La nueva banca anticuada

Quince minutos al sur del Loop de Chicago, el barrio del centro de South Shore tiene un banco anticuado con un toque radical. Para los que trabajamos en South Shore Bank, la banca significa conocer al prestatario, el vecindario, el valor de las propiedades y el entorno económico. Significa normas crediticias estrictas, una cualificación cautelosa de los prestatarios y una estrecha supervisión de los proyectos y las empresas a los que prestamos. Así que mientras 20% de la población de nuestra comunidad está por debajo del umbral de pobreza, la tasa de quiebra crediticia de nuestro banco está muy por debajo de la media nacional.

Sin embargo, también vemos la banca como un regreso filosófico a los días en que el banco era el pilar de su comunidad y veía su papel de invertir en el futuro de la comunidad. Y ahí está el giro, porque para nosotros, invertir en el futuro también significa la banca como una fuerza de desarrollo económico, la banca como una forma de restaurar la confianza de la comunidad en sí misma, la banca que extiende el crédito a las personas que trabajan duro y que nunca han conocido su poder.

South Shore Bank es un retroceso, casi literalmente, a los preceptos originales del negocio bancario. Creemos en las áreas de servicio geográficas. De hecho, creemos en ambas partes de ese concepto: que los bancos tienen áreas locales y que deben prestar servicio a esas áreas.

También creemos que esas ideas pueden ser clave para resolver muchos problemas relacionados con la pobreza que afectan a la sociedad. Aprovechando los poderes legales otorgados a las sociedades de cartera de bancos en 1970, hemos dedicado 18 años a poner en práctica los principios de la banca anticuada en una agenda social en South Shore. (Para ver cómo hemos aplicado estas ideas en otros lugares, consulte el prospecto «La expansión del desarrollo a Arkansas y Polonia»).

Traslado del desarrollo a Arkansas y Polonia

Hay tres claves para un desarrollo comunitario exitoso. Lo más importante es algún mecanismo para liberar las energías de los residentes locales, ya que ellos aportarán la mayor

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Irónicamente, si bien hemos dirigido nuestro banco con valores radicales y principios conservadores, muchos bancos han hecho justo lo contrario. Se han hecho más grandes y están menos orientados a la comunidad. Los bancos que comenzaron como instituciones locales crecieron hasta alcanzar proporciones nacionales, incluso mundiales, y se centraron cada vez más en el tamaño, la variedad y el rendimiento de sus transacciones, en algunos casos con resultados nefastos. Las comunidades a las que prestaban servicios originalmente han cambiado muy poco; los propios bancos han cambiado enormemente.• • •

La fundación de South Shore Bank se debe en gran medida a los principios de un banco y a su área de servicio. A finales de la década de 1960, Mary Houghton, Milton Davis, Jim Fletcher y yo, que ahora formamos el equipo directivo del banco y su sociedad de cartera, Shorebank Corporation, teníamos unos 30 años. Durante el día, trabajamos juntos para conceder préstamos minoritarios con éxito en un banco de la zona de Hyde Park de Chicago. La mayoría de las noches, hacíamos trabajos voluntarios en organizaciones comunitarias, abordando temas como mejorar la vivienda, la prevención del delito, el cuidado de los niños, toda la letanía de necesidades del vecindario. Sin embargo, los viernes por la noche íbamos al Eagle Bar y hablábamos de los centros urbanos y de qué hacer con ellos.

Éramos productos de nuestra época, inspirados por el movimiento por los derechos civiles y el tipo de idealismo que defendía John F. Kennedy. También estábamos frustrados. Vimos que las organizaciones comunitarias habían identificado los problemas correctos, pero carecían del capital y la competencia técnica para marcar una diferencia real. Como observadores entusiastas de los programas de la Gran Sociedad de Lyndon Johnson, vimos al gobierno federal invertir dinero en las ciudades y, luego, vimos a las ciudades luchar por el control político de los programas que financiaba el dinero.

Como banqueros y voluntarios de la comunidad, decidimos que la respuesta a la reconstrucción de los barrios tenía que ser algún tipo de negocio. Tenía que ser autosuficiente; tenía que tener la independencia de una base de capital y la disciplina del afán de lucro. Lo que imaginábamos era un banco de desarrollo, un banco que pudiera ser duro con los préstamos, calificar a los prestatarios según normas estrictas, satisfacer a los examinadores de los bancos federales más exigentes, obtener beneficios y aun así transformar un barrio del centro de la ciudad sin expulsar a los que vivían allí. También imaginamos que esa institución ya existía y todo lo que teníamos que hacer era encontrarla y copiarla. Dio la casualidad de que llevamos años trabajando para crearlo.

Mientras tratábamos de imaginarnos la forma que adoptaría este negocio, el Congreso y la Junta de la Reserva Federal tomaron dos medidas importantes que dieron a la empresa una definición. En primer lugar, el Congreso aprobó una medida conocida técnicamente como enmiendas de 1970 a la Ley de sociedades de cartera bancaria. Esas enmiendas ordenaban a la junta de gobernadores de la Reserva Federal que definiera las actividades permitidas para las sociedades de cartera de bancos. Luego, un año después, la Reserva Federal elaboró una lista de actividades que definió como estrechamente relacionadas con la actividad bancaria. La última permitía a las sociedades de cartera de bancos invertir en empresas de desarrollo comunitario, siempre que el objetivo principal fuera el desarrollo comunitario en beneficio de las personas de ingresos bajos y moderados.

Eso nos llevó a hacer dos preguntas. En primer lugar, si la Reserva Federal estuviera dispuesta a permitir que las sociedades de cartera de bancos invirtieran en empresas de desarrollo comunitario, ¿permitiría a un holding bancario ser ¿una corporación de desarrollo comunitario? En segundo lugar, ¿podríamos diseñar un holding bancario especial que tuviera una filial de desarrollo comunitario orientada al sector inmobiliario y una filial sin fines de lucro para la formación laboral y viviendas para personas de bajos ingresos en lugar de las habituales filiales de tarjetas de crédito y compañías financieras?

