La nueva obra gerencial

El trabajo gerencial está experimentando cambios tan enormes y rápidos que muchos directivos se reinventan su profesión a medida que avanzan. Con pocos precedentes que los guíen, están viendo cómo la jerarquía se desvanece y las claras distinciones entre el título, la tarea, el departamento e incluso la empresa se difuminan. Enfrentados a niveles extraordinarios de complejidad e interdependencia, ven cómo las fuentes tradicionales de poder se erosionan y las antiguas herramientas de motivación pierden su magia.

La causa es obvia. Las presiones competitivas obligan a las empresas a adoptar nuevas estrategias y estructuras flexibles. Muchas de ellas son conocidas: adquisiciones y desinversiones destinadas a combinaciones más centradas de actividades empresariales, reducciones del personal directivo y de los niveles jerárquicos, aumento del uso de recompensas basadas en el rendimiento. Otras estrategias son menos comunes, pero tienen un efecto aún más profundo. En un número creciente de empresas, por ejemplo, los vínculos horizontales entre pares están sustituyendo a los vínculos verticales como canales de actividad y comunicación. Las empresas piden al personal corporativo y a los departamentos funcionales que desempeñen un papel más estratégico con una mayor colaboración interdepartamental. Algunas organizaciones se están poniendo casi al revés: compran servicios que antes eran internos a proveedores externos, forman alianzas estratégicas y asociaciones entre proveedores y clientes que establecen relaciones externas internas que pueden influir en las políticas y prácticas de la empresa. A estas prácticas emergentes las llamo «posempresariales» porque implican la aplicación de la creatividad y la flexibilidad empresariales a las empresas establecidas.

Los expertos recomiendan encarecidamente estos cambios e instan a las organizaciones a ser más ágiles, menos burocráticas y más emprendedoras. Pero hasta ahora, los teóricos han prestado poca atención a las dramáticamente alteradas realidades del trabajo directivo en estas empresas transformadas. Ni siquiera tenemos buenas palabras para describir las nuevas relaciones. «Los superiores» y los «subordinados» no parecen exactos, e incluso «los jefes» y «su gente» implican más control y propiedad de los que realmente poseen los gerentes actuales. Además de todo, las trayectorias profesionales ya no son sencillas ni predecibles, sino que se han vuelto idiosincrásicas y confusas.

Algunos directivos ven el nuevo trabajo directivo como una pérdida de poder, ya que gran parte de su autoridad antes provenía de posiciones jerárquicas. Ahora que todo el mundo parece negociable, no saben cómo movilizar y motivar al personal. Para otros directivos, el cambio de funciones y tareas ofrece un mayor poder personal. Los siguientes casos prácticos ilustran las respuestas de tres directivos de tres sectores diferentes ante las oportunidades y los dilemas del cambio estructural.

Los nuevos dilemas gerenciales

En American Express, el CEO creó un programa llamado «Una empresa» para fomentar la colaboración entre las diferentes líneas de negocio. One Enterprise ha llevado a cabo una serie

…

Hank es vicepresidente e ingeniero jefe de un importante fabricante de maquinaria pesada que actúa agresivamente contra la competencia extranjera. Una de las principales prioridades de la empresa ha sido aumentar la velocidad, la calidad y la rentabilidad del desarrollo de los productos. Así que Hank trabajó con consultores para mejorar la colaboración entre la fabricación y otras funciones y para crear alianzas más estrechas entre la empresa y sus proveedores externos. Poco a poco, una operación altamente segmentada se convirtió en un proceso integrado en el que participaban equipos de proyecto procedentes de las divisiones de componentes, los departamentos funcionales y los proveedores externos. Pero a lo largo del camino, hubo varios efectos secundarios inusuales. Se superponían diferentes áreas de responsabilidad. Algunos técnicos y de fabricación estaban ubicados en el mismo lugar. Los enlaces de las áreas funcionales se unieron a los equipos de desarrollo más grandes. Lo más inusual de todo es que los equipos de proyectos tenían mucho contacto directo con los niveles superiores de la empresa.

Muchos de los directivos que dependían de Hank consideraron que estos cambios eran una pérdida de energía. No siempre sabían lo que hacía su gente, pero aun así creían que debían saberlo. Ya no participaban únicamente en las evaluaciones del desempeño; otras personas de otras funciones también tenían voz y algunas de ellas sabían más sobre el desempeño de los empleados en los proyectos. Las nuevas trayectorias profesionales hicieron que fuera menos importante complacer a los superiores directos para ascender en la línea funcional.

