toma de decisiones y presentan un conjunto de opciones que ajustan continuamente la oferta a medida que la demanda de los clientes evoluciona. Este enfoque parece el correcto y está en consonancia con el deseo de los proveedores de centrarse más en los clientes. Sin embargo, impulsa un 18% disminuir con facilidad de compra, según nuestra encuesta realizada a más de 600 compradores B2B. Acumular más información y opciones solo dificulta las cosas.

Una receta poderosa

Evaluamos el impacto de docenas de tácticas de venta en el proceso de compra y observamos un patrón claro: mientras que el enfoque de respuesta normalmente reducía la facilidad de compra, un enfoque proactivo, prescriptivo enfoque aumentado facilidad de compra un 86%. Los proveedores prescriptivos dan una recomendación de acción clara respaldada por una razón específica; presentan una oferta concisa y una visión estable de sus capacidades; y explican con claridad los aspectos complejos del proceso de compra. Una receta simple podría sonar así: «Una de las cosas que hemos aprendido al trabajar con clientes como usted es que la gente de compras se va a involucrar y probablemente al final del proceso. Y cuando llegan tarde, las cosas tienden a estallar. Así que querrá traerlos antes. Cuando lo haga, tendrán dos preguntas principales: X e Y. He aquí cómo responderlas».

No es sorprendente que los clientes perciban que los vendedores prescriptivos van un paso por delante, anticipan y eliminan los obstáculos. Eso se traduce directamente en resultados empresariales: los proveedores que facilitan la compra tienen un 62% más de probabilidades que otros proveedores de conseguir una venta de alta calidad (en la que el cliente compra una oferta premium). De hecho, la facilidad de compra es, con diferencia, el principal impulsor de la calidad de las ofertas, según hemos descubierto en tres grandes estudios. Es más, los clientes que completan un proceso de venta sencillo y prescriptivo tienen muchas menos probabilidades de arrepentirse de su compra o de hablar negativamente del proveedor, y tienen más probabilidades de volver a comprar que los clientes de las interacciones de venta convencionales.

El peligro de la capacidad de respuesta

La mayoría de los representantes de ventas de los proveedores creen erróneamente que satisfacer todas las solicitudes de información y asistencia de los clientes facilita la compra.

86% los profesionales de ventas están de acuerdo en que «es importante ayudar al cliente a considerar todas las opciones y alternativas posibles».

79% estoy de acuerdo con la declaración: «Soy muy flexible en cuanto a las necesidades y opiniones de los clientes durante una venta, incluso cuando no estoy necesariamente de acuerdo con sus instrucciones».

68% Estoy de acuerdo en que «tener más información generalmente ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones».

De hecho, este enfoque de venta «responsivo» tiene el efecto contrario, ya que reduce la probabilidad de facilidad de compra y aumenta la probabilidad de que se arrepienta de comprar.

El poder de la receta

Un enfoque proactivo y prescriptivo que guíe a los clientes en la toma de decisiones aumenta la probabilidad de facilidad de compra y reduce la probabilidad de que se arrepienta de comprar.

En CEB hemos trabajado con cientos de organizaciones de ventas de todo el mundo y hemos organizado talleres frecuentes sobre cómo ser una organización de ventas prescriptiva. Aunque cada oferta es diferente, todas las ofertas suelen ser más similares que no, especialmente dentro de un sector en concreto, en un segmento de clientes específico o para una oferta determinada. Los vendedores con receta más eficaces aprenden de los procesos de compra y de los desafíos de un puñado de clientes para recetar de forma eficaz a una amplia gama de clientes similares, ampliando su capacidad. Vender de forma prescriptiva es menos una habilidad de representante individual que una aptitud organizacional que se puede desplegar en todos los canales, desde las conversaciones de ventas hasta el contenido de marketing y los ejercicios de diagnóstico de los clientes. (Haga clic aquí para obtener más material y para realizar una evaluación para evaluar qué tan prescriptiva es su organización.)

La receta puede adoptar muchas formas, pero las empresas que la han dominado emplean las mismas prácticas: se esfuerzan por entender a fondo el proceso de compra del cliente; identificar el desafío más importante del cliente en cada etapa de la compra; dotan a sus vendedores de herramientas que les ayuden a superar cada desafío; y rastrean el progreso del cliente para que puedan intervenir en cualquier momento y mantener el proceso por buen camino.

Analicemos cada paso en detalle.