La respuesta a la segunda pregunta, que descubrimos, fue sí. Nos llevó alrededor de un año elaborar lo que sigue siendo la estructura básica de la Corporación Shorebank y constituirla.

Corporación Shorebank Fuente: Informe anual de Shorebank Corporation, 1989.

Mientras tanto, la Reserva Federal publicó una interpretación de sus propios reglamentos y observó que las sociedades de cartera de los bancos poseían «una combinación única de recursos financieros y de gestión, lo que las hacía especialmente adecuadas para desempeñar un papel significativo y sustancial en la solución de los males sociales [del país]». Eso respondió a la pregunta número uno.

Por extraño que parezca, el concepto de área de servicio bancario fue lo que nos ayudó a encontrar South Shore. Mientras buscábamos un banco para comprar, vimos un artículo en el periódico sobre la venta del South Shore National Bank (como era entonces) a un grupo de inversores; sin embargo, la compra estaba condicionada a que el banco obtuviera el permiso del Contralor Federal de la Moneda para cerrar su oficina de South Shore y trasladarse al centro de Chicago. Los inversores argumentaron que la transformación racial del vecindario (en 1960) fue del 100%% blanco; en 1970, tenía 70% negro) había provocado que se deteriorara económicamente y, como resultado, el banco ya no podía sobrevivir en South Shore.

La gente del barrio decidió luchar. Despertaron a la comunidad, obtuvieron asistencia legal gratuita y solicitaron la ayuda del congresista de Texas Wright Patman, entonces presidente del Comité Bancario de la Cámara de Representantes y populista bancario. Se celebraron dos audiencias, el banco cometió algunos errores en su caso y la solicitud fue rechazada. Al anunciar su decisión, el Contralor de la Moneda dijo que el banco «no había demostrado una razón convincente para abandonar su área de servicio».

Tres días después, pregunté si el banco seguía en venta. Fue, y por su valor contable, que el Contralor de la Moneda acordó reducir reduciendo la capitalización a la mitad, desde$ 6,4 millones para$ 3,2 millones. Empezamos a recaudar capital.

Estábamos buscando$ 3,2 millones en unidades de$ 160 000 para comprar un banco en quiebra en un barrio en declive del área metropolitana de Chicago y poner a prueba una idea radical y quizás inviable. Nuestros inversores tendrían que ser pacientes. Tendrían que tolerar un alto grado de riesgo. Tendrían que tener un gran deseo de que un nuevo tipo de banco tomara forma. El dinero no llegó a raudales.

Durante los próximos meses, solo recaudamos$ 800 000: de dos personas, varias fundaciones y la Junta de Ministerios Nacionales de la Iglesia de Cristo Unida. Muy descapitalizados y sobreapalancados, entramos en South Shore Bank el 23 de agosto de 1973 y asumimos el cargo de directivos.

Las comunidades son seres vivos, lo que significa que participan en un proceso constante de construcción y demolición. Los edificios se deterioran y las empresas cierran; se construyen nuevos edificios y se abren nuevos negocios. En un suburbio próspero y en crecimiento, construir y crecer son más rápidos que derribar y desgastar. En un barrio pobre, ocurre lo contrario.

Las comunidades compiten por todo: recursos, empresas, personas y habilidades. Los suburbios prósperos, con nivel tras nivel de poder adquisitivo, riqueza, conocimiento, conexiones políticas e influencia corporativa, pueden elegir entre los residentes más ricos y mejor educados, las mejores tiendas y los mejores funcionarios públicos. Las comunidades pobres del centro de la ciudad no tienen ninguna de estas ventajas.

La comunidad de South Shore ha sido ambas cosas. En las décadas de 1940 y 1950, se consideraba el barrio más atractivo y habitable de los límites de la ciudad de Chicago. Aquí vivían corredores y banqueros y, según me han dicho, el presidente del Ferrocarril Central de Illinois. Nuestra calle 71 era la franja comercial más prestigiosa fuera de la avenida Michigan, y en el extremo del lago Michigan de esa franja estaba el South Shore Country Club, con su gran vestíbulo de entrada, elegantes comedores y majestuosos salones de baile.

Luego, en el transcurso de una sola década, todas esas personas se fueron y se mudó una nueva población de 80 000 personas. Los primeros negros escaparon de los barrios marginales. Alquilaron apartamentos o compraron casas unifamiliares pequeñas en la zona menos próspera de South Shore. Tenían ingresos y aspiraciones de clase media y querían una comunidad de clase media en la que vivir. Pero la huida de los blancos se apoderó, y South Shore pasó de ser blanca como el lirio y la clase media a ser abrumadoramente negra y de clase trabajadora. Más importante aún, el equilibrio se desvaneció y la comunidad pasó del crecimiento a una espiral de declive. El flujo de capital invirtió su dirección; la gente dejó de mejorar sus viviendas; los propietarios dejaron de mantener sus edificios de apartamentos; los propietarios de tiendas dejaron de mejorar sus negocios y empezaron a cerrarlos o trasladarlos a otras partes de Chicago.

La confianza en sí mismo desapareció y el banco contribuyó a la desmoralización. De hecho, todas las instituciones de South Shore —las organizaciones cívicas, la cámara de comercio, incluso las escuelas y las iglesias— enviaban el mismo mensaje: South Shore no puede escapar del abandono. Pero el banco era de alguna manera lo peor. La gente deposita tanta fe en la sabiduría de los banqueros. Cuando los banqueros dejan de invertir en un vecindario, la gente piensa que sabe algo que los mortales de poca monta no saben.

Nuestro punto de vista era simple: estamos banqueros, y estamos aquí para decirle a la comunidad que este sigue siendo un buen vecindario. No va a caer, va a mejorar. Vamos a invertir en ello; ellos también deberían hacerlo.