Además, los empleados solían pasar por alto a los directivos de Hank e interactuaban directamente con los responsables de la toma de decisiones dentro y fuera de la empresa. Algunos de los denominados subordinados tenían contacto con ejecutivos de división y altos funcionarios corporativos y, a veces, asistían a reuniones de estrategia de alto nivel a las que no estaban invitados sus directores.

Al principio, Hank pensó que la resistencia de sus directivos al nuevo proceso era solo el ruido normal asociado a cualquier cambio. Entonces empezó a darse cuenta de que estaba pasando algo más profundo. La reorganización desafió las nociones tradicionales sobre la función y el poder de los directivos y sacudió la jerarquía tradicional hasta sus raíces. Y nadie podía ver lo que ocupaba su lugar.

Las nuevas estrategias desafían el antiguo poder de los directivos y sacuden la jerarquía hasta sus raíces.

Cuando George se convirtió en director de un importante departamento corporativo de un gran holding bancario, pensó que había llegado. Su título y rango eran inconfundibles, y su departamento era responsable de determinar la política de líneas de productos para cientos de sucursales bancarias y los empleados virtuales —en opinión de George— que las dirigían. George dotó a su departamento de MBA y les prometió un ascenso rápido.

Entonces, la arena pareció moverse por debajo de él. Al perder posición en el mercado por primera vez en los últimos tiempos, el banco decidió hacer hincapié en el servicio de atención al cliente directo en las sucursales. Las personas que George consideraba empleados empezaron a apartarse de las pólizas estándar de George y a adaptar sus servicios a las condiciones del mercado local. En muchos casos, de hecho, exigieron servicios y respuestas al personal de George, y los resultados de sus solicitudes empezaron a figurar en las evaluaciones del desempeño del departamento de George. La gente de George pasaba cada vez más tiempo sobre el terreno con los gerentes de las sucursales, y el departamento de personal corporativo incluso intentaba asignar algunos de los MBA de George a puestos en sucursales y regiones.

Para complicar las cosas, la estrategia del banco incluía un papel cada vez mayor de la tecnología. George pensaba que, dado que no tenía control directo sobre el departamento de sistemas de información, no se le debía hacer plenamente responsable de todas las facetas del diseño e implementación del producto. Pero era plenamente responsable. Tuvo que contratar personas para que aprendieran la nueva tecnología y descubrieran cómo trabajar con ella. Además, el banco pedía a departamentos de productos como el de George que encontraran formas de vincular los productos existentes o desarrollar otros nuevos que cruzaran las categorías tradicionales. Así que la gente de George estaba a menudo fuera en equipos interdepartamentales justo cuando él los quería para alguna tarea interna.

En lugar de presidir un imperio ordenado como lo había hecho su predecesor, George presidió lo que le pareció un caos. El banco dijo que los altos ejecutivos deberían ser «líderes, no gerentes», pero George no sabía lo que eso significaba, sobre todo porque parecía que había perdido el control sobre las tareas, las actividades, las recompensas y las carreras de sus subordinados. Le molestaba lo que percibía como pérdida de estatus.

El CEO intentó demostrarle que los buenos resultados obtenidos con la nueva forma generarían grandes recompensas monetarias, gracias a un programa de bonificaciones basado en el rendimiento que sustituía gradualmente a los aumentos anuales más modestos. Pero las presiones sobre George también eran mayores, a diferencia de todo lo que había sufrido en su vida.

Para Sally, directora de compras de una innovadora empresa de ordenadores, una nueva estrategia organizativa era una ganancia más que una pérdida, aunque cambió su relación con las personas que dependían de ella. Menos de diez años después de terminar la universidad, la contrataron como analista (un trabajo semiprofesional y semiclerical) y luego la ascendieron a gerente de compras en un tranquilo departamento de personal. No esperaba ir mucho más lejos en lo que entonces era una jerarquía bien establecida. Pero tras una sorprendente recesión, la alta dirección animó a los empleados a replantearse las formas tradicionales de hacer las cosas. El jefe de Sally, el director de compras, sugirió que las «asociaciones» con los principales proveedores podrían mejorar la calidad, acelerar la innovación y reducir los costes.

