Los nuevos patrones de innovación

La búsqueda de nuevas ideas de negocio y nuevos modelos de negocio es impredecible en la mayoría de las empresas, a pesar de la extraordinaria presión sobre los ejecutivos para que hagan crecer sus negocios. Los estudiosos de administración han considerado varias razones para este fracaso. Una explicación bien documentada: los directivos que son expertos en ejecutar estrategias claramente definidas no están preparados para pensar de forma innovadora. Además, cuando surgen buenas ideas, suelen estar condenadas al fracaso porque la empresa está organizada para apoyar una forma de hacer negocios y no tiene los procesos o las métricas para respaldar una nueva. Esa explicación también está bien respaldada. Sin lugar a dudas, si aborda la innovación empresarial de forma sistemática (en lugar de esperar que la gente dé rienda suelta a su creatividad durante una «atasco de innovación» o una reunión especial fuera de la empresa), mejora las probabilidades de éxito (y reduce las probabilidades de que se quede mirando una hoja de papel en blanco). Existen formas tradicionales y comprobadas de enmarcar la búsqueda de ideas, por supuesto. Una se basa en las competencias: pregunta:¿Cómo podemos aprovechar las capacidades y los activos que ya nos hacen destacar para entrar en nuevos negocios y mercados? Otra se centra en el cliente:¿Qué nos dice un estudio detallado del comportamiento de los clientes sobre sus necesidades tácitas e insatisfechas? Un tercero aborda los cambios en el entorno empresarial: Si seguimos las «megatendencias» u otros cambios hasta su conclusión lógica, ¿qué oportunidades de negocio futuras quedarán claras?

Nos gustaría proponer un cuarto enfoque. Complementa los marcos existentes, pero se centra en las oportunidades generadas por la explosión de la información y las herramientas digitales. En pocas palabras, nuestro enfoque plantea la siguiente pregunta:¿Cómo podemos crear valor para los clientes con herramientas de datos y análisis que tenemos o a las que podríamos tener acceso? Durante los últimos cinco años, hemos explorado esa cuestión con una amplia gama de clientes de IBM. En el transcurso de ese trabajo, hemos visto cómo los avances en la TI facilitan la búsqueda de nuevo valor empresarial siguiendo cinco patrones distintos, pero que a menudo se superponen. Esos patrones forman la base de nuestro marco. Creemos que, al examinarlas metódicamente, los gerentes de la mayoría de los sectores pueden concebir ideas sólidas para nuevos negocios. (Para obtener más información sobre las tendencias técnicas subyacentes, consulte la barra lateral «¿Por qué están surgiendo estos patrones ahora?»)

¿Por qué están surgiendo estos patrones ahora?

Durante décadas, cuando pensamos en cómo la TI podría crear valor para las empresas, nos centramos en automatizar y reducir el coste de los procesos operativos y de gestión.

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Ninguno de los patrones depende de una tecnología de vanguardia. La primera, de hecho, es muy conocida: utilizar los datos que los objetos físicos generan ahora (o podrían generar) para mejorar un producto o servicio o crear un nuevo valor empresarial. Algunos ejemplos de ello incluyen la medición inteligente del consumo de energía, que permite a las empresas de servicios públicos optimizar los precios, y los dispositivos instalados en los automóviles que permiten a la compañía de seguros saber con qué seguridad conduce una persona. El segundo patrón también es conocido: digitalización de los activos físicos. Hace quince años, solo podría haber leído este artículo en una revista impresa; ahora puede leerlo en media docena de plataformas digitales diferentes, enviárselo a sus amigos y decir lo que piense de él en las redes sociales. El tercer patrón es algo más reciente: combinar datos dentro de los sectores y entre ellos. (Aquí empezamos a entrar en el ámbito del «big data».) Un ejemplo de ello sería una iniciativa de ciudad inteligente, como la de Río de Janeiro, en la que las empresas de servicios privados, las empresas de transporte y las agencias municipales consoliden la información para poder hacer frente a los desastres naturales de forma más eficaz. El cuarto patrón es datos de negociación; aquí, una empresa cuya información es valiosa para otra empresa la vende, como cuando un servicio de telefonía móvil identifica los atascos al ver dónde los clientes de los coches van más despacio y comparte la información con una empresa de dispositivos de navegación. El quinto patrón, codificar una capacidad, permite a una empresa tomar cualquier proceso en el que sea la mejor de su clase (gestionar los gastos de viaje, por ejemplo) y vendérselo a otras empresas mediante la computación en nube.