Tal como lo vimos, uno de nuestros principales propósitos era restablecer la competitividad de South Shore mediante la reconstrucción de las fuerzas del mercado que la desinversión había destruido. El barrio estaba lejos de ser desesperado. Muchos escaparates estaban tapiados, pero ni mucho menos. Se habían abandonado una docena de edificios de apartamentos, pero no más. El problema era que todos los bancos y entidades de ahorro y préstamo de la ciudad tenían líneas rojas en South Shore, incluido el banco autorizado para prestar servicios, el South Shore National Bank. El año anterior a la compra del banco, había concedido exactamente dos préstamos hipotecarios convencionales para un total de$59,000.

Por supuesto, todo el mundo creía que fallaríamos. Los primeros cuatro o cinco años, no pudimos contratar a nadie con experiencia en banca porque nadie creía que un trabajo con nosotros tuviera futuro. Como nosotros cuatro años antes, las personas que acabamos contratando venían de entornos no bancarios, pero aprendieron rápido. La mayoría de nosotros hacíamos media docena de trabajos diferentes en un momento dado. Por ejemplo, Mary Houghton (ahora presidenta de Shorebank Corporation), estuvo a cargo de la contratación, la política de préstamos, la revisión de los préstamos rechazados, las nuevas cuentas, los nuevos programas de depósitos, el desarrollo del personal y los innovadores préstamos para pequeñas empresas.

Nos esforzamos por aumentar los depósitos, que habían caído desde un pico de$ 80 millones a unos$ 42 millones el día que compramos el banco. Como los buenos banqueros tradicionales, creíamos en la inviolabilidad de las cuentas de ahorro pequeñas. Pensamos que los depósitos volverían a subir si ofreciéramos a los residentes de South Shore la oportunidad de ver cómo sus crecientes depósitos se utilizaban en su propia comunidad. Para facilitar las cosas a los clientes, ampliamos nuestro horario y redujimos el saldo mínimo a$ 1, redujo las comisiones de servicio y eliminó la mayoría del papeleo que implicaba abrir una nueva cuenta.

Hicimos todo lo que pudimos para que el banco fuera más amable. Tras un par de intentos de atraco, la anterior dirección del banco había reorganizado los escritorios del vestíbulo para que todos los agentes miraran a las filas de los cajeros. Esperaban que este acuerdo ayudara a desalentar a los ladrones. Pero cuando los clientes entraron en el banco, entraron por detrás de los oficiales del vestíbulo y no vieron más que sus espaldas, lo que no fue la más calurosa bienvenida. Dimos la vuelta a los escritorios e intentamos convencer a nuestros empleados de que nuestros clientes eran amigos, no enemigos.

Hicimos mejoras en el edificio, que llevaba años sin mantenimiento. También derribamos algunos edificios del otro lado de la calle y pusimos un aparcamiento con árboles. A dos cuadras, derribamos un supermercado incendiado y construimos un cajero automático ajardinado.

Nos hemos esforzado mucho para modificar la política de préstamos. Habíamos heredado la mayoría de nuestras oficiales de préstamos del antiguo banco y, aunque conocían los préstamos unifamiliares y para pequeñas empresas, la antigua dirección no estaba dispuesta a aprobar ningún préstamo en South Shore, excepto a un puñado de empresarios blancos que aún no habían huido. Los únicos préstamos que concedía el banco eran en otras partes de Chicago.

Acudimos a los oficiales de préstamos y los tranquilizamos. Deberían seguir concediendo los préstamos que habían estado concediendo en el marco de los programas de préstamos que tenían en marcha. Pero en lo que respecta a los préstamos en South Shore, estábamos anulando lo que había sido el procedimiento anterior. De ahora en adelante, dijimos, antes de que pudieran rechazar una solicitud de préstamo de alguien que vivía en South Shore o quería comprar una casa o iniciar un negocio aquí, tuvo que presentarla a uno de nosotros para aprobar la denegación.

Luego salimos a la comunidad para tratar de revertir la psicología del vecindario. Dos o tres noches a la semana, Milton Davis —entonces presidente, ahora presidente del banco— y yo iba a las reuniones vecinales, a las PTA y a los clubes de barrio, a los sótanos de las iglesias y a cenas compartidas, lo que comprometía el banco con la comunidad. Les dijimos a la gente quiénes éramos y qué pretendíamos hacer, y los invitamos a que nos dijeran cuáles consideraban las mayores necesidades de la comunidad. Durante meses hablamos y escuchamos y, si nada más, aprendimos mucho.

No todo funcionó como pretendíamos. Por un lado, nos encontramos con una resistencia inesperada a algunos de nuestros esfuerzos de construcción. A la gente que vivía cerca del nuevo cajero del autoservicio no le gustó, por ejemplo. Se quejaron del aumento del tráfico. Y el paisaje que creíamos que arreglaba el vecindario, lo veían como arbustos en los que los ladrones se escondían. (Solucionamos ese problema añadiendo un guardia, cuya supuesta función consistía en dirigir el tráfico y responder a las preguntas).

Por otro lado, nunca logramos convertir realmente a las antiguas oficiales de préstamos. La verdad es que no podrían comprar nuestra nueva filosofía. Así que durante dos o tres años, dirigimos dos comités de préstamos, prácticamente dos bancos distintos.

A mayor escala, finalmente tuvimos que admitir que la solución a la disminución de los depósitos no eran más pequeños ahorradores. Conseguimos más cuentas, pero los costes se dispararon. Un problema era que las nuevas cuentas pequeñas eran simplemente demasiado pequeñas. Otra era que algunas personas utilizaban sus cuentas de ahorro como tarros de mermelada: todos los sábados venían y añadían o retiraban pequeñas cantidades de dinero. Además de eso, nuestras políticas relajadas atrajeron más intentos de fraude de los que nos correspondían, ya que los artistas de bunco y los ladrones depositaban cheques falsificados o robados e intentaban cobrarlos inmediatamente. Empeoró tanto que en un momento dado simplemente le dimos al inspector de fraudes postales su propio escritorio en nuestro vestíbulo.

Lo más desalentador para nosotros fue el descubrimiento de que los residentes de South Shore tenían más de$ 90 millones en depósitos en los grandes bancos de The Loop. Parecía que les gustaba tener su dinero en enormes palacios de cristal que luego podían visitar y hacer negocios.