Pronto, el remanso de Sally pasó a estar en el centro de la formulación de políticas y Sally comenzó a ayudar a dar forma a la estrategia. Organizó reuniones entre los altos ejecutivos de su empresa y los directores ejecutivos de los proveedores. Envió a su personal a contribuir con la inteligencia de los proveedores a los seminarios de la empresa sobre innovación técnica y dedicó más tiempo a diseñadores de productos y planificadores de fabricación. Guió a los altos ejecutivos en un recorrido por las instalaciones de los proveedores y viajó con ellos en el jet corporativo.

Como algunos proveedores también eran clientes importantes, el personal de Sally empezó a reunirse con frecuencia con los directores de marketing para compartir información y abordar problemas conjuntos. Sally y su grupo ahora también actuaban como defensores internos de los principales proveedores. Además, muchas de estas empresas externas contribuyen ahora a evaluar el desempeño de Sally y su equipo, y sus opiniones pesan casi tanto como las de sus superiores.

Como resultado de la nueva dirección de la empresa, Sally sintió más poder e influencia personales y sus vínculos con sus colegas de otras áreas y con la alta dirección se hicieron más fuertes. Pero ya no se sentía como una gerente que dirigía a sus subordinados. Su personal se había convertido en una fuente de recursos desplegada por muchos otros, además de Sally. Estaba entusiasmada con sus oportunidades personales, pero no estaba muy segura de que las personas que dirigía tuvieran la misma libertad de elegir sus propias tareas. Después de todo, ¿no era una prerrogativa del gerente?

Las historias muy diferentes de Hank, George y Sally dicen mucho sobre la naturaleza cambiante del trabajo gerencial. Por muy difícil que sea para los directivos más altos rehacer la estrategia y la estructura, es probable que ellos mismos conserven su identidad, estatus y control. Para los directivos que están por debajo de ellos, el cambio estructural suele ser mucho más difícil. A medida que las unidades de trabajo se vuelven más participativas y orientadas al equipo, y a medida que los profesionales y los trabajadores del conocimiento se hacen más prominentes, la distinción entre gerente y no gerente comienza a erosionarse.

En la nueva organización, es difícil distinguir a los gerentes de los que no son gerentes.

Para entender lo que los directivos deben hacer para lograr resultados en una empresa posempresarial, tenemos que analizar el panorama cambiante del funcionamiento de esas empresas. La imagen tiene cinco elementos:

1. Hay un mayor número y variedad de canales para tomar medidas y ejercer influencia.

2. Las relaciones de influencia están pasando de la vertical a la horizontal, de la cadena de mando a las redes de pares.

3. La distinción entre los gerentes y los gestionados está disminuyendo, especialmente en términos de información, control de las tareas y acceso a las relaciones externas.

4. Las relaciones externas son cada vez más importantes como fuentes de poder e influencia internas, incluso del desarrollo profesional.

5. Como resultado de los cuatro primeros cambios, el desarrollo profesional se ha hecho menos inteligible, pero también menos circunscrito. Hay menos rutas seguras hacia el éxito, lo que produce ansiedad. Al mismo tiempo, las trayectorias profesionales están más abiertas a la innovación, lo que genera oportunidades.

Para ayudar a las empresas a implementar sus estrategias organizativas competitivas, los directivos deben aprender nuevas formas de gestionar, enfrentarse a los cambios en sus propias bases de poder y reconocer la necesidad de nuevas formas de motivar a las personas.

Las bases del poder

Los cambios de los que he hablado pueden dar miedo a personas como George y los directivos que dependen de Hank, que se formaron para conocer su lugar, seguir órdenes, dejar que la empresa se ocupara de sus carreras, hacer las cosas según las reglas. El libro ha desaparecido. En la nueva empresa, los directivos solo pueden contar con ellos mismos para triunfar. Deben aprender a operar sin la muleta de la jerarquía. El puesto, el cargo y la autoridad ya no son herramientas adecuadas, no en un mundo en el que se alienta a los subordinados a pensar por sí mismos y en el que los directores tienen que trabajar de forma sinérgica con otros departamentos e incluso con otras empresas. El éxito depende cada vez más de aprovechar las fuentes de buenas ideas, de determinar quién es la colaboración necesaria para ponerlas en práctica y de trabajar con ambas para obtener resultados. En resumen, la nueva labor gerencial implica formas muy diferentes de obtener y utilizar el poder.