Los nuevos negocios que hemos visto van desde los graduales hasta los que cambian las reglas del juego. Algunas simplemente mejoran el negocio actual (mantienen las innovaciones, según la terminología de Clay Christensen). Otros son más disruptivos: necesitan un nuevo modelo de negocio y, a menudo, una unidad de negocio independiente que los respalde. Otros evolucionan o podrían convertirse en negocios basados en plataformas, en los que una tecnología básica estable está rodeada de productos y servicios complementarios, que normalmente ofrecen otras empresas. (Piense en iTunes y en las grabaciones de canciones y vídeos.)

En este artículo analizaremos cada uno de los cinco patrones y le proporcionaremos ejemplos extraídos de la experiencia de nuestros clientes y de nuestra propia experiencia. También le proporcionaremos una serie de preguntas que le ayudarán a determinar si un patrón es relevante para su empresa.

Patrón 1: aumentar los productos para generar datos

Gracias a los avances en los sensores, las comunicaciones inalámbricas y los macrodatos, ahora es posible recopilar y procesar enormes cantidades de datos en una variedad de contextos, desde turbinas eólicas hasta aparatos de cocina y bisturíes inteligentes. Esos datos se pueden utilizar para mejorar el diseño, el funcionamiento, el mantenimiento y la reparación de los activos o para mejorar la forma en que se lleva a cabo una actividad. Estas capacidades, a su vez, pueden convertirse en la base de nuevos servicios o nuevos modelos de negocio. Un ejemplo clásico es la capacidad de gestión del estado del motor (EHM) de Rolls-Royce. A mediados de la década de 2000, la nueva tecnología de sensores y la gestión de datos permitieron a Rolls-Royce identificar los problemas del motor de los aviones en una fase temprana, optimizando así los programas de mantenimiento y reparación y mejorando el diseño del motor. La capacidad de controlar los costes llevó a la empresa a adoptar un modelo de negocio en el que conservaba la propiedad de los motores y se ocupaba del mantenimiento y las reparaciones, cobrando a las compañías aéreas una cuota total basada en las horas reales de vuelo, como parte de una oferta de «potencia por hora». Los nuevos datos de los sensores también facilitaron otros servicios, como la gestión del inventario de piezas y los informes sobre la eficiencia de los vuelos.

Uno podría imaginarse que Rolls-Royce ampliaría esta capacidad (a los motores de cruceros y turbinas) e incluso construiría una plataforma en torno a ella. La empresa podría desarrollar un sistema basado en TI con la capacidad de gestionar grandes volúmenes de datos generados por los sensores y abrirlo a aplicaciones de terceros adaptadas a contextos industriales particulares.

Un producto aumentado más reciente son los rodamientos inteligentes de SKF, que contienen sensores miniaturizados y autoalimentados que comunican continuamente sus condiciones de funcionamiento. Con esta tecnología, los rodamientos se pueden monitorizar in situ, lo que antes era imposible o poco práctico. SKF proporciona los datos como un servicio adicional que permite a los clientes ver el alcance de los daños en un rodamiento y tomar medidas correctivas (por ejemplo, añadir lubricante o mitigar las sobrecargas) mucho antes de que se produzca una avería. De este modo, la maquinaria pasa a ser más fiable y menos vulnerable a los tiempos de inactividad. Los sensores también miden la carga que realmente sufre el rodamiento (información que se puede utilizar para mejorar el diseño del sistema y del rodamiento) y pueden detectar problemas fuera de los rodamientos, como vibraciones importantes en el equipo.

No hay ninguna razón por la que las empresas no industriales no puedan aprender una página de este manual. De hecho, Progressive Insurance ofrece ahora un servicio llamado Snapshot, en el que el coste del seguro se basa en parte en la forma en que el cliente conduce el coche. Progressive envía al cliente un dispositivo que se conecta al coche y registra datos como el kilometraje, la conducción nocturna y las frenadas bruscas.