1. Planifique el viaje

La mayoría de los ejecutivos de marketing B2B le dirán que ya han mapeado los viajes de compra de los clientes. Pero el mapeo que suelen hacer no es suficiente para respaldar una estrategia de ventas prescriptiva. Los mapas de viaje convencionales suelen incluir cuatro pasos principales (conocimiento, consideración, preferencia y compra), que a menudo se representan como un embudo que se reduce a la venta de la solución del proveedor. En CEB lo llamamos cliente compra con nosotros viaje, por su enfoque en el proceso y la oferta del proveedor. En este modelo, si preguntáramos: «¿Conciencia de quién?» la respuesta sería «De nosotros, el proveedor». «¿Consideración de quién?» «De nosotros, el proveedor». Y así sucesivamente.

Pero recuerde que los obstáculos a los que se enfrentan los clientes a menudo no tienen nada que ver con el proveedor, ya que se encuentran al principio del proceso de compra, mucho antes de que el proveedor entre en escena. Por lo tanto, una perspectiva orientada a los proveedores no expone muchos de esos obstáculos y ayuda relativamente poco a determinar las medidas que deben tomar los vendedores. Por eso recomendamos a las empresas que creen mapas de viaje independientes del proveedor para sus clientes.

Al principio, piense que el proceso de compra típico abarca tres fases: temprana, intermedia y tardía. En la primera fase, los clientes simplemente identifican si tienen un problema que merezca atención, por ejemplo, si es necesario actualizar o reemplazar su sistema de CRM. Esta primera fase puede implicar identificar, dimensionar y priorizar los desafíos empresariales de la competencia. En la fase intermedia, los clientes evalúan varios enfoques para abordar sus problemas más prioritarios. Podrían explorar las opciones de construir contra comprar, las soluciones de la tecnología frente a las personas y las implicaciones de integrar varias soluciones con los sistemas existentes. En la última fase, tras acordar una solución adecuada, el cliente tiene en cuenta los proveedores y contacta, a menudo por primera vez, con un representante de ventas.

Su objetivo es descubrir los problemas que los clientes tendrían con cualquier proveedor.

En estas tres fases, cada una dividida en pasos discretos, los clientes estudian una amplia gama de información, exploran numerosas opciones y se esfuerzan por alinear a las diversas partes interesadas internas. Cada escalón puede contener minas terrestres. Por lo tanto, es esencial comprender en detalle las actividades de los clientes durante estas etapas, independientemente de quién consiga el contrato en última instancia. (Un consejo: aunque la precisión es importante para desarrollar un mapa de viaje, nos parece que lo ideal es de cinco a unos 10 pasos; más allá de los 10, el mapa puede resultar demasiado engorroso para usarlo de forma eficaz, especialmente para los representantes individuales).

La tarea de crear mapas de viaje normalmente recae en el marketing. Pero esa función tiende a abordar el trabajo desde la perspectiva del proveedor. Muchos de los mapas independientes del proveedor que hemos ayudado a diseñar los desarrollan las operaciones de venta o la capacitación de ventas. Dicho esto, los equipos comerciales más eficaces trabajan en colaboración en todas las funciones y con los clientes para crear un mapa completo redactado en un lenguaje que sea fácilmente comprensible en toda la organización. Los representantes de ventas de alto rendimiento son fundamentales para perfeccionar los mapas, ya que suelen tener una visión superior de los procesos de sus clientes. Además, los clientes establecidos de un proveedor suelen estar dispuestos a colaborar en el ejercicio, ya que se beneficiarán de una mejor comprensión por parte del proveedor de sus procesos. Recopilar la información de los clientes no tiene por qué ser complicado: los proveedores pueden realizar entrevistas, grupos focales o encuestas para hacer preguntas sencillas sobre una compra anterior, como «¿Qué fuentes de información consultó?» «¿Qué información le resultó más o menos útil?» «¿Quién participó en la compra y cuándo se involucró?»

Más allá de seguir el marco descrito aquí (trabajar en todas las funciones, aprovechar la experiencia de los representantes estrella, implicar a los clientes), no hay un plan rígido. Hemos visto muchas variaciones del tema a medida que las empresas adaptan el proceso a sus circunstancias.

Un proveedor de soluciones de gestión de la fuerza laboral con el que trabajamos confiaba en gran medida en sus principales representantes para identificar las etapas clave del recorrido de los clientes. Sus líderes asumieron que, dado que las ofertas son muy diferentes, un mapa de compras común sería demasiado general para ser útil. Pero tras semanas de debate, el equipo se reunió en un mapa de nueve etapas que funcionaba para una amplia gama de clientes. Cuanto más utilizaban el mapa, más claramente veían su aplicabilidad a prácticamente cualquier compra de su compleja solución.