Al final, tomamos la única decisión que pudimos: aumentamos las comisiones lo suficiente como para cubrir los costes, lo que supuso desalentar a algunos pequeños ahorradores. Pero esa medida nos ayudó a reconocer un cambio en nuestra forma de pensar que se había producido años antes. Al principio, cuestionamos el principio de la autosuficiencia financiera comunitaria, un principio al que muchos defensores de la revitalización de los centros urbanos rindieron homenaje en la década de 1960. Desde luego, no era la forma en que funcionaban las comunidades adineradas. En esas áreas, el dinero llegaba del exterior, parte de barrios pobres como South Shore. ¿Por qué South Shore tendría que financiar su remodelación con sus escasos recursos? Si South Shore hubiera tenido una línea roja alguna vez, teníamos previsto ponerla «línea verde» y traer dinero del exterior.

La mayoría de las comunidades, como South Shore, y hay cientos como esta en todo Estados Unidos, sufren una salida neta de los ahorros de los residentes. La gente hace depósitos en su banco local o en ahorros y préstamos, la institución invierte una buena parte del dinero en valores para mejorar su liquidez y, luego, presta el resto fuera del vecindario, en áreas en las que cree que tiene un riesgo menor. Básicamente, los ahorros de las comunidades pobres se destinan a las comunidades más prósperas.

La innovación de South Shore Bank consistió en invertir la dirección de ese flujo.

A menudo me encuentro con banqueros que creen que South Shore Bank opera con varios tipos de «dinero gracioso»: depósitos sin intereses, CD por debajo del mercado, subvenciones para fundaciones, fondos gubernamentales especiales y otras formas de caridad. Solo hay dos granos de verdad en sus sospechas. En primer lugar, la de Shorebank Corporation no bancario las filiales encuentran habitualmente subsidios del gobierno para proyectos, y nuestra filial, The Neighborhood Institute y Dorris Pickens, su presidenta, son maestras en la búsqueda de subvenciones y en incluir financiación extraña en paquetes integrados.

La segunda pizca de verdad es que, desde 1986, South Shore Bank ha invitado a clientes de todo el país a invertir en un producto que llamamos CD de rehabilitación, certificados de depósito por debajo del mercado dedicados a rehabilitar edificios de apartamentos especialmente arruinados y a mantener los alquileres asequibles. Los CD de rehabilitación tienen un tipo de interés medio dos puntos por debajo del mercado y representan un 4,1% de nuestros depósitos—$ 7,4 millones de$ 181 millones en depósitos bancarios totales.

Sin embargo, con la única excepción de los CD de rehabilitación, el banco paga un tipo de interés competitivo en todos sus depósitos. En lo que nos diferenciamos de otros bancos es en solicitar depósitos a tipo de mercado desde fuera de nuestra área de servicio principal. Cada año, enviamos varios miles de cartas y folletos promocionando y explicando la inversión social en forma de «depósitos para el desarrollo», un nombre que tenemos marcado en el servicio.

Los depósitos de desarrollo tienen rendimientos y liquidez convencionales y competitivos y, como la mayoría de los depósitos bancarios, están asegurados por la FDIC. Pueden adoptar una docena de formas diferentes: cuentas de ahorro, cuentas del mercado monetario, IRA, CD, incluso cuentas corrientes y NOW. Dos cosas los hacen diferentes. En primer lugar, vienen de fuera de nuestra área de servicio. En segundo lugar, los depositantes saben cómo se utiliza su dinero: para renovar apartamentos inhabitables, para crear pequeños negocios, para ayudar a los jóvenes a estudiar. Desde 1974, publicamos un informe anual en el que se detallan los propósitos comunitarios de toda nuestra actividad crediticia.

Para 1982, habíamos criado$ 20 millones en estos depósitos externos. Desde entonces, nuestra sección de depósitos de desarrollo y su directora, Joan Shapiro, han aumentado la cantidad a$ 94 millones, unos 52% del total de depósitos. Tenemos$ 5 millones de un inversor institucional en Nueva York, y tenemos un trabajador forestal en el noroeste del Pacífico que nos envía una pequeña suma mensual a su cuenta. Solo hay una razón por la que estas personas eligen poner su dinero en un banco mediano en el sur de Chicago: porque les importa mucho la forma en que se utilice su dinero.

Otro descubrimiento temprano importante fue que los préstamos para pequeñas empresas en South Shore eran extraordinariamente difíciles. Con la grave excepción de los emprendedores inmobiliarios, este sigue siendo el caso. Hay tres razones fundamentales. En primer lugar, South Shore es un complejo de dormitorios, no un centro de negocios o venta. En segundo lugar, parece darse el caso, como se ha dicho a menudo, de que la gente de una comunidad negra prefiere comprar fuera de ella. Muchos de ellos creen, claramente con alguna justificación histórica, que los comerciantes envían productos de calidad inferior a los barrios negros y luego cobran más por ellos.

Sin embargo, la tercera y más importante razón es que los estadounidenses ahora compran en centros comerciales, lo que significa que rejuvenecer las franjas comerciales de los barrios es una tarea prácticamente imposible. Hicimos muchos préstamos a emprendedores negros y nuestra tasa de pérdidas en esos préstamos era muy baja. Pero demasiados de los emprendedores al final fracasaron, normalmente por falta de una masa crítica de tiendas minoristas atractivas en una sola manzana o área. A finales de la década de 1970, persuadimos a la ciudad de que gastara$ 750 000 para pavimentación nueva y árboles en la calle 71, pero todavía había demasiados escaparates abandonados y manzanas enteras descuidadas que mantenían alejados a los compradores.

Aun así, los préstamos para pequeñas empresas eran lo que mejor sabíamos y absorbieron nuestras energías y talentos durante varios años mientras buscábamos la clave que no podíamos encontrar. Poco a poco, nos dimos cuenta de que, mientras prodigábamos atención al problema de las pequeñas empresas, también comenzábamos a conceder una gran cantidad de préstamos a pequeñas empresas a los que llamábamos por otro nombre. De hecho, creamos una industria familiar en South Shore que se ha convertido en la clave de su prosperidad y equilibrio económico.

