La nueva psicología del liderazgo estratégico

Michael Porter abrió su clásico artículo sobre las cinco fuerzas con estas frases:

«En esencia, el trabajo del estratega es entender la competencia y hacerle frente. Sin embargo, a menudo los directivos definen la competencia de manera demasiado restringida».

Sería difícil imaginarse una apertura más apropiada aquí. En este artículo, sostengo que las ideas dominantes actuales sobre la práctica de la estrategia empresarial —definidas por Porter en estas páginas hace tres décadas— dependen de una interpretación específica y, por lo tanto, parcial de la competencia. El resultado es una imagen igualmente parcial del trabajo del estratega.

El problema no está en lo que los estrategas están entrenados para hacer: la perspectiva de Porter es poderosa, tan poderosa que ha dominado tanto la enseñanza como la práctica de la estrategia empresarial durante 30 años. El problema reside, más bien, en lo que los líderes estratégicos no están entrenados para hacer. En caricatura, la opinión de Porter presenta a los estrategas como economistas profesionales que analizan y gestionan de manera experta las fuerzas del mercado. Sugiero que los líderes estratégicos también sean psicólogos profesionales que analicen y gestionen de manera experta sus propios procesos de pensamiento y los de los demás. Para ampliar el papel del estratega de esta manera, sigo una interpretación del juego competitivo que se diferencia de la de Porter. Veamos cómo.

Al pensar en el trabajo del líder estratégico, la competencia es un punto de partida natural. La intensa competencia dificulta que las empresas obtengan una rentabilidad atractiva de las inversiones. Esta verdad general implica que los estrategas deben buscar oportunidades donde la competencia sea débil. La gran visión de Porter fue que las empresas compiten no solo con sus rivales directos, sino también con sus clientes y proveedores. Todos estos jugadores crean valor y compiten por una parte del pastel. Para identificar las mejores posiciones, el estratega debe prestar atención a toda la cadena vertical de la actividad económica. Este panorama más completo ayuda en gran medida a los estrategas a identificar las estrategias exitosas, que, como afirma Porter, son aquellas que son «diferentes, únicas y distantes del status quo».

Ahora veamos la competencia desde otra perspectiva, centrada en la estrategia. El estratega debe seguir buscando oportunidades cuando la competencia es débil. Sin embargo, la intensidad de la competencia a la que se enfrenta una empresa no se tiene en cuenta en el contexto de la vulnerabilidad de la empresa a las fuerzas del mercado en la cadena de valor. En cambio, se considera en el contexto de lo difícil que es identificar oportunidades superiores y aprovecharlas. Una oportunidad puede estar libre de la presión de la competencia precisamente porque ningún estratega ha sido capaz de concebirla ni de llevar a la organización a su ejecución. Siguiendo esta lógica, las mejores oportunidades estratégicas son las que son más difíciles de detectar y ejecutar.

Sigamos esta lógica más de cerca. Imagine un panorama empresarial con numerosas oportunidades y competidores. Imagine que todas estas firmas estén dirigidas por líderes omniscientes que pueden ver todo el panorama de oportunidades y mover fácilmente a sus tropas hacia las posiciones deseadas. ¿Qué pasaría en un escenario así? Todos los puestos superiores se eliminarían rápidamente por competencia. Pero en el mundo real, los líderes estratégicos no son omniscientes, lo que significa que hay mejores oportunidades disponibles. Es más, dado que en la mayoría de los negocios los estrategas tienen representaciones mentales similares, perciben y persiguen las mismas oportunidades y pasan por alto las mismas oportunidades atractivas.

Estas oportunidades que se pasan por alto, y que yo llamo «distantes cognitivamente» porque reconocerlas requiere un salto mental, no solo son difíciles de detectar. También es difícil actuar en consecuencia porque a menudo requieren cambios en la identidad de la empresa, a lo que los empleados generalmente se resisten. Y son difíciles de legitimar porque contrastan con la representación de la empresa que mantienen las principales partes interesadas externas, como los analistas financieros. Esta forma de pensar sugiere que un componente crucial del liderazgo estratégico es la capacidad mental de detectar oportunidades que son invisibles para los rivales y de gestionar las percepciones de otras partes relevantes para que las aprovechen.