La empresa posempresarial no solo es más delgada y plana, sino que también tiene muchos más canales de acción. Proyectos interfuncionales, empresas conjuntas de unidades de negocio, foros de gestión laboral, fondos de innovación que generan actividades que van más allá de los presupuestos y líneas jerárquicas principales, asociaciones estratégicas con proveedores o clientes: todos estos son superposiciones en el organigrama tradicional, vías estratégicas que ignoran la cadena de mando.

Su existencia tiene varias implicaciones importantes. Por un lado, crean más centros de poder potenciales. A medida que aumentan las formas de combinar los recursos, la capacidad de mando disminuye. Las vías alternativas de comunicación, acceso a los recursos y ejecución erosionan la autoridad de los miembros de la cadena de mando nominal. En otras palabras, la oportunidad de aumentar la velocidad y la flexibilidad socava la jerarquía. A medida que se llevan a cabo más y más acciones estratégicas en estos canales, los trabajos que se centran en determinados departamentos pierden poder.

Como resultado, la capacidad de los directores para hacer las cosas depende más del número de redes en las que participan de forma centralizada que de su posición en la jerarquía. Por supuesto, el poder en cualquier organización siempre tiene un componente de red, pero el rango y la estructura formal antes eran más limitantes. Por ejemplo, el acceso a la información y la posibilidad de obtener apoyo informal solían limitarse a los pocos puntos de contacto autorizados oficialmente entre los departamentos o entre la empresa y sus proveedores o clientes. Hoy en día, estas barreras oficiales están desapareciendo, mientras que las llamadas redes informales ganan importancia.

En la organización emergente, los directivos añaden valor mediante la negociación, la intermediación en las interfaces, en lugar de presidir sus imperios individuales. Tradicionalmente, el trabajo de los altos ejecutivos o especialistas consistía en analizar el entorno empresarial en busca de nuevas ideas, oportunidades y recursos. Este tipo de análisis ambiental es ahora una parte importante del trabajo del gerente en todos los niveles y funciones. Y el entorno que se va a escanear incluye varias divisiones de la empresa, muchos posibles socios externos y grandes partes del mundo. Al mismo tiempo, se anima a las personas a pensar en lo que saben que podría tener valor en otros lugares. Un ingeniero que diseñe limpiaparabrisas, por ejemplo, podría descubrir las propiedades de la adhesión del caucho al vidrio que podrían ser útiles en otras áreas de fabricación.

Todos los gerentes deben pensar de manera interfuncional, ya que cada departamento tiene que desempeñar una función estratégica, entendiendo y contribuyendo a otras facetas de la empresa. En la empresa de Hank, los directores técnicos y el personal que trabajaba en la ingeniería de diseño solían concentrarse únicamente en sus propias áreas de especialización. Con el nuevo sistema, tienen que tener en cuenta lo que hace la fabricación y cómo lo hace. Necesitan visitar las plantas y entablar relaciones para poder hacer preguntas informadas.

Una corporación multinacional, deseosa de ampliar los usos de su producto principal, puso a su personal de I+D y de laboratorio en contacto directo con expertos en marketing para analizar las líneas de investigación. Del mismo modo, la excelente trayectoria económica del Centro de Nuevos Productos de Raytheon (docenas de nuevos productos y patentes que generan beneficios muchas veces superiores a sus costes de desarrollo) se debe a las conexiones que establece entre sus inventores y el personal de ingeniería y marketing de las unidades de negocio a las que presta servicios.

Esta función estratégica y colaborativa es particularmente importante para los directivos y profesionales del personal corporativo. Tienen que actuar como integradores y facilitadores, no como guardianes e intervencionistas. Necesitan vender sus servicios, justificarse ante las unidades de negocio a las que prestan servicio, literalmente competir con proveedores externos. Recientemente, General Foods fijó los gastos generales de los servicios de personal corporativo en forma de pago por uso. Anteriormente, estos cargos se asignaban de manera uniforme a los usuarios y a los no usuarios, o los servicios eran obligatorios. Los directores de producto a veces tenían que trabajar hasta ocho niveles de personal directivo y corporativo para que se aprobaran los planes de negocio. Ahora este personal debe demostrar, para satisfacción de sus clientes internos, que sus servicios añaden valor.