Otro cliente de CEB, una empresa de logística global, utilizó este mismo mapa como punto de partida y descubrió que describía gran parte del proceso de compra de los propios clientes de la empresa, a pesar de ser un sector muy diferente. El equipo de capacitación de ventas impartió un taller de un día de duración para personalizar el mapa según las necesidades de los líderes de ventas y creó una versión piloto en cuestión de horas. Para lograrlo, los miembros del equipo identificaron similitudes en el comportamiento de compra en diferentes ofertas, un enfoque que les permitió crear un mapa con una amplia aplicación.

El departamento de marketing de un proveedor de aprendizaje y formación electrónicos adoptó un enfoque diferente en el desarrollo de mapas. Ese equipo se centró menos en los detalles de las etapas de compra específicas y más en entender las preocupaciones de las partes interesadas de los clientes individuales. Empezando con un mapa rudimentario de las tres etapas de compra (inicial, intermedia y tardía), el equipo entrevistó a las partes interesadas y les explicó qué información buscaban, dónde buscaban y qué desafíos se planteaban en cada paso del proceso.

2. Identifique las barreras

Hemos tratado la cartografía como algo distinto de la identificación de los obstáculos a la compra. Pero como sugiere el ejemplo de la empresa de aprendizaje electrónico, ambas cosas suelen superponerse. Especialmente cuando las entrevistas con los clientes forman parte de la planificación del viaje, se pueden integrar preguntas sobre los puntos débiles del proceso.

Las encuestas a los clientes o las entrevistas presenciales deberían incluir preguntas como: «¿A qué desafíos específicos se enfrentó en el proceso y en qué etapas?» «¿Qué información le habría ayudado a progresar más rápido o a tomar una mejor decisión?» «¿Hubo alguien que no participó o que lo hizo tarde, que debería haber participado o que lo hubieran traído antes?» «Si volviera a empezar, ¿qué haría diferente?» y «¿Qué consejo daría a otras personas que se embarquen en una compra similar?» Recuerde que el objetivo no es conocer los problemas a los que se enfrentan los clientes al tratar con usted (como su complejo proceso de contratación o su sitio web difícil de navegar), sino más bien descubrir las dificultades que tendrían con cualquier proveedor.

A medida que los proveedores recopilan datos, pueden verse tentados a actuar en función de las opiniones de un solo cliente. Pero es inteligente tener en cuenta las respuestas de muchos y buscar patrones que revelen los pocos obstáculos de orden superior que provocan una dificultad de compra desproporcionada. Por ejemplo, las partes interesadas de una empresa pueden tener problemas para presentar un argumento empresarial eficaz a favor del cambio; las de otra pueden tener dificultades para conseguir la aceptación interna de un curso de acción; y las de una tercera pueden tener dificultades para desalojar una función en particular, como las finanzas, desde un punto de vista alternativo. En conjunto, estos desafíos podrían referirse a un problema más amplio que tienen los compradores a la hora de reunir pruebas claras y cuantificables. O pueden indicar una categoría muy específica de requisitos de compra que el proveedor no tuvo en cuenta, algo, tal vez, que solo parecía estar relacionado tangencialmente con su solución, pero que resultó ser esencial para la compra. Además de ayudar al proveedor a centrar sus esfuerzos de prescripción en objetivos de alto ROI, abordar un pequeño número de problemas importantes reduce la carga para los representantes, que ya están inundados de nuevas herramientas, sistemas y normas.

Hemos identificado temas comunes entre los desafíos a los que se enfrentan los clientes con más frecuencia. En las primeras etapas, a medida que se dedican al aprendizaje y la investigación, es probable que se enfrenten a desafíos basados en la información, por ejemplo, sacar conclusiones claras a partir de datos o recomendaciones a menudo contradictorios. En las etapas intermedias, a medida que más partes interesadas se ponen manos a la obra, la interrupción de la comunicación tiende a ser un obstáculo importante. Esto puede incluir no descubrir todas las preocupaciones de las partes interesadas, tal vez pasando por alto el enfoque del equipo de cumplimiento en la vulnerabilidad de los datos o el interés de TI en la integración de los sistemas al vender una nueva aplicación al jefe de ventas. Otros desafíos incluyen alinear las prioridades contrapuestas de los responsables de la toma de decisiones (como el enfoque de las operaciones en la eficiencia con las preocupaciones de seguridad por las lesiones) y conciliar las interpretaciones contradictorias de las necesidades empresariales o las directivas de liderazgo. Por último, en las fases de compra tardía, los clientes suelen quedarse atascos a la hora de considerar las opciones y seleccionar un curso de acción. Los desafíos en este caso pueden incluir la incapacidad de ponerse de acuerdo sobre un plan de implementación específico (por ejemplo, un piloto frente a un despliegue a gran escala) o un desacuerdo sobre el ROI de varias opciones o configuraciones de productos, como el CRM local o el basado en la nube.