Una famosa historia empresarial pone de relieve las diferencias entre las dos perspectivas. A finales de la década de 1930, Charlie Merrill sorprendió a la comunidad bancaria con una estrategia que ampliaba los servicios bancarios a un nuevo y enorme mercado de clase media y convertía a Merrill Lynch en una de las empresas más exitosas de la historia de las empresas estadounidenses. Desde la perspectiva de Porter, esta oportunidad existía porque una fuerza competitiva (los clientes) era vulnerable ante otra (los bancos, tal como se reconcibió en Merrill Lynch). Otras fuerzas de la competencia eran fuertes, pero los clientes eran débiles y Charlie Merrill aprovechó esta vulnerabilidad. Merrill fue un gran líder, nos dice la lente de Porter, debido a su habilidad superior para leer la economía fundamental de la empresa.

Pero a través de la lente que propongo, surge un panorama diferente: la oportunidad que Charlie Merrill descubrió —los bancos como «supermercados financieros» que ofrecen una variedad de productos a una variedad de clientes— no se había aprovechado antes porque nadie la había podido concebir, a pesar de que muchos banqueros se esforzaban frenéticamente por obtener beneficios. En otras palabras, Merrill no se limitó a leer la economía de la empresa, sino que la reconcibió mediante una analogía que contenía una gran visión que otros banqueros no tenían. Es más, convenció tanto a los empleados internos como a las partes interesadas externas, como clientes y prestamistas de capital, de que su idea tenía mérito. Merrill era un gran líder por su habilidad superior para gestionar los procesos mentales: su propio razonamiento analógico, que lo llevó a imaginar la estrategia de los supermercados financieros, y a pensar de los demás, ayudándoles a adoptar la reconceptualización del negocio e incorporando a las partes interesadas.

El cambio de perspectiva es radical. Es un cambio de los mercados a las mentes, de los líderes estratégicos que necesitan entender y hacer frente a las fuerzas del mercado a los que también necesitan entender y hacer frente a los procesos mentales. Este cambio no disminuye el enfoque económico de la estrategia empresarial; una apreciación profunda de las fuerzas del mercado es un componente crucial del trabajo del estratega. Más bien, mitiga una consecuencia no deseada del dominio de la lente de Porter: la falta de atención que se presta al papel no económico del estratega, especialmente a los aspectos psicológicos del liderazgo estratégico.

En la era anterior a Porter, existían conocimientos sofisticados sobre las fuerzas del mercado, pero no se habían interpretado desde la perspectiva de lo que se necesita para lograr un rendimiento superior. Por lo tanto, no era una guía útil y práctica de estrategia competitiva. La principal contribución de Porter fue desarrollar esta lente, utilizando un marco que vinculara las mejores oportunidades con la intensidad de las fuerzas del mercado y mostrara a los estrategas cómo buscar vulnerabilidades en esas fuerzas y explotarlas. Hoy en día, los avances en las disciplinas conductuales y cognitivas nos proporcionan nuevos conocimientos que pueden ampliar de manera útil el papel del líder estratégico. Una vez más, necesitamos una lente que ayude a los estrategas a interpretar este conocimiento en lo que respecta a la búsqueda de un desempeño superior. El objetivo que propongo vincula las mejores oportunidades con la capacidad de los líderes estratégicos para detectarlas, actuar en consecuencia y legitimarlas. Utilizo trabajos recientes en las ciencias cognitivas y neurológicas para explicar cómo los líderes estratégicos pueden gestionar los procesos mentales relevantes y superar sus propias limitaciones cognitivas y las de los demás en la búsqueda de oportunidades lejanas.

La difícil búsqueda de oportunidades lejanas requiere líderes estratégicos que sean buenos economistas y buenos psicólogos.

El marco de Porter y el que se ha presentado aquí cubren un terreno diferente. A pesar de sus diferencias, los dos enfoques convergen en la idea de que las mejores oportunidades están lejos del status quo. Por lo tanto, son complementos, no sustitutos. La difícil búsqueda de oportunidades lejanas requiere líderes estratégicos que sean buenos economistas y buenos psicólogos.

El problema de las oportunidades cognitivamente distantes

Al exponer esta nueva perspectiva, el primer paso es explorar qué es lo que dificulta especialmente a los líderes estratégicos cumplir sus tres funciones clave: detectar oportunidades, aprovecharlas (lograr que los empleados se comprometan) y legitimarlas (lograr que las partes interesadas externas participen). Todas las limitaciones se deben a los desafíos de gestionar las representaciones mentales a través de las cuales las personas interpretan el panorama competitivo.