Por el contrario, algunos bancos todavía tienen departamentos de formación corporativa que hacen muy poco excepto estorbar. No imparten formación real, por ejemplo, pero siguen ejerciendo el poder de veto sobre las decisiones urgentes de formación de las divisiones y los contratos de consultoría.

A medida que los directivos y los profesionales dedican más tiempo a trabajar más allá de las fronteras con sus compañeros y socios sobre los que no tienen control directo, sus habilidades de negociación se convierten en activos esenciales. Las alianzas y las asociaciones transforman los contratos impersonales e independientes en relaciones que implican la planificación y la toma de decisiones conjuntas. Los competidores y adversarios internos se convierten en aliados de los que los directivos dependen para su propio éxito. Al mismo tiempo, cada vez más directivos de más niveles participan en el tipo de diplomacia externa que solo el CEO o miembros del personal seleccionado solían llevar a cabo.

Para añadir valor, los directivos piensan y trabajan más allá de las fronteras.

En los foros de colaboración que se crean, los directivos están más expuestos personalmente. Es la confianza lo que hace que las asociaciones funcionen. Dado que las empresas colaborativas suelen reunir a grupos con diferentes métodos, culturas, símbolos e incluso idiomas, hacer buenos negocios depende de la empatía, la habilidad de ponerse en el lugar de otras personas y apreciar sus objetivos. Esto se aplica no solo a las intrincadas empresas conjuntas mundiales, sino también a los esfuerzos de la ingeniería y la fabricación por trabajar juntos de manera más eficaz. La comunicación eficaz en un esfuerzo cooperativo se basa en algo más que un simple intercambio de información; las personas deben ser expertas en anticipar las respuestas de otros grupos. «Antes de que me entusiasmen demasiado las ideas de diseño de nuestro departamento», me dijo un director de ingeniería, «estoy aprendiendo a preguntarme: ‘¿Cuál es la postura de marketing al respecto? ¿Qué dirá la fabricación? Eso a veces me obliga a hacer cambios incluso antes de hablar con ellos».

El aumento del número de canales de contacto estratégico dentro de la organización posempresarial significa más oportunidades para que las personas con ideas o información impulsen la acción: los vendedores alientan a los gerentes de cuentas a crear asociaciones estratégicas con los clientes, por ejemplo, o los técnicos que buscan formas de aprovechar nuevos fondos de riesgo para desarrollar software. Además, los altos ejecutivos que tienen que dedicar más tiempo a las relaciones transfronterizas se ven obligados a delegar más responsabilidades en los directivos de nivel inferior. La delegación es un golpe más para la jerarquía, por supuesto, ya que los subordinados con mayor responsabilidad son más audaces a la hora de alzar la voz, desafiar a la autoridad y trazar su propio rumbo.

Por ejemplo, es común que los equipos de nuevas empresas se quejen públicamente de los departamentos de apoyo corporativos y rechacen su uso en favor de proveedores de servicios externos, a menudo para consternación de los superiores más ortodoxos. Un ejemplo más sorprendente ocurrió en una empresa de atención médica, donde los miembros de un grupo de trabajo encargado de encontrar sinergias entre tres líneas de negocio sorprendieron a los ejecutivos corporativos al criticar el comportamiento de la alta dirección en su informe. El servicio en el grupo de trabajo había creado una conciencia colectiva sobre un problema compartido y había dado a las personas el coraje de enfrentarlo.

La búsqueda de sinergias internas, el desarrollo de alianzas estratégicas y la promoción de nuevas empresas hacen hincapié en el aspecto político del trabajo de un líder. Los ejecutivos deben ser capaces de hacer malabares con un conjunto de circunscripciones en lugar de controlar un grupo de subordinados. Tienen que negociar y vender en lugar de tomar decisiones unilaterales y emitir órdenes. La tarea del líder, como reconoció Chester Barnard hace mucho tiempo, es desarrollar una red de relaciones de cooperación entre todas las personas, grupos y organizaciones que tienen algo que contribuir a una empresa económica. Las estrategias posempresariales aumentan la complejidad de esta tarea. Tras dirigir Teknowledge, un productor de software de sistemas experto, mediante alianzas de desarrollo con seis empresas, incluidas General Motors y Procter & Gamble, el presidente de la empresa, Lee Hecht, dijo que se sentía alcalde de una ciudad pequeña. «Tengo una circunscripción que no renunciará. Se necesita un montón de equilibrio». El tipo de poder que se logra a través de una red de partes interesadas es muy diferente del tipo de poder que ejercen los administradores en una burocracia tradicional. La nueva forma permite hacer más cosas, pero también lleva más tiempo. Y crea una ilusión sobre la libertad y la seguridad.