Patrón 2: Digitalización de activos

Durante las últimas dos décadas, la digitalización de la música, los libros y el vídeo ha revolucionado las industrias del entretenimiento, dando lugar a nuevos modelos como iTunes, servicios de streaming de vídeo, lectores de libros electrónicos y más. A medida que las tecnologías móviles siguen impulsando esta tendencia, cada vez más empresas creativas la aprovechan y generan sus propios servicios mejorados o nuevos modelos de negocio. Tomemos como ejemplo el Museo Internacional de la Mujer, una innovadora organización sin fines de lucro que organiza exposiciones de arte en Internet creadas por mujeres de todo el mundo. Cuenta con una comunidad en línea de 600 000 visitantes únicos al año, 10 000 colaboradores artísticos, 40 000 suscriptores a las noticias electrónicas, 11 000 seguidores en Facebook y 7 000 seguidores en Twitter en más de 200 países de todo el mundo. Puede organizar y albergar exposiciones por una fracción de lo que cuesta pedir prestado, enviar y exhibir obras en un museo tradicional, y permite a los visitantes comunicarse directamente con los artistas sin salir de casa.

Las versiones digitalizadas de los activos físicos también están transformando la forma en que las personas operan en otros sectores. Por ejemplo, las sofisticadas técnicas de análisis y visualización han mejorado el diseño en muchos sectores manufactureros, desde el aeroespacial y la automoción hasta la ropa y el mobiliario. La impresión tridimensional ahora ofrece la oportunidad de invertir el proceso de digitalización y crear un objeto físico a partir de representaciones digitales. (Así es como GE fabrica algunas piezas de turbinas). Y se espera que la digitalización de los registros médicos, por supuesto, revolucione el sector de la salud, al hacer que el tratamiento de los pacientes sea más eficiente y adecuado y al reducir cientos de miles de millones de dólares en costes. La digitalización también está mejorando la atención médica de otras maneras: los cirujanos utilizan modelos digitales del cuerpo para aumentar la precisión y reducir la invasividad de la cirugía de alta sensibilidad.

La gestión de la digitalización en sí misma podría ser un negocio nuevo. Muchos sectores necesitan una forma segura y a largo plazo de almacenar sus activos digitales. Esos activos pueden representar diseños de aviones, operaciones de centrales nucleares, registros de exploración petrolera, contenido de entretenimiento o registros gubernamentales, pero los requisitos de conservación y control de acceso son básicamente los mismos. Por lo tanto, una empresa tradicional que pueda gestionar sus propios datos con éxito podría ofrecer esa capacidad como servicio a otras personas, independientemente del sector.

A medida que se digitalicen más activos, esperamos que la ventaja competitiva cambie. La digitalización normalmente reduce los costes de distribución y hace que la capacidad de mover el inventario físico de manera eficiente o asegurar ubicaciones de tiendas favorables sea menos crítica. Pero puede esperar que ofrecer a los clientes más opciones y un servicio más personalizado sea cada vez más importante. En el futuro, veremos a más actores explorar formas de utilizar la naturaleza digital del propio proceso de compra para reforzar la intimidad con los clientes y transformar el sector una vez más. Las organizaciones que pueden ayudar a otras empresas a superar este desafío también obtienen beneficios.

Patrón 3: combinación de datos dentro de los sectores y entre ellos

La ciencia de los macrodatos, junto con los nuevos estándares de TI que permiten una mejor integración de los datos, permiten coordinar la información entre industrias o sectores de nuevas formas. Pensemos en la ciudad de Bolzano, en el norte de Italia, donde los jubilados representan casi una cuarta parte de la población. Eso ejerce una presión considerable sobre los servicios sociales y de salud. En colaboración con la ciudad, IBM desarrolló una red de sensores en el hogar que monitorean no solo las condiciones como la temperatura, CO2 nivel y consumo de agua, sino también qué constituye patrones de comportamiento «normales», por ejemplo, tiempos de cocción normales. Las anomalías provocan una llamada a un familiar o un amigo, quien puede comprobar que todo va bien con la persona mayor y avisar al servicio municipal correspondiente si es necesario. Entre bastidores, un sistema de TI común conecta a todos los organismos pertinentes (servicios sociales, salud y mantenimiento de propiedades), lo que permite una respuesta altamente coordinada. Los funcionarios municipales creen que esta iniciativa ha reducido los costos de asistencia y atención en un 30% y ha permitido que muchos más jubilados permanezcan en sus hogares, lo que ha reducido la necesidad de construir y administrar alojamientos especiales para ellos.

Otras ciudades también están liderando iniciativas intersectoriales. La Autoridad del Gran Londres ha creado una que espera inspire nuevas formas de hacer negocios. Para gestionar la congestión vial provocada por el aumento considerable del número de furgonetas pequeñas que entregan paquetes de minoristas electrónicos a los residentes de la ciudad, ha lanzado el proyecto Agile Urban Logistics. El proyecto combina datos sobre las entregas de los minoristas con datos sobre las condiciones del tráfico y un software de optimización. El objetivo es alentar al sector privado a desarrollar nuevos modelos de negocio, como servicios de entrega compartida en áreas específicas.