Detectar oportunidades.

Las investigaciones nos dicen que los directivos son bastante buenos a la hora de identificar las oportunidades y predecir los resultados de las acciones que se acercan cognitivamente a lo que sus empresas ya están haciendo. La expansión de Walmart en el territorio suburbano es un ejemplo de oportunidad «cercana». La estrategia original de la empresa consistía en localizar tiendas únicamente en zonas rurales, por lo que la medida supuso un cambio grande y complicado: la estructura de costes y la organización operativa de Walmart cambiaron; además, la empresa necesitaba responder a los muy diferentes hábitos de los compradores de los suburbios. Sin embargo, la medida fue gradual en el sentido de que Walmart solo estaba cambiando uno de sus muchos pilares estratégicos. Sus ejecutivos pudieron reconocer la oportunidad con facilidad y evaluarla hábilmente.

También sabemos que en la mayoría de los sectores las empresas se agrupan en torno a un número relativamente pequeño de posiciones estratégicas y dentro de cada grupo tienen concepciones similares de cómo competir. Pensemos en la industria de las motocicletas, que cuenta con dos grupos principales de empresas. Los fabricantes japoneses (Honda, Yamaha, Suzuki y Kawasaki) compiten en innovación técnica y en la reducción de costes. Las Harley-Davidson y las Ducati del mundo ven su negocio desde un punto de vista muy diferente, como entretenimiento. Así es como Federico Minoli, director ejecutivo y presidente de Ducati de 1996 a 2007, describió su decisión de construir un museo para celebrar a la empresa antes de reparar una fábrica dañada: «Ducati no es, o no solo, una empresa de motocicletas. Vendemos algo más: un sueño, una pasión, un pedazo de historia». Analice la mayoría de los sectores y encontrará una situación similar: dos o tres grupos de empresas que se esfuerzan por posicionarse en las mismas dos o tres cimas competitivas. Pensemos ahora en las principales compañías aéreas estadounidenses. Todos tuvieron problemas durante muchos años en una competencia feroz en torno al mismo puesto hasta que Herb Kelleher, de Southwest Airlines, vio una forma diferente y económica de competir.

Es poco probable que existan oportunidades de cierre realmente superiores que no se hayan descubierto. En cada puesto, tenemos muchas firmas con gerentes miopes que usan todos los mismos lentes. Ven bien lo que tienen cerca y ven el panorama competitivo de la misma manera. En la medida en que existan oportunidades superiores, serán aquellas que estén distantes desde el punto de vista cognitivo. El desafío para los líderes estratégicos es, por lo tanto, aprender a verlos.

Solo cuando Merrill reinventó los servicios financieros como un supermercado, vio una nueva forma de competir.

Repasemos el concepto de supermercado financiero de Charlie Merrill. Esta idea verdaderamente radical infringió numerosas convenciones del sector: se centró en la clase media más que en los estadounidenses adinerados; adoptó la comercialización de bajo coste y gran volumen; introdujo el concepto de cadena de puntos de venta y ofreció una gran variedad de productos. ¿Cómo pudo Merrill detectar esta oportunidad cognitivamente lejana? Resulta que pensó literalmente en los supermercados cuando desarrolló la idea. (UN 1941) Fortuna el artículo lo informó así: «La teoría era que, si es un buen negocio para una cadena de supermercados ofrecer al comprador de verduras una selección de carnes, entonces debería ser igual de acertado que Merrill Lynch ofreciera a una empresa de cobertura comercial la oportunidad de invertir en una nueva emisión o de abrir una cuenta de acciones».) No fue hasta que reimaginó el negocio de la inversión gestionada como un negocio de supermercados que vio una nueva forma de competir.

Aprovechar las oportunidades.

El hecho de que un líder estratégico sea capaz de dar el salto cognitivo necesario para ver una oportunidad lejana no significa que el resto de la organización también sea capaz de dar el salto. Hacer que los demás vean lo que ellos ven y lo acepten es extremadamente difícil. (Es mucho más fácil persuadir a una organización de que busque oportunidades incrementales y menos riesgosas. De hecho, para eso están preparadas las organizaciones.) Cuando el cambio cognitivo requiere un cambio en la identidad de una empresa, la resistencia es aún más obstinada, especialmente cuando la identidad tiene una larga historia y está impregnada de un valor moral. En palabras de James March, de Stanford, una leyenda viviente del estudio de las organizaciones: «Si un líder trata de marchar hacia destinos extraños, es probable que la organización desvíe el esfuerzo».