Esta llave es una vivienda residencial. Cuando hablamos de préstamos para pequeñas empresas y pequeñas empresas, normalmente nos referimos a la venta minorista, la fabricación ligera o las empresas de servicios de escaparate. Pero como comunidad residencial, el principal pequeño negocio de South Shore era simplemente la vivienda.

Nunca nos dimos por vencidos en otros tipos de pequeñas empresas. Por fin abordamos la cuestión del centro comercial construyendo nuestro propio centro comercial justo en la calle 71. Una variedad de 22 inquilinos, incluidos Radio Shack, Ace Hardware y, lo más importante, un enorme supermercado Dominick’s, se mudaron el invierno pasado y parece que les va bien: la primera actividad comercial próspera y a gran escala en esa calle en 25 años. También hemos creado una incubadora de pequeñas empresas en la que los emprendedores incipientes del sector de servicios y la fabricación ligera pueden compartir servicios y pagar alquileres modestos mientras se preparan para volar por su cuenta. Pero fueron las viviendas multifamiliares las que se convirtieron en el enfoque y la experiencia particulares de South Shore Bank. • • •

A pesar de tener varias áreas grandes de viviendas unifamiliares, South Shore es uno de los barrios multifamiliares más densamente construidos de Chicago. Entre 70% y 75% de las unidades de vivienda son apartamentos. Muchos se encuentran en edificios grandes de 30 a 40 unidades, pero aún más de los apartamentos de South Shore se encuentran en edificios de 3 pisos de 6 a 24 unidades cada uno. Fue precisamente la combinación del rápido cambio racial y estos edificios antiguos sin ascensor lo que provocó el abandono y la demolición en otras partes de Chicago.

Una vez que una comunidad está preparada para las excavadoras, solo una inversión colosal puede reconstruirla. No puede sacar los escombros del suelo y construir nuevas viviendas a los precios actuales para la gente que gana$ 15 000 a$ 18 000 al año, al menos no sin importantes subsidios. Pero si puede ver esos edificios pronto, cuando las paredes físicas, los sistemas de calefacción, las tuberías de cobre y los radiadores siguen en su lugar, la diferencia económica es drástica. La diferencia en South Shore era que, en 1970, la mayoría de las viviendas aún se podían recuperar.

He dicho antes que uno de nuestros principales objetivos en South Shore era recuperar la confianza que la comunidad había perdido. Un segundo objetivo era hacer que las fuerzas del mercado volvieran a funcionar, para contrarrestar el desequilibrio en el que el riesgo supera cualquier potencial de recompensa. En las zonas más ricas, los empresarios bien capitalizados, con experiencia y seguros de sí mismos asumen algunos riesgos a cambio de la promesa de beneficios. En South Shore, la mano invisible necesitó ayuda abierta. De hecho, tuvimos que organizar una combinación masiva y centrada de capital, crédito, talento y empresa para restablecer las fuerzas normales de la inversión y el emprendimiento. La estrategia para hacerlo evolucionó poco a poco.

Desde el principio nos dimos cuenta de que la rehabilitación de edificios multifamiliares tenía que tener una alta prioridad en nuestro plan de remodelación, a pesar de las advertencias de otros banqueros en contra. Ninguno de esos banqueros había tenido éxito nunca con los préstamos multifamiliares y algunos habían cancelado enormes cantidades de préstamos incobrables. En su opinión, el problema era que los barrios de viviendas multifamiliares en declive simplemente nunca dieron la vuelta, sino que siempre siguieron en declive. Creíamos que habían percibido mal el problema.

Para empezar, entendimos que teníamos que centrarnos en el desarrollo de tal manera que los préstamos y proyectos individuales se apoyaran mutuamente. Hay una sinergia en los barrios. Cada edificio que se mejora mejora el entorno económico general y la calidad de todos los préstamos de la zona. En el sentido más amplio, esto significaba que atacamos a South Shore y nos negamos a conceder préstamos más allá de sus fronteras. Desde un punto de vista más parroquial, significaba que esperábamos dirigirnos a subbarrios específicos de South Shore.

También entendimos que el tipo de holding bancario diseñado por la Reserva Federal tenía un potencial que ningún banco por sí solo podía igualar. Por lo tanto, diseñamos nuestra propia corporación madre para incluir una empresa de promoción inmobiliaria (City Lands Corporation) para comprar, renovar y, luego, operar o revender edificios multifamiliares con beneficios. Resultó que creíamos —con razón— que el éxito de nuestra propia empresa de desarrollo atraería a otros con el tiempo.

Nuestro plan también preveía la creación de una organización activista y sin fines de lucro (The Neighborhood Institute) para movilizar a la comunidad, actuar como defensora de los menos favorecidos y garantizar agresivamente los recursos de la fundación y las subvenciones federales que una institución con fines de lucro como el banco no podía solicitar ni aceptar legalmente. Lamentablemente, no teníamos el capital que necesitábamos en esta fase inicial (el propio banco seguía sobreapalancado), por lo que las filiales tuvieron que esperar a que llegaran tiempos mejores.

Una tercera parte del plan era nuestra insistencia en la rehabilitación. Cuando empezamos a conceder préstamos multifamiliares con mucha cautela a mediados de la década de 1970 (primero en unos pocos edificios de seis unidades y luego en edificios un poco más grandes), rechazamos a cualquier prestatario que no quisiera renovar. Era una política fácil de hacer cumplir. Cuando los posibles prestatarios se resistieron, les dijimos cortésmente que tendrían que ir a otro banco, sabiendo muy bien que no había otro banco al que ir. Sabíamos que la política era buena para la comunidad y para el banco, así que insistimos en que también lo era para los prestatarios, por mucho que se quejaran.