El ejecutivo actual debe negociar, vender ideas como cualquier otro político.

La ausencia de restricciones diarias, la admonición de asumir la responsabilidad, la pretensión de igualdad, la eliminación de los marcadores de estatus visibles, la prevalencia de diálogos sinceros en todos los niveles jerárquicos pueden dar a los empleados la falsa sensación de que toda jerarquía es cosa del pasado. Sin embargo, al mismo tiempo, los empleados siguen contando con la jerarquía para protegerlos cuando las cosas van mal. Esta combinación crearía la unión perfecta de libertad y apoyo: libertad cuando la gente quiere correr riesgos, apoyo cuando los riesgos no funcionan.

En realidad, también son posibles combinaciones menos benevolentes, combinaciones no de libertad y apoyo, sino de inseguridad y pérdida de control. A menudo en las empresas posemprendedoras se pretende que las diferencias de estatus no tienen nada que ver con el poder, que la deferencia que se les da a los altos ejecutivos se debe a sus calificaciones superiores y no al poder que tienen sobre el destino de los demás. Pero las personas que están en lo más alto del organigrama siguen ejerciendo el poder y, a veces, de formas que los directivos por debajo de ellos consideran arbitrarias. La libertad individual sin precedentes también se aplica a los altos directivos, que ahora son libres de hacer negocios antes inimaginables, pedir recortes inimaginables o lanzar adquisiciones inimaginables. Las reorganizaciones que las empresas emprenden en su búsqueda de nuevas sinergias pueden descubrir la posible imprevisibilidad y el capricho de las carreras corporativas. Un hombre cuya empresa estaba siendo objeto de una drástica reestructuración me dijo: «A pesar de toda mi participación en la propiedad, mi centralidad estratégica y mi voz en las decisiones, todavía puedo enfrentarme a un cambio de dirección que no es mi propia creación. Todavía me pueden reorganizar en una esquina. Todavía me pueden reubicar en el olvido. Todavía me pueden revisar con cargo al presupuesto especial de mi proyecto».

Estas realidades del poder, el cambio y la seguridad laboral son importantes porque afectan a la forma en que las personas ven a sus líderes. Cuando la ilusión de libertad y protección simultáneas se desvanece, el resultado puede ser una pérdida de motivación.

Fuentes de motivación

Una de las tareas esenciales e inmutables de los líderes es motivar y guiar el desempeño. Pero las herramientas de motivación cambian rápidamente. Cada vez más empresas eliminan los antiguos incentivos burocráticos y utilizan las oportunidades empresariales para atraer a los mejores talentos. Los directivos deben ejercer más liderazgo incluso cuando ven cómo su poder burocrático se escapa. El liderazgo, en resumen, es más difícil pero más crítico que nunca.

Debido a la imprevisibilidad de incluso la reestructuración más benigna, los directivos son menos capaces de garantizar un puesto en particular (o cualquier trabajo) sin importar el nivel de desempeño del subordinado. La reducción de los niveles jerárquicos reduce la capacidad del gerente de prometer ascensos. Los nuevos sistemas de compensación que hacen que las bonificaciones y los aumentos dependan de medidas objetivas de rendimiento y de las valoraciones de los equipos privan a los directivos de su función como únicos árbitros de los salarios más altos. Los equipos multifuncionales y multiempresariales pueden privar a los directivos de su derecho a dirigir o incluso a entender el trabajo que realizan sus supuestos subordinados. En cualquier caso, el cambio del trabajo rutinario, que estaba sujeto a supervisión, al trabajo de «conocimiento», que a menudo no lo es, erosiona la pretensión del gerente de tener una experiencia superior. Y las asociaciones y empresas que ponen a personas de nivel inferior en contacto directo entre sí más allá de las fronteras departamentales y empresariales reducen en gran medida el monopolio gerencial de la información. En un fabricante de productos de consumo envasados que sustituyó varios niveles de jerarquía por equipos, los miembros del equipo de la planta que estaban en contacto directo con la fuerza de ventas solían tener información sobre las tendencias de los pedidos de productos antes que los directores de marca de nivel superior, que establecían la política de productos.