Cuando George Fisher tomó las riendas de Kodak en 1993 (tras haber liderado un cambio espectacular de Motorola), se dio cuenta de que la mayor oportunidad de la empresa eran las cámaras digitales. Preveía una redirección estratégica radical. El problema era que la organización tenía una visión arraigada de la industria de la fotografía y su propia posición: en la fotografía, había cámaras y películas. La organización creía firmemente que Kodak era una compañía cinematográfica. Por lo tanto, a pesar de que Kodak tenía la mejor tecnología de cámaras digitales disponible en todo el mundo, la organización no pudo dar el salto a verse a sí misma como una empresa de cámaras. Cuando Fisher lanzó su estrategia, probablemente no apreció lo suficiente la distancia entre su visión y el sentido de sí misma de Kodak. Los directores de la empresa, especialmente los directivos intermedios, cumplieron superficialmente, pero al final se resistieron a la redirección de Fisher. Como resultado, a pesar de su perspicacia estratégica y su capacidad de gestión, un Fisher frustrado dejó la empresa unos años después de su llegada.

Persuadir a los trabajadores de que hay que reconceptualizar la identidad histórica de la empresa es el más difícil de los muchos obstáculos que un líder puede tener que superar para atraer a las partes interesadas internas. Por ejemplo, una empresa puede tener que adquirir capacidades o talentos clave desconocidos, y esas actividades también son problemáticas.

Legitimar las oportunidades.

Las partes interesadas externas son, si acaso, aún más reacias a aceptar una nueva conceptualización de la identidad de una empresa o de las posibilidades estratégicas inherentes a un sector. Su reticencia a menudo repercute en la empresa y puede hacer que los directivos abandonen prematuramente nuevas y prometedoras direcciones.

Por ejemplo, en los primeros días de los portales de Internet, al menos dos modelos de negocio competían por la legitimidad. Algunas firmas, incluidas Lycos e Infoseek, se veían a sí mismas como competidoras de alta tecnología en una industria de la tecnología. Otros, incluida Yahoo, se veían a sí mismos como compañías de medios; este grupo fue especialmente proactivo a la hora de comunicarse con las partes interesadas del sector. Las representaciones alternativas competían por la atención y los recursos. En última instancia, las partes interesadas externas (analistas financieros, prensa especializada, clientes potenciales, etc.) respaldaron la representación en los medios de comunicación. Como resultado, la mayoría de las empresas del negocio empezaron a competir como compañías de medios. La estrategia, posiblemente mejor, quedó sin explotar, no porque las empresas no la detectaran ni actuaran en consecuencia, sino porque no la legitimaron a los ojos de las partes interesadas externas. Cuando Google entró en el negocio unos años después, defendió rotundamente la estrategia tecnológica y sabemos cómo se desarrolló esa historia.

¿Por qué les cuesta a los actores externos aceptar un nuevo panorama estratégico? El problema, una vez más, está en los procesos cognitivos. Las partes interesadas tienen una forma establecida de organizar e interpretar el sector. Una investigación de Ezra Zuckerman, del MIT, muestra que cuanto más aleje una nueva estrategia a una empresa de su identidad histórica, los analistas financieros y otros actores institucionales más descuentan la estrategia. Y esta reacción negativa de las partes interesadas externas afecta al comportamiento competitivo de las empresas: una investigación realizada por Mary Benner, de la Universidad de Minnesota, sugiere que cuando las empresas se enfrentan a esa resistencia, tienden a rehuir su intención de llevar a cabo la nueva iniciativa.