Se pueden encontrar oportunidades similares en el sector privado. Si bien algunas empresas, como Walmart y Dell, han integrado correctamente los datos en sus cadenas de suministro, la mayoría de las redes de suministro están relativamente descoordinadas. Los avances en TI podrían ayudar a abordar ese problema. En la industria automotriz, por ejemplo, las plantas de fabricación que utilizan agua para enfriar la maquinaria necesitan calibrar cuidadosamente la temperatura del agua. El acceso a datos fiables sobre la temperatura del agua aguas arriba podría contribuir de manera significativa a la eficiencia de la planta. Los proveedores de agua podrían proporcionar esa información como un servicio, lo que podría generar ingresos adicionales.

En Alemania, una nueva empresa está integrando los datos de un sector, el de la sanidad, para mejorar la eficiencia. Tradicionalmente, los consultorios médicos y dentales utilizaban varios formatos (algunos en papel y otros electrónicos) para solicitar el pago a las compañías de seguros. El nuevo servicio recopila la información directamente de los sistemas de TI de los consultorios, preservando la confidencialidad y estandarizando y limpiando los datos, que luego entrega a cada compañía de seguros en el formato requerido. El servicio permite a las aseguradoras automatizar el proceso de pago y comprobar si todas las facturas son fraudulentas. Como resultado, las aseguradoras de ahorros ganan más que cubrir el coste del servicio.

Patrón 4: Datos de negociación

La capacidad de combinar conjuntos de datos dispares permite a las empresas desarrollar una variedad de nuevas ofertas para las empresas adyacentes. Tomemos como ejemplo la reciente asociación entre Vodafone y TomTom, un proveedor de dispositivos y servicios de navegación por satélite. Con su red móvil, Vodafone puede identificar cuáles de sus suscriptores conducen, dónde se encuentran y a qué velocidad se mueven. Estos datos se pueden utilizar para localizar los atascos de tráfico, información que es muy valiosa para TomTom, que se la compra a Vodafone. Los datos de los teléfonos móviles también se pueden utilizar para mejorar el transporte y la gestión del tráfico y, según especulamos, también de formas más comerciales, por ejemplo, por parte de las empresas que desean colocar anuncios sensibles al contexto, tal vez para restaurantes y tiendas que están cerca de la ubicación del usuario.

Una ambiciosa colaboración de «plataforma abierta» entre la Oficina Meteorológica del Reino Unido, IBM y la escuela de negocios del Imperial College y el Instituto de Cambio Climático de Grantham tiene como objetivo crear un intercambio completamente nuevo de datos meteorológicos globales detallados. Numerosas organizaciones (incluidas las aseguradoras y las agencias que se preocupan por la respuesta a los desastres naturales) necesitan ese tipo de datos. Si bien hay una gran cantidad disponible, existen pocos estándares para ella, lo que dificulta su uso compartido o combinado. Además, aún no se han desarrollado los estándares comúnmente aceptados para los modelos meteorológicos analíticos. Las brechas en ambas áreas limitan la calidad de las evaluaciones y la toma de decisiones. La nueva empresa tiene como objetivo cubrir esos vacíos con una plataforma en línea abierta a una amplia gama de colaboradores. En cierto sentido, proporcionará un mercado de conocimientos, datos y técnicas de modelado meteorológicos. Las organizaciones que lo respaldan esperan que ayude a impulsar soluciones innovadoras para evaluar y gestionar los riesgos relacionados con el clima. (Tenga en cuenta que esta iniciativa ejemplifica dos patrones: la negociación de datos y la combinación de datos de todos los sectores).

Patrón 5: Codificación de una capacidad de servicio distintiva

Desde su invención, los sistemas de TI han ayudado a automatizar los procesos empresariales. Ahora las empresas tienen una forma práctica de tomar los procesos que han perfeccionado, estandarizarlos y venderlos a otras partes. Por lo tanto, cualquier proceso que sea el mejor de su clase, pero que no sea fundamental para la ventaja competitiva de la empresa, puede convertirse en un negocio rentable. La computación en nube ha acercado aún más esas oportunidades, ya que permite a las empresas distribuir fácilmente el software, simplificar el control de versiones y ofrecer a los clientes precios de «pago por uso».