Por si perder zanahorias y palos no fuera suficiente, muchos directivos ya no pueden dar a sus empleados normas laborales claras ni normas de procedimiento fáciles de dominar. Las empresas posemprendedoras buscan empleados que resuelvan problemas y tomen iniciativas y que hagan un esfuerzo adicional inesperado por el cliente. Para complicar aún más la situación, las complejidades del trabajo en la nueva organización (proyectos y relaciones que exigen atención en todas las direcciones) exacerban la sensación de sobrecarga.

Con las antiguas herramientas de motivación agotadas, los líderes necesitan incentivos nuevos y más eficaces para fomentar el alto rendimiento y fomentar el compromiso. Hay cinco herramientas nuevas:

Misión. Ayudar a las personas a creer en la importancia de su trabajo es esencial, especialmente cuando han desaparecido otras formas de certeza y seguridad. Los buenos líderes pueden inspirar a los demás con el poder y el entusiasmo de su visión y dar a las personas un sentido de propósito y orgullo por su trabajo. El orgullo suele ser una mejor fuente de motivación que la trayectoria profesional empresarial tradicional y el sistema de recompensas basado en los ascensos. Los profesionales técnicos, por ejemplo, suelen estar motivados más eficazmente por el deseo de que su trabajo contribuya a un producto final excelente.

Control de agenda. A medida que las trayectorias profesionales pierdan su certeza y el futuro de las empresas se haga menos predecible, las personas pueden al menos hacerse cargo de su propia vida profesional. Cada vez más profesionales dejan pasar los trabajos con glamour y prestigio en favor de trabajos que les dan un mayor control sobre sus propias actividades y dirección. Los líderes dan a sus subordinados esta oportunidad cuando les dan tiempo libre para trabajar en proyectos favoritos, cuando hacen hincapié en los resultados más que en los procedimientos y cuando delegan el trabajo y las decisiones sobre cómo hacerlo. La elección de su próximo proyecto es una gran recompensa para las personas que tienen un buen desempeño.

Participación en la creación de valor. Los incentivos empresariales que dan a los equipos una tajada del pastel son muy apropiados en las empresas colaborativas. Como las recompensas adicionales se basan únicamente en resultados mensurables, este enfoque también ahorra recursos. Las empresas innovadoras están experimentando con incentivos como las acciones fantasma para el desarrollo de nuevas empresas y otros logros estratégicos, la participación accionaria en la rentabilidad de los proyectos y las bonificaciones vinculadas a los principales objetivos de rendimiento. Dada la naturaleza multifuncional de muchos proyectos actuales, las recompensas de este tipo a veces tienen que llegar a todo el sistema, pero los directores individuales también pueden solicitar una bolsa de bonificaciones para sus propias áreas, siempre que, por supuesto, cumplan sus objetivos de rendimiento. Y todo el mundo puede compartir los tipos de recompensas que abundan y son gratuitas: premios y reconocimientos.

Aprendiendo. La oportunidad de aprender nuevas habilidades o aplicarlas en nuevos ámbitos es un factor de motivación importante en un entorno turbulento, ya que se orienta a garantizar el futuro. «La organización que aprende» promete convertirse en una palabra de moda empresarial de la década de 1990, ya que las empresas buscan aprender de forma más sistemática a partir de su experiencia y fomentar el aprendizaje continuo de sus empleados. En el mundo de la alta tecnología, en el que las personas entienden la incertidumbre, el atractivo de cualquier empresa suele residir en su capacidad de ofrecer aprendizaje y experiencia. Según este cálculo, el acceso a la formación, a los mentores y a los proyectos desafiantes es más importante que la paga o las prestaciones. Algunas empresas importantes (General Electric, por ejemplo) siempre han sido capaces de atraer a los mejores talentos, incluso cuando no podían prometer movilidad ascendente, porque la gente las ve como un campo de entrenamiento, un buen lugar para aprender y una valiosa incorporación a un currículum.