El poder del pensamiento asociativo

Las limitaciones a la capacidad de los líderes estratégicos para detectar, aprovechar y legitimar las oportunidades lejanas provienen de una raíz común: los desafíos de gestionar las representaciones mentales propias y ajenas. Los competidores de Charlie Merrill se esforzaron por conseguir un puesto en la cima de la misma montaña, sin encontrar nuevos puntos de vista sobre la banca que revelaran oportunidades lejanas. George Fisher no convenció a los empleados de Kodak de que su representación de la empresa como empresa cinematográfica estaba anticuada. Y Lycos abandonó una buena estrategia porque no pudo persuadir a Wall Street de que su conceptualización del nuevo negocio era la mejor. En cada caso, el fracaso estuvo directamente relacionado con si los líderes estratégicos podían gestionar sus propias representaciones mentales y las de los demás.

El pensamiento asociativo puede ayudar a los líderes estratégicos a gestionar las representaciones mentales. Cuando nos enfrentamos a una nueva situación, nuestro cerebro busca y recupera automáticamente de la memoria a largo plazo experiencias o tipos de experiencias pasadas (es decir, categorías) que tienen algún parecido. Una vez evocadas, estas estructuras mentales pasan a la parte delantera de nuestra conciencia. (Douglas Hofstadter, uno de los principales colaboradores de la investigación sobre la analogía, la describe de la siguiente manera: la estructura mental pasa de «dormir en los recovecos de la memoria a largo plazo a bailar alegremente en el centro del escenario de la mente»). Se convierten en la base sobre la que representamos e interpretamos la nueva situación. Las investigaciones sobre el cerebro muestran que las asociaciones son fundamentales para pensar y están influenciadas por los sesgos, las actitudes y los estados emocionales.

El pensamiento asociativo es un mecanismo natural para razonar de forma inteligente sobre contextos novedosos y ambiguos.

¿Por qué las asociaciones son tan útiles para identificar oportunidades lejanas? Volvamos a nuestras dos perspectivas principales sobre el pensamiento estratégico. La primera es utilizar el razonamiento lógico y deductivo. El marco de cinco fuerzas de Porter ejemplifica este enfoque: impone disciplina y simplifica las suposiciones que ayudan al estratega a identificar los posibles escenarios futuros y a deducir una solución estratégica adecuada. El segundo enfoque se centra en las asociaciones. En este caso, la estratega compara una situación empresarial con otra cosa que haya experimentado directa o indirectamente. Luego forma una nueva representación mental que reformula la situación actual en términos de la anterior. Mientras que el razonamiento deductivo está extremadamente sediento de información, el pensamiento asociativo solo requiere que el estratega identifique algunos paralelismos entre dos situaciones. Por lo tanto, el método deductivo es particularmente poderoso en contextos relativamente conocidos, como la expansión de Walmart en los mercados suburbanos. La analogía es un mecanismo más natural para razonar de forma inteligente sobre contextos novedosos y rodeados de una ambigüedad sustancial. (Consulte la barra lateral «¿Qué es el pensamiento asociativo?»)

¿Qué es el pensamiento asociativo?

Cuanto más estudien los científicos cognitivos nuestros procesos mentales, más pruebas encontrarán de que la principal forma en que damos sentido al mundo es comparando cosas

…

Hay una segunda razón, y en mi opinión más importante, por la que los procesos asociativos son, en determinadas situaciones, una base más poderosa para identificar oportunidades lejanas. Tanto los estrategas corporativos como los consultores estratégicos utilizan ampliamente marcos analíticos como el de Porter. El problema es que se traducen en representaciones mentales compartidas que llevan a las empresas a los mismos lugares: los actores del sector identifican las mismas oportunidades y actúan en función de ellas. Para romper este equilibrio, el estratega debe cultivar representaciones genuinamente novedosas del espacio competitivo, como hizo Charlie Merrill con la banca. Comenzó con el tradicional (la banca como un servicio abotonado para los ricos). Luego creó una imagen diferente de esa realidad para sí mismo (un supermercado, con una variedad de productos y clientes), lo que le permitió reinterpretar el panorama de la competencia de una manera nueva y poderosa. Al utilizar una analogía para relacionar ideas que antes eran lejanas («banco» y «supermercado»), pudo ver oportunidades que eran invisibles para sus competidores.

Está claro que los anales de los negocios contienen una fuente ilimitada de contextos estratégicos que los directivos pueden aprovechar para crear nuevas representaciones. Lo que hace que la analogía sea especialmente poderosa con respecto a otras formas de pensamiento creativo menos estructuradas (por ejemplo, la lluvia de ideas o la recombinación) es que es muy posible crear procesos disciplinados que guíen este tipo de pensamiento. (Consulte la barra lateral «Cómo enseñar el pensamiento asociativo».)