Al principio, también insistimos en que los propietarios ocuparan los edificios, al menos en los edificios más pequeños. Más tarde, siempre tuvimos preferencia por la propiedad local. Sabíamos desde el día que empezamos a planificar en el Eagle Bar que teníamos que combinar los objetivos sociales y empresariales, y la experiencia nos ha enseñado una y otra vez que ningún grupo de personas combina mejor las agendas sociales y empresariales que los residentes locales con una participación social y financiera en el vecindario. Con el paso del tiempo, fueron los residentes locales —los emprendedores inmobiliarios familiares— quienes se convirtieron en el cuarto elemento clave y la columna vertebral de nuestra estrategia inmobiliaria.

Tuvimos un poco de buena suerte en 1974. Un exresidente de South Shore había sido nombrado recientemente director de RESCORP (la Corporación de Servicios de Renovación), un consorcio, en ese momento, de 57 entidades de ahorro y préstamo creado para invertir en la rehabilitación del centro de la ciudad, y RES-CORP buscaba su primer proyecto. Usamos todos nuestros poderes de persuasión, movimos todos los hilos que encontramos y, con una especie de acabado fotográfico, alejamos a RESCORP de un tentador proyecto en el lado norte de Chicago y lo llevamos a una sección de 24 manzanas de South Shore llamada O’Keeffe, que consistía casi en su totalidad en edificios de apartamentos de 3 pisos sin ascensor.

Durante los tres años siguientes, RESCORP pasó casi$ 8 millones de dólares en la renovación de 302 apartamentos en 11 edificios de O’Keeffe, todos ellos en un área de 4 manzanas. En el transcurso del proyecto, empezamos a conceder préstamos independientes para la compra y la rehabilitación de otros edificios de la zona objetivo, pero sin relación con el propio proyecto RESCORP. Éramos muy conservadores, hacíamos 80% préstamos de compra combinados con préstamos de renovación con garantía federal que llegaron a 100% del coste de la rehabilitación.

La rehabilitación en O’Keeffe fue nuestra introducción a la técnica de combinar diferentes fuentes de financiación. Las subvenciones y los préstamos convencionales, los alquileres subvencionados y a precio de mercado, una gran promotora subvencionada, una agencia estatal, nuestro banco comercial y cualquier número de emprendedores privados, todo ello se combinó para aprovechar al máximo el dinero que se gastaba. Las filiales activistas de la vivienda de South Shore Bank, City Lands y The Neighborhood Institute, aún no existían, pero con el tiempo se hicieron tan expertas en reunir docenas de tipos diferentes de financiación, desde préstamos por debajo de los tipos del mercado hasta sindicaciones de capital con créditos fiscales históricos, que su ingeniosa financiación ahora cuenta como el quinto elemento fundamental de nuestra estrategia general de vivienda.

O’Keeffe también fue nuestra primera experiencia práctica con un proyecto de desarrollo dirigido a un área específica. Nuestro objetivo era elevar los estándares, la apariencia y la confianza en sí mismo de todo un vecindario desinvertido con un núcleo interior muy visible de viviendas bien renovadas. Todavía no sabíamos que esa estrategia funcionaría, pero desde luego parecía ser más prometedora que el enfoque disperso que no había funcionado en todos los demás lugares.

Recuerdo el fin de semana del Día de la Madre, cuando salió al mercado el primero de los edificios de RESCORP. El edificio tenía 36 unidades de uno y dos dormitorios y un patio recién cercado con una puerta por la que los residentes tenían que llamar a los huéspedes. Más de 300 personas se inscribieron para alquilar los apartamentos. Fue el primer momento de auténtica comodidad que tuvimos en el ámbito de los préstamos multifamiliares.

Esos momentos se multiplicaron. El proyecto O’Keeffe se extendió en círculos concéntricos alrededor del núcleo de RESCORP. Había 30 edificios en esa zona central de 4 manzanas y RESCORP renovó 10. En 1978, por fin capitalizamos y fundamos City Lands y, finalmente, construyó otros 3 edificios. Los empresarios inmobiliarios rehabilitaron a los 17 restantes con préstamos a tipo de mercado del South Shore Bank (o, en algunos casos, de otros bancos).

A medida que la ola de renovaciones se extendió a los alrededores y nosotros, nuestras filiales y el vecindario ganamos confianza y habilidad, estos porcentajes cambiaron. Hasta la fecha, se han rehabilitado más de la mitad de las viviendas multifamiliares de O’Keeffe, unos 75 edificios en total. El banco ha financiado la compra y la rehabilitación durante unos 65% de esas renovaciones, City Lands y The Neighborhood Institute han hecho ofertas para comprar y rehabilitar otras 10%, mientras que los 25 finalistas% parte del dinero proviene de bancos fuera de South Shore.

Los otros barrios multifamiliares de South Shore muestran los mismos patrones recurrentes. A finales de la década de 1970, en Parkside (solo un área de cuatro manzanas, pero la subsección más gravemente arruinada de South Shore y la que siguió deteriorándose incluso después de que otras áreas comenzaran a mejorar), formamos una asociación complicada que incluía RESCORP, City Lands, The Neighborhood Institute (que se capitalizó junto con City Lands en 1978 con Jim Fletcher, ahora presidente del banco, como primer presidente), una subsidiaria de desarrollo comunitario de First Banco Nacional de Chicago, financiación de bonos exentos de impuestos por parte del Desarrollo de Viviendas de Illinois Autoridad, subvenciones en bloque para el desarrollo comunitario de la ciudad de Chicago, asistencia de alquiler de la Sección 8 del gobierno federal, sindicación de acciones a través de la Asociación Nacional de Vivienda y mucho más. Diferentes organizaciones abordaron diferentes partes del problema, que incluían 22 edificios, de los cuales 2 tuvieron que ser demolidos. El resultado final fue de 446 apartamentos subvencionados y reconstruidos por completo en 20 edificios, aproximadamente un tercio de todas las viviendas de alquiler de Parkside.