Las soluciones globales de informes de gastos de IBM se desarrollaron originalmente para automatizar todos los pasos de los procesos internos de reserva de viajes e informes de gastos de la empresa. IBM descubrió que, además de reducir los costes administrativos relacionados entre un 60 y un 75%, los sistemas ayudaban a garantizar que los empleados cumplieran con las políticas corporativas de T&E, lo que reducía los gastos totales hasta un 4%. Unos años más tarde, al darse cuenta de que muchos de sus clientes estarían interesados en conseguir ahorros comparables, IBM convirtió los sistemas en un servicio, que desde entonces ha vendido a organizaciones de todo el mundo, lo que dio origen a un nuevo negocio. El análisis del flujo de datos resultante ha permitido a IBM centrar mejor los procesos de auditoría interna de los clientes. IBM ahora también ofrece un sistema de cuentas por cobrar desarrollado internamente como servicio para terceros.

Citigroup ofrece otro ejemplo. El banco desarrolló modelos de datos de transacciones para analizar el flujo de dinero en diferentes partes del sistema financiero y descubrió ineficiencias que dificultaban la capacidad de sus clientes de hacer un uso eficaz de los diferentes mecanismos de pago. Durante un período de cinco años, esos modelos se han ido perfeccionando hasta convertirse en una serie de servicios al cliente. CitiDirect BE Mobile permite a las instituciones financieras y a sus clientes hacer un seguimiento del estado de los pagos en cualquier momento y lugar. El primer año que se ofreció, el sistema creció hasta admitir 11 000 millones de dólares en transacciones; ahora admite aproximadamente 10 veces esa cantidad. En octubre de 2013, el banco lanzó CitiDirect BE Tablet, que está diseñada para ayudar a los ejecutivos de alto nivel a gestionar los flujos financieros de sus empresas globales de forma más eficaz.

No son solo los procesos de TI los que ofrecen oportunidades de creación de nuevo valor. Conocemos a un importante minorista por catálogo del Reino Unido que ha desarrollado un sistema especialmente eficiente y ágil para diseñar y producir catálogos en línea. Esto le permite ofrecer una gama de productos mucho mayor y, al mismo tiempo, mantener menos de la mitad de las existencias de la competencia. Si la empresa pusiera esta capacidad líder del sector a disposición de otros minoristas como servicio, podría lanzar una nueva línea de negocio. En teoría, ese negocio podría convertirse en una plataforma disruptiva que minoristas de terceros podrían utilizar como canal de mercado.

Combinar los patrones

Los cinco patrones son una forma útil de estructurar una conversación sobre nuevas ideas de negocio y, como hemos demostrado, hay buenos ejemplos de los cinco, pero las iniciativas reales suelen abarcar dos o tres de los patrones. (De hecho, mientras escribíamos este artículo, sabíamos que algunos de nuestros ejemplos podían utilizarse para ilustrar más de un patrón). Además, lo que comienza como una ampliación relativamente simple de un negocio existente a menudo se convierte en un negocio completamente nuevo.

Tomemos como ejemplo los contadores de energía inteligentes que se están implementando en casi todos los países desarrollados, que registran el consumo de energía a lo largo del día y comunican esa información al proveedor de energía. Estos dispositivos comenzaron aumentando el negocio de las empresas de servicios públicos en varias dimensiones: permitieron adoptar precios intradía que reflejaban los patrones de la demanda, optimizar las operaciones y el uso de la infraestructura y proporcionar a los clientes la información necesaria para gestionar su propio uso. Pero en poco tiempo quedó claro que los contadores creaban oportunidades para negocios completamente nuevos. Podrían, por ejemplo, recopilar datos sobre los patrones de consumo de energía de los electrodomésticos, que podrían volver a venderse a sus fabricantes o utilizarse para ofrecer mejores servicios a los propietarios de viviendas, como la alimentación de energía producida localmente (por ejemplo, a partir de paneles solares).

Creemos que los contadores inteligentes también podrían apoyar a una empresa basada en plataformas. Cuando la empresa alemana de servicios energéticos E.ON creó una nueva unidad de negocio centrada en la capacidad de los contadores inteligentes, IBM desarrolló un sistema de TI (software e infraestructura) para respaldar las diversas actividades (captura de datos, agregación de datos, modelos de precios dinámicos) que E.ON Metering necesitaba llevar a cabo. Resulta que el diseño modular de este sistema permitía personalizarlo también para otros proveedores de servicios públicos. (Divulgación completa: esta nueva empresa la desarrollan conjuntamente IBM y E.ON.) Y los contadores inteligentes podrían incluso convertirse en la plataforma tecnológica para ofrecer una amplia gama de aplicaciones a los propietarios de viviendas, desde sistemas de seguridad hasta sistemas de entretenimiento.