Cómo enseñar el pensamiento asociativo

Todos los procesos mentales, incluido el pensamiento asociativo, son difíciles de gestionar por varias razones. No son visibles ni tangibles. Por lo general, operan por debajo del

…

El pensamiento asociativo también apoya la labor de persuadir a una organización o a las partes interesadas externas de que una nueva oportunidad tiene sentido. Los seres humanos son máquinas asociativas andantes. Los empleados que respondan a la nueva idea de un líder estratégico crearán asociaciones, lo sepan o no. Van a clasificar la idea, para clasificarla como similar a otra cosa que conozcan o hayan experimentado. Las categorías incluyen juicios de valor: algunas categorías nos gustan, otras no. Algunas de ellas las consideramos correctas y otras incorrectas. Cuando se clasifica una idea, se imbuye inmediatamente de esos juicios. Si la categoría connota algo negativo, la gente se resistirá a la idea. Por lo tanto, un imperativo clave para un estratega es evitar que la gente cree asociaciones muy acusadas o polémicas. Evocar la categoría equivocada puede tener consecuencias desastrosas en el esfuerzo de persuasión.

Volvamos a la sencilla categorización del negocio de la fotografía por parte de Kodak y los empleados. Para ellos, la película era buena y las cámaras eran malas. Fisher tenía una gran estrategia para Kodak. Pero es probable que su retórica —somos una empresa cinematográfica, no solo una compañía cinematográfica— haya tocado el nervio equivocado, ya que haya evocado la dicotomía y la cámara de cine y haya llevado su estrategia al lado equivocado de esa brecha.

El papel del líder estratégico

Para descubrir oportunidades lejanas, el estratega debe identificar las representaciones adecuadas del negocio. La mejor manera de hacerlo es mediante técnicas de pensamiento asociativo. Pero no se equivoque: es difícil utilizar correctamente el pensamiento asociativo. Los estrategas suelen establecer similitudes superficiales entre situaciones novedosas y situaciones pasadas. (Jan Rivkin y yo escribimos sobre este problema en «Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechar el poder de la analogía», HBR, abril de 2005.) Esta tendencia se ve exacerbada por la naturaleza confirmatoria de la mente humana. Las experiencias profundas en un sector podrían predisponer a un estratega a analizar otro sector desde la misma perspectiva, aunque los dos no se parezcan en aspectos relevantes. Los estrategas suelen buscar de forma selectiva las pruebas que respalden la analogía, en lugar de buscar señales que la apoyen y socaven. Los factores emocionales también pueden sesgar el pensamiento. Los buenos estrategas deben reconocer y contrarrestar estas tendencias.

Cuando se trata de aprovechar y legitimar una oportunidad lejana, un estratega sigue un camino difícil. El simple hecho de plantear la posibilidad de un cambio provocará asociaciones en las partes interesadas internas y externas. (Muchos de ellos estarán inconscientes, pero no por eso son menos poderosos.) El líder debe encontrar metáforas, analogías e imágenes que generen las asociaciones que espera. Para lograrlo de manera infalible, el estratega necesitaría una comprensión casi perfecta de cómo funciona la mente de las partes interesadas. Aunque está claro que eso es imposible, la buena noticia es que la investigación sobre la psicología de la categorización ha progresado enormemente en las últimas décadas y pronto se lograrán grandes avances en la aplicación de este trabajo a las situaciones competitivas que son relevantes para los estrategas.  

A los estrategas se les suele exhortar a «pensar de forma innovadora». De hecho, mucho de lo que es estratégicamente relevante está cognitivamente distante. Pero la idea de que las personas puedan simplemente decidir pensar de manera diferente a la que tenían en el pasado o a la forma en que lo hacían sus competidores es delirante. Necesitan herramientas que aporten una nueva dimensión de perspicacia psicológica al papel del estratega.

Mediante el pensamiento asociativo estructurado, los líderes pueden aprender a lidiar con la distancia cognitiva y a desarrollar técnicas para reconceptualizar una empresa. Pueden aprender a inducir a otros a hacer reconceptualizaciones similares evocando las asociaciones correctas. Con esta nueva concepción psicológica del liderazgo estratégico, la distancia cognitiva está al alcance de la mano.