Al mismo tiempo, y esta, una vez más, es quizás la característica más importante de todos estos proyectos, South Shore Bank estuvo ahí para aprovechar este subsidio público concediendo docenas de préstamos a los pequeños empresarios inmobiliarios que aparecieron de la nada, al parecer, para comprar y rehabilitar sus propios edificios —sin subsidios— y aprovechar la repentina nueva atmósfera de optimismo, rejuvenecimiento y estabilidad. Este sexto elemento de nuestra estrategia de vivienda —la presencia de un banco comercial para conceder préstamos disciplinados, ordinarios y financiados de manera convencional a emprendedores privados— produce cuatro o cinco unidades de viviendas renovadas sin subsidio por cada unidad de rehabilitación subsidiada, una buena oferta tanto para los contribuyentes como para la comunidad.

Y una buena oferta para el banco. A pesar de que otros bancos hace tiempo que dejaron de poner líneas rojas a South Shore, South Shore Bank sigue ganando 75% de todos los préstamos multifamiliares. En nuestra cartera total de préstamos de$ 125 millones, préstamos inmobiliarios representan$ 75 millones, incluidos$ 55 millones en edificios multifamiliares. Nuestro rendimiento medio es de 11,25%, ligeramente por encima del mercado; nuestra tasa de morosidad (pagos de préstamos vencidos 30 días o más) tiene una media de 1% a 2%, frente a una media nacional de 3% a 5%; y nuestras pérdidas inmobiliarias ascendieron a una décima parte de 1% ($ 79 000) en 1990, muy por debajo de la media.

Si hubiéramos realizado un estudio de mercado en 1973 para hacernos una idea de cuántos posibles emprendedores teníamos en la comunidad para comprar, rehabilitar y luego administrar edificios de apartamentos como pequeñas empresas, la respuesta habría sido «ninguno». De hecho, estaban por todas partes. Algunos de ellos eran manitas y conserjes que trabajaban en edificios de otras personas. Algunos de ellos solo vivían en el vecindario y no tenían nada que ver con la vivienda en esa época.

Uno de nuestros empresarios inmobiliarios más exitosos dirigió un negocio de tintorería en el lado norte en 1973. Instado por un tío que había arreglado edificios y los había revendido, encontró un pequeño edificio de apartamentos en buenas condiciones, lo compró con el dinero que le prestamos (basándonos en sus ahorros, ingresos, flujo de caja proyectado y nuestro juicio sobre su carácter), lo arregló, lo alquiló e hizo pagos periódicos de su préstamo. Así que lo ayudamos a comprar un segundo edificio y un tercero. Cuando adquirió unas 50 unidades, dejó su trabajo y empezó a dedicarse a la vivienda a tiempo completo. Ahora ha trabajado en más de una docena de edificios y ha servido de modelo para al menos media docena de personas más que han utilizado sus habilidades y métodos para entrar en el negocio de la vivienda.

Hemos encontrado literalmente decenas de personas así, incluidas unas 200 parejas negras que renuevan un edificio de apartamentos y luego compran un segundo, un tercero y un cuarto. Forman un grupo de personas de pequeñas empresas que ningún estudio de mercado podría haber identificado. Eran invisibles y ahora son una industria, el centro de la recuperación de South Shore. Con la ayuda del banco y sin tasas concesionarias, han rehabilitado más de 6.000 unidades de viviendas de alquiler.

Una vez escuché una presentación de dos profesores del Instituto de Tecnología de Massachusetts sobre las redes de fabricación en Italia, donde miles de pequeños productores trabajan juntos para crear una industria de talla mundial. Al final, le pregunté a uno de ellos qué era lo que distinguía a estos emprendedores italianos de los demás. «Hay tres cosas», dijo. «Entienden la maquinaria, saben cómo gestionar una pequeña cantidad de capital y saben cómo cooperar y competir entre sí al mismo tiempo».

Si sustituimos la maquinaria por edificios, estas son precisamente las características que distinguen a nuestros emprendedores inmobiliarios familiares en South Shore de los propietarios de muchas otras comunidades. Saben cómo llevar el vapor de una caldera a una cámara frigorífica a 100 metros de distancia ajustando unas cuantas válvulas. Saben cómo sacar una cuarta parte de rehabilitación con un centavo. Y trabajan duro, comparten sus habilidades, enseñan sus secretos y se ayudan unos a otros a renovar, incluso cuando compiten en alquileres.

South Shore tiene un segundo grupo, más pequeño pero importante, de emprendedores inmobiliarios compuesto por conserjes croatas. Hay un inmigrante croata mayor que dirige una especie de dormitorio y club de fútbol para jóvenes croatas a pocos kilómetros de South Shore. Vienen a los Estados Unidos sin sus familias, él les consigue trabajo de conserje y, finalmente, los ayuda a encontrar un edificio para comprar y nos los trae para pedirnos un préstamo.

A lo largo de los años, tal vez 30 de esos jóvenes hayan reunido los requisitos para solicitar préstamos y todos hayan creado negocios de apartamentos exitosos. Parte de la razón es que Jim Bringley, nuestro director de préstamos inmobiliarios, es un juez de carácter maravilloso, pero otra parte de la razón es la misma receta italiana: experiencia, ingenio financiero y combinación de competencia y cooperación. Tal vez lo aprendan en el campo de fútbol. Tal vez sea la ética laboral de los inmigrantes. En cualquier caso, se ayudan unos a otros a arreglar sus edificios y, luego, compiten por los inquilinos.

Los empresarios negros y los conserjes croatas de South Shore crearon un enorme almacén de empresas a punto de ser aprovechado. El banco dio rienda suelta a sus energías importando los recursos que necesitaban para su desarrollo y dándoles acceso al crédito. Existen fuentes similares de emprendimiento en miles de barrios y áreas rurales desinvertidas de todo el país, pero representan una oportunidad que la mayoría de los banqueros y otros miembros de la clase media tienen dificultades para ver. Llegamos a lugares como South Shore con la idea preconcebida de que las personas de ingresos bajos y moderados, que no se visten, hablan ni escriben como nosotros, no tienen ideas. Creemos que no son tan inteligentes como nosotros ni tan capaces de operar en el mercado.

South Shore demuestra lo contrario. La banca de desarrollo deliberada y disciplinada en una comunidad desinvertida puede reactivar la economía local, reavivar la imaginación de su gente y restablecer la salud y la interdependencia normales de las fuerzas del mercado.