Piense en cómo un proveedor de soluciones de tecnología móvil mapeó el mayor desafío de los clientes en cada una de las seis etapas de compra. El proveedor, que vende identificación por radiofrecuencia, redes inalámbricas y otros productos y servicios para la colaboración en tiempo real entre sistemas y personal dispersos, se encontró con una serie de obstáculos. Por ejemplo, descubrió que los clientes a veces se descarrilan en la primera etapa del viaje, ya que simplemente buscan entender y priorizar el valor de conectar a una fuerza laboral muy dispersa. Hasta que no tengan una idea clara de las ventajas de la tecnología, no pasarán a la siguiente fase de compra. El proveedor también descubrió que, en la segunda etapa, varios clientes interesados de TI, operaciones y finanzas, a menudo tenían ideas diferentes sobre los usos de la solución y su valor para su función y para la empresa. Sin un acuerdo común, no es probable que se lleve a cabo ningún acuerdo con ningún proveedor. No se debe a que el proveedor no cumpla con las expectativas del cliente, sino a que el cliente se detenga en el viaje incluso antes de que se presente una solución específica.

Al identificar claramente los principales obstáculos a la compra, este proveedor pudo diseñar una estrategia eficaz de venta de medicamentos con receta, como veremos en la siguiente sección.

3. Prescripciones de diseño

Los enfoques prescriptivos varían mucho y se ofrecen a través de varios canales: contenido producido y distribuido por el marketing; conversaciones en directo con los clientes; talleres impartidos por representantes, especialistas o ejecutivos; diagnósticos de clientes y ejercicios de autoevaluación. Por ejemplo, los clientes podrían completar una encuesta comparativa que muestre que su rendimiento es inferior al de empresas similares con objetivos comparables.

Sea cual sea la forma en que se entreguen, los esfuerzos prescriptivos deben cumplir tres requisitos. En primer lugar, deben ser imparciales y creíbles. Si son principalmente promocionales, no solo no ayudarán a los clientes a comprar, sino que se considerarán con recelo. La reacción natural de un cliente ante una receta eficaz nunca es «Veo lo que intenta hacer allí…» sino más bien: «Vaya, ¡me ha hecho la vida mucho más fácil!» En segundo lugar, deben reducir la indecisión y obligar a tomar medidas. Por lo tanto, un esfuerzo debería centrar sistemáticamente a los clientes en un conjunto de consideraciones manejables y hacer recomendaciones concretas y basadas en la evidencia. Y en tercer lugar, sin promover explícitamente las soluciones del proveedor, las recetas deberían facilitar el progreso en la trayectoria de compra que conduzca a una solución que el proveedor sea el único capaz de ofrecer.

Volvamos al proveedor de soluciones de tecnología móvil. Tras identificar media docena de obstáculos clave para los clientes, las ventas y el marketing colaboraron para desarrollar intervenciones específicas para cada uno de ellos. Incluían una herramienta de diagnóstico para ayudar a los clientes a evaluar las deficiencias de sus sistemas de colaboración actuales, talleres para ayudar a las partes interesadas internas a entender la necesidad de cambio y una «evaluación de la preparación para el despliegue» para ayudar a los clientes a identificar el camino paso a paso que tendrían que seguir.

National Instruments, un productor de sistemas de prueba y medición utilizados en instalaciones de producción e investigación, se enfrentó a un desafío similar. La empresa descubrió que las posibles ofertas solían estancarse desde el principio porque, por lo general, una gama diversa de clientes interesados, desde directores de tecnología hasta líderes de I+D y directores de diseño y producción, todos con prioridades diferentes o incluso contradictorias, no estaban de acuerdo en cuanto a la urgencia de actualizar los equipos anticuados.

En lugar de presentar directamente la solución de la empresa, el equipo de capacitación de ventas de National Instruments creó una herramienta de evaluación para ayudar a los clientes a establecer una visión basada en datos de su propia «madurez técnica y empresarial», diagnosticando las áreas de bajo rendimiento, revelando los riesgos e identificando el posible impacto empresarial de varias mejoras. La herramienta sirve para simplificar las compras, independientemente del proveedor que elija el cliente en última instancia, y también establece un marco de toma de decisiones diseñado para maximizar la capacidad de ayuda de National Instruments. Mide objetivamente la competencia en función de 15 parámetros en tres áreas (personas, procesos y tecnología) y produce una puntuación de madurez que se puede comparar con las puntuaciones de la base de clientes global de National Instruments. El carácter imparcial de la evaluación elimina las opiniones y los sesgos personales de los clientes, lo que reduce las fuentes de controversia y permite a las partes interesadas centrarse en los verdaderos desafíos y oportunidades de la empresa.