Cómo empezar

Cuando trabajamos con los clientes para descubrir nuevas oportunidades de negocio, empezamos por describir los cinco patrones, utilizando uno o dos ejemplos detallados, y luego pasamos directamente a las preguntas diseñadas para inventariar la materia prima con la que se puede obtener un nuevo valor empresarial. Las preguntas parecen sencillas, pero responderlas requiere una reflexión considerable en la mayoría de los casos.

• ¿Qué datos tenemos?
• ¿A qué datos podemos acceder que no estamos capturando?
• ¿Qué datos podríamos crear a partir de nuestros productos u operaciones?
• ¿Qué datos útiles podríamos obtener de otras personas?
• ¿Qué datos tienen otras personas que podamos utilizar en una iniciativa conjunta?

Con las respuestas, el equipo recorre cada patrón para explorar si podría aplicarse al contexto empresarial de la empresa, o quizás una modificación o una combinación de patrones. Las preguntas incluyen:

1. Productos de aumento

• ¿Cuáles de los datos se refieren a nuestros productos y su uso?
• ¿Cuáles guardamos ahora y cuáles podríamos empezar a conservar?
• ¿Qué información se podría desarrollar a partir de los datos?
• ¿Cómo podrían esos conocimientos proporcionarnos un nuevo valor a nosotros, a nuestros clientes, proveedores, competidores o actores de otro sector?

2. Digitalización de activos

• ¿Cuáles de nuestros activos son totalmente o esencialmente digitales?
• ¿Cómo podemos utilizar su naturaleza digital para mejorar o aumentar su valor?
• ¿Tenemos activos físicos que puedan convertirse en activos digitales?

3. Combinación de datos

• ¿Cómo podrían combinarse nuestros datos con los datos en poder de otros para crear un nuevo valor?
• ¿Podríamos actuar como catalizadores de la creación de valor integrando los datos en poder de otros actores?
• ¿Quién se beneficiaría de esta integración y qué modelo de negocio la haría atractiva para nosotros y nuestros colaboradores?

4. Datos de negociación

• ¿Cómo podrían estructurarse y analizarse nuestros datos para obtener información de mayor valor?
• ¿Tienen valor estos datos para nosotros internamente, para nuestros clientes actuales, para los posibles nuevos clientes o para otro sector?

5. Codificación de una capacidad

• ¿Poseemos una capacidad distintiva que otros valorarían?
• ¿Hay alguna forma de estandarizar esta capacidad para que pueda ser muy útil?
• ¿Podemos ofrecer esta capacidad como servicio digital?
• ¿Quién en nuestro sector u otros sectores lo encontraría atractivo?
• ¿Cómo podrían la recopilación, la gestión y el análisis de nuestros datos ayudarnos a desarrollar una capacidad que pudiéramos codificar?

Una vez que hayamos resuelto la segunda serie de preguntas, el proceso tiene el aspecto más o menos esperado: las distintas ideas se recopilan y se priorizan; por lo general, se recurre a una o dos para investigar más a fondo; los subgrupos se encargan de desarrollar las ideas con más detalle. Se les pide que desarrollen un escenario en el que una idea cree un nuevo valor empresarial significativo y que identifiquen las suposiciones clave que deberían mantenerse válidas para que eso suceda. Después de unas semanas, el equipo vuelve a reunirse para presentar su trabajo a un patrocinador ejecutivo sénior.

Factores de éxito

Las iniciativas exitosas que hemos observado o en las que hemos participado tenían cuatro cosas en común (más allá de los factores de higiene, como un equipo multifuncional, los

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Desde hace algunos años, la tecnología de la información ha ido dejando de lado su función tradicional de automatizar y reducir el coste de los procesos operativos y de gestión. Por supuesto, IT seguirá desempeñando esta función. Pero se está convirtiendo en una fuerza más fuerte en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Cuanto más rápido avance la tecnología, más oportunidades parecen abrirse. Es hora de que las empresas adopten un enfoque estructurado y sistemático para examinar estos avances y consideren detenidamente cómo la TI puede permitir no solo mejores productos y servicios, sino también modelos y plataformas de negocio innovadores. Al analizar las implicaciones que tienen los cinco patrones para sus negocios, las empresas pueden encontrar formas de participar más plenamente en la economía digital y sacar provecho de su promesa.