Cuando llegamos por primera vez a South Shore, las fuerzas normales del mercado apenas existían, ni en la vivienda, la venta minorista, la banca, ni en nada. Las viviendas multifamiliares son un buen ejemplo de un mercado complejo y restaurado en acción.

En los primeros días, cuando encontramos personas que parecían tener un buen riesgo crediticio, no teníamos que competir con otros bancos por sus negocios. Entre otras cosas, esto facilitó la aplicación de nuestra política de renovaciones. Sin embargo, hoy en día una persona puede comprar un edificio de apartamentos y pedir un préstamo a un banco sin requisitos de rehabilitación.

Sin embargo, mientras tanto, ha ocurrido algo interesante. Hoy, a menos que los propietarios de edificios mejoren sus propiedades, no van a conseguir buenos inquilinos. Así que los compradores, si saben algo del mercado, buscan un préstamo de rehabilitación para combinarlo con el préstamo de compra. El mercado, no South Shore Bank, les dice que renueven. Qué nosotros lo que tenía que hacer al principio lo hacen ahora para nosotros las fuerzas que ayudamos a restaurar.• • •

Cuando el Contralor de la Moneda se negó a permitir que el antiguo Banco Nacional de South Shore se mudara, dijo que «no había demostrado una razón convincente para abandonar su área de servicio». Para mí, esas palabras son convincentes, porque la idea de que los bancos tengan un área a la que deben prestar servicio sigue siendo anticuada.

El Bank of America es un buen ejemplo. A. P. Giannini lo fundó como el Banco de Italia para atender las necesidades financieras de lo que él llamaba «el hombrecito», y al día siguiente del terremoto e incendio de San Francisco de 1906, su banco hecho cenizas, Giannini instaló un mostrador en el paseo marítimo y prestó$ Había salvado 80 000 del incendio. «Vaya a casa y arregle esa casa», dijo a sus clientes. Ese toque humano era por lo que su banco era conocido.

Pero el banco pasó a tener un alcance regional, nacional y, luego, internacional. Descubrió las economías de escala y, en su búsqueda de mayores volúmenes y rendimientos, se orientó casi exclusivamente a las transacciones. Empezó a prestar tanto a los países como a las personas. Descubrió que podría generar más dinero financiando las LBO y los gigantescos desarrollos comerciales que prestando a particulares y pequeñas empresas.

Cuando Claire, la hija de Giannini, renunció al consejo de administración en 1985, la razón declarada fue que Bank of America se había alejado de los valores de su padre, entre ellos, su «voluntad de anteponer las necesidades humanas de la gente común y corriente a la ambición privada» y su insistencia en que el banco era «un fideicomisario corporativo con un gran propósito público».

Para atender a casi cualquier comunidad geográfica o social que podamos nombrar, los bancos deben ser pequeños o, como mínimo, mantener un enfoque local, y deben comprometerse con el desarrollo de la comunidad. Estas dos piezas son esenciales. No estoy diciendo que Bank of America tenga la obligación sagrada de preservar el estilo de gestión de Giannini. Lo que digo es que debemos animar al Bank of America y a todos los demás bancos de los Estados Unidos a hacer el tipo de banca de desarrollo local para la que Giannini creó su Banco de Italia.

El hecho es que incluso la mayoría de los bancos comerciales pequeños realizan poca labor de desarrollo eficaz. De las tres responsabilidades principales de un banco (proteger los depósitos, obtener una rentabilidad razonable del capital invertido y, reciclando los ahorros de la comunidad, contribuir a su crecimiento y vitalidad económicos), los banqueros en general hacen un buen trabajo en la primera y la segunda y un mal trabajo en la tercera.

Los banqueros de los pueblos pequeños no son diferentes. Son personas relativamente cómodas. Ganan suficiente dinero para satisfacer a sus accionistas. La FDIC protege a los depositantes. Simplemente no hay suficiente recompensa por correr el riesgo adicional de poner en negocios a personas que no lo han hecho antes.

Como cuestión de política pública, deberíamos conceder los nuevos privilegios que los banqueros buscan para sí mismos (la gestión de fondos de inversión, la banca interestatal, la suscripción de valores y más) solo a los bancos que demuestren el desempeño más ejemplar a la hora de satisfacer las necesidades crediticias de sus áreas de servicio comunitario. De hecho, estos privilegios deberían recaer únicamente en los bancos que utilicen activamente su «combinación única de recursos financieros y de gestión» para ayudar a remediar los males sociales del país.

En otras palabras, debemos vincular los privilegios bancarios con el desempeño de cada banco a la hora de lograr objetivos más amplios de política pública nacional. Los banqueros que logren los mejores resultados en el desarrollo comunitario deberían ser recompensados con una ventaja competitiva en el mercado, la oportunidad de expandirse y ofrecer servicios rentables pero por lo demás prohibidos. (Esto tendría la ventaja adicional de política pública de ralentizar a un ritmo manejable la prisa precipitada de las sociedades de cartera de bancos por explotar todos los nuevos poderes que se les pudieran conceder. El ejemplo con moraleja que hay que tener en cuenta es lo que le pasó a la industria del ahorro cuando se le concedieron nuevos poderes a principios de la década de 1980.)

La Shorebank Corporation demuestra que la Reserva Federal tenía razón hace 20 años. Con un costo relativamente bajo para el erario público, la nación debería repetir ahora nuestra experiencia positiva promoviendo el establecimiento de organizaciones permanentes de desarrollo urbano y rural con el poder de permanencia y los recursos adecuados. De la misma manera que las generaciones anteriores aprendieron la necesidad de hospitales, colegios y museos permanentes y autosuficientes, esta generación debe reconocer la necesidad de instituciones de desarrollo permanentes.

La política pública que rige las sociedades de cartera de bancos debería beneficiar directamente a todos los ciudadanos —especialmente a las personas con recursos modestos que intentan mejorar sus condiciones de vida— y no solo a los propietarios y administradores de los bancos.