Reputación. La reputación es un recurso clave en las carreras profesionales y la oportunidad de mejorarla puede ser un gran motivador. La confianza del profesional en la reputación contrasta marcadamente con el anonimato del burócrata. Los profesionales tienen que hacerse un nombre, mientras que los directores y empleados corporativos tradicionales permanecían entre bastidores. De hecho, la acumulación de «capital» reputacional no solo proporciona un impulso inmediato al ego, sino también el tipo de publicidad que puede traer otras recompensas, incluso otras ofertas de trabajo. Los directivos pueden mejorar la reputación y mejorar la motivación creando estrellas, proporcionando abundante reconocimiento público y premios visibles, dando crédito a los autores de la innovación, dando publicidad a personas ajenas a sus propios departamentos e integrando a las personas en las redes organizacionales y profesionales.

La nueva organización colaborativa se basa en una lógica de asignaciones de trabajo flexibles, no de responsabilidades laborales fijas. Para promover la innovación y la capacidad de respuesta, dos de los imperativos competitivos actuales, los directivos tienen que ver esta nueva organización como un grupo de conjuntos de actividades, no como una estructura rígida. La labor de liderazgo de esta nueva corporación consistirá en organizar proyectos secuenciales y sincrónicos de diferente longitud y amplitud, a través de los cuales se moverán diferentes combinaciones de personas, según las tareas, los desafíos y las oportunidades a los que se enfrenten la zona y sus socios en un momento dado.

Los líderes tienen que crear proyectos con logros, hitos y fechas de finalización tangibles y, luego, delegar la responsabilidad de estos proyectos en las personas que los desarrollan. Los proyectos claramente delimitados pueden contrarrestar la sobrecarga al centrar los esfuerzos y pueden proporcionar motivación a corto plazo cuando el destino de la misión a largo plazo es incierto. La responsabilidad del proyecto lleva a ser propietario de los resultados y, a veces, sustituye a otras formas de recompensa. En las empresas en las que los equipos de desarrollo de productos definen y dirigen sus propios proyectos, los miembros suelen decir que la mayor compensación que reciben es ver los anuncios de sus productos. «¡Ey, eso es mío! ¡Yo lo hice!» un ingeniero me contó que pregonó a su familia la primera vez que vio un anuncio sobre la innovación de su grupo.

Este sentido de propiedad, junto con un plazo definido, pueden impulsar niveles de esfuerzo más altos. Siempre que las personas se dedican a proyectos creativos o de resolución de problemas que tendrán resultados tangibles antes de las fechas límite, suelen venir a todas horas, a pensar en el proyecto en su tiempo libre e invertir en él enormes sumas de energía física y emocional. Saber que el proyecto va a terminar y que su finalización será motivo de recompensa y reconocimiento hace que sea posible esforzarse mucho más.

A los líderes de la nueva organización no les faltan herramientas de motivación, pero las herramientas son diferentes a las de los burócratas corporativos tradicionales. Las nuevas recompensas no se basan en el estatus sino en la contribución, y no consisten en ascensos regulares y aumentos salariales automáticos, sino en el entusiasmo por la misión y una parte de la gloria y los logros del éxito. La nueva seguridad no es la seguridad laboral (un trabajo garantizado pase lo que pase) sino empleabilidad seguridad: aumento del valor en los mercados laborales internos y externos. El compromiso con la organización sigue siendo importante, pero hoy en día los directores fomentan el compromiso ofreciendo oportunidades de proyectos. La nueva lealtad no es hacia el jefe ni hacia la empresa, sino hacia los proyectos que hacen realidad una misión y ofrecen desafíos, crecimiento y crédito por los resultados.

Las antiguas bases de la autoridad gerencial se están erosionando y están sustituyendo nuevas herramientas de liderazgo. Los directivos cuyo poder provenía de la jerarquía y que estaban acostumbrados a un área limitada de control personal están aprendiendo a cambiar sus perspectivas y ampliar sus horizontes. La nueva labor de dirección consiste en ir más allá de un área de responsabilidad definida para detectar las oportunidades y en formar equipos de proyectos extraídos de cualquier ámbito relevante para abordarlas. Implica la comunicación y la colaboración entre las funciones, las divisiones y las empresas cuyas actividades y recursos se superponen. Por lo tanto, el rango, el cargo o el estatuto oficial serán factores menos importantes para el éxito en la nueva labor de dirección que tener los conocimientos, las habilidades y la sensibilidad necesarios para movilizar a las personas y motivarlas a dar lo mejor de sí.