Los esfuerzos prescriptivos deben reducir la indecisión y obligar a tomar medidas.

Mientras tanto, los escenarios de «qué pasaría si» respaldados por datos ayudan a los clientes a llegar rápidamente a un consenso al modelar el impacto financiero que podrían esperar de la adopción de medidas específicas (o no tomar ninguna medida) en una variedad de escenarios, desde actualizar por completo sus sistemas de medición y evaluación con la última tecnología hasta realizar varias mejoras fragmentarias y no realizar ningún cambio.

4. Realice un seguimiento del progreso de los clientes

Para eliminar los obstáculos a la compra, debe saber exactamente en qué punto del proceso de compra se encuentran sus clientes. Con esta información, los proveedores pueden detectar los problemas antes de que los clientes los encuentren y determinar qué intervenciones mantendrán el impulso y maximizarán la facilidad de compra.

Para ello, los proveedores se basan en los «verificadores de clientes», indicadores claros de que un cliente ha pasado de una fase de compra a la siguiente. Los buenos verificadores comparten tres atributos: (1) Requieren una participación activa; los clientes deben tomar medidas claras que confirmen que se han comprometido a avanzar en el proceso de compra. (2) Son binarios y objetivos, lo que minimiza la posibilidad de malas interpretaciones: el cliente realizó o no un diagnóstico, comprometió recursos o aprobó los siguientes pasos por escrito. (3) Señalan en cada paso el compromiso cada vez más profundo del cliente de alejarse del status quo. Los verificadores van desde los bastante generales, como reconocer la necesidad de un cambio, hasta los explícitos, como la firma de un contrato.

A continuación se muestran dos enfoques para diseñar los verificadores de clientes. La primera utiliza una herramienta de diagnóstico como dispositivo prescriptivo y como verificador. La segunda se basa en un compromiso por escrito de avanzar mediante pasos definidos hacia la compra.

La herramienta de evaluación de National Instruments, además de alinear a las partes interesadas y sugerir caminos a seguir, señala dos posiciones iniciales en la hoja de ruta del cliente: el reconocimiento de la necesidad de cambio y el grado de alineación de las partes interesadas. Para que este verificador sea a la vez binario y objetivo, los clientes deben realizar el diagnóstico en una fecha específica y dar su aprobación formal a nivel ejecutivo por adelantado. Eso sirve como una señal clara de ir o no ir. El simple hecho de expresar interés en hacer el diagnóstico no es un buen verificador.

Un enfoque más estructurado, que suelen utilizar los proveedores de TI en las etapas intermedias o finales de la compra, implica crear un plan gradual de las acciones necesarias para los proveedores y los clientes. Este documento se ha elaborado en estrecha colaboración con las partes interesadas de los clientes e identifica cada paso necesario para avanzar en el proceso de compra, con las fechas y los propietarios indicados para cada artículo y las oportunidades para que el cliente resCINDA el acuerdo en momentos predeterminados. Las medidas pueden incluir «acordar los criterios de éxito preliminares», «presentar la estimación de costes», «iniciar la revisión legal», «revisar el borrador de la propuesta», etc. El documento es una expansión del mapa de viaje muy detallada y específica para cada cliente.

Una vez establecido el plan, el cliente se compromete a cumplirlo por escrito y establece una posición precisa a mitad del proceso de compra. La finalización de cada paso posterior sirve como un sólido verificador del progreso.

CONCLUSIÓN

Los mejores proveedores actuales ayudan a los clientes a considerar no solo qué comprar, sino también cómo. Aquí describimos las tácticas clave que utilizan: trazar el recorrido, identificar los obstáculos, diseñar recetas y hacer un seguimiento del progreso. Pero también comparten dos características organizativas generales: en primer lugar, evitan centrarse en conseguir que los clientes compren en ellos y, en cambio, concéntrese en la forma en que los clientes toman las decisiones de compra. Puede parecer una distinción menor, pero de hecho es profunda y fundamental para el éxito de los mejores practicantes. En segundo lugar, alinean estrechamente sus equipos de ventas y marketing para apoyar la trayectoria del cliente de principio a fin, lo que elimina las barreras históricas entre esas funciones en el proceso. Como resultado, estas empresas crean herramientas, mensajes y directrices coherentes y relevantes para dar forma y simplificar el proceso de compra, impulsar las ventas y, en última instancia, aumentar la fidelidad de los